企業(yè)內(nèi)部利益相關(guān)者之間的利益沖突及其平衡機理分析

1、企業(yè)內(nèi)部利益相關(guān)者之間的利益沖突及其平衡機理分析摘要本文根據(jù)國內(nèi)有關(guān)學(xué)者對企業(yè)利益相關(guān)者的定義，對其內(nèi)部利益相關(guān)者之間的利益沖突進行分析，主要分析以大股東為中心的與內(nèi)部利益相關(guān)者（小股東、企業(yè)經(jīng)營管理者、員工等）之間的利益沖突。通過對企業(yè)內(nèi)部利益相關(guān)者之間的利益沖突的對比分析，研究企業(yè)利益相關(guān)者的利益訴求及相互之間存在利益沖突，進而提由平衡企業(yè)內(nèi)部利益相關(guān)者之間利益沖突的具體建議，以供企業(yè)內(nèi)部各利益相關(guān)者參考借鑒。關(guān)鍵詞企業(yè)利益相關(guān)者利益沖突企業(yè)利益相關(guān)者是以契約為基礎(chǔ)，與企業(yè)形成特定的經(jīng)濟關(guān)系，從中獲取回報，并承擔(dān)一定的企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險的個人或團體。1主要包括：股東（外部股東、內(nèi)部股東）、企業(yè)管

2、理者、員工、銀行、債權(quán)人、供？?商、顧客、同行競爭者、當(dāng)?shù)卣?、社區(qū)、社會團體和公共媒體等。2恩格斯說“第一既定社會的經(jīng)濟關(guān)系首先表現(xiàn)為利益”3按照利益相關(guān)者的內(nèi)外部聯(lián)系，企業(yè)利益相關(guān)者之間的利益沖突大致可以分為兩大類：一類是以大股東為中心的與內(nèi)部利益相關(guān)者（小股東、企業(yè)經(jīng)營管理者、員工等）之間的利益沖突；另一類是以企業(yè)為中心的與外部利益相關(guān)者（政府、社區(qū)、供應(yīng)商、顧客、同行競爭單位、債權(quán)人等）之間的沖突。本文主要討論研究分析以大股東為中心的與內(nèi)部利益相關(guān)者（小股東、企業(yè)經(jīng)營管理者、員工）之間的利益沖突。一、大股東與小股東之間的利益沖突在企業(yè)中大股東與小股東之間的利益沖突最為常見，同時，也是比

3、較容易引社會關(guān)注的事件。他們之間的利益沖突歸納起來有以下幾方面4:（一）控股權(quán)爭奪的利益沖突股東大會是企業(yè)的最高權(quán)力機構(gòu)，大股東在股東大會中擁有的投票權(quán)通常是最多的，在董事會和監(jiān)事會中也占有大部分席位。一般情況下大股東掌握了企業(yè)的控股權(quán)，就意味著掌控了公司的人事任免權(quán)、財務(wù)支配權(quán)、資產(chǎn)配置權(quán)等一系列重要權(quán)力。2015年，寶能系入股萬科地產(chǎn)后，發(fā)生了一系列事件，社會各方對此事進行了熱議，但從事件的本質(zhì)上看這是一個控股權(quán)爭奪的案例。加拿大學(xué)者柴芬斯指由：“一家公司的股東之間也會存在著潛在的不和?！?主要是少數(shù)股東擔(dān)心控股股東把公司視為自己個人的領(lǐng)地，并向直屬企業(yè)轉(zhuǎn)讓優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)或核心業(yè)務(wù)，從而形成利益

4、輸送鏈條。（二）企業(yè)經(jīng)營決策上的利益沖突在企業(yè)重大決策的投票中，大股東往往能以較大的優(yōu)勢表達自己的意見并能順利通過有利于自己的表決，其他利益相關(guān)者無法左右企業(yè)的重大決策。企業(yè)在進行兼并收購其他目標(biāo)企業(yè)決策時，有些大股東在小股東毫不知情的情況下，收購前就與被收購企業(yè)就評估價格、評估機構(gòu)的選擇、收購方式等關(guān)鍵問題上已基本達成共識。另外，有些大股東為了達到向其他企業(yè)進行利益輸送的目的，披著決策程序的合法外衣，通過提高收購企業(yè)的評估價后再進行收購，嚴(yán)重損害了其他小股東的利益。在企業(yè)的日常運營管理當(dāng)中，公司的總經(jīng)理基本上都是控股股東選派，在經(jīng)營理念、企業(yè)文化、日常管理制度、工作流程等方面都受到控股股東的

5、潛在影響，其他參股小股東難以左右企業(yè)日常經(jīng)營的決策。（三）股利分配沖突大股東和小股東投資企業(yè)的最終目的是股利分紅，股利分紅的一般分配原則是同股同權(quán)、同股同利。但這未必是完全公平、公正的。一些大股東常常按照有利于自己的分配方式和分配時機制定股利分紅的方案，而其他小股東由于在股利分配上的決策話語權(quán)不大，只能聽之任之，被動地接受。二、股東與經(jīng)營管理者的利益沖突在現(xiàn)代企業(yè)中，所有權(quán)與經(jīng)營管理權(quán)常常是分離的。企業(yè)經(jīng)營中的各種權(quán)利已不在股東手里。6股東是以企業(yè)利潤最大化原則來要求企業(yè)經(jīng)營管理者實施企業(yè)的運營管理，而企業(yè)經(jīng)營管理者則以有利于自身收入的最大化和職業(yè)生涯可持續(xù)發(fā)展做由企業(yè)的經(jīng)營決策，兩者在企業(yè)經(jīng)

6、營管理上存在差異。因此，企業(yè)的股東與經(jīng)營管理者之間產(chǎn)生的沖突是不可避免的。他們之間的利益沖突有以下幾個方面：（一）主要利益訴求的沖突股東是企業(yè)所有權(quán)的擁有者，企業(yè)的財產(chǎn)是股東投資的，股東享有企業(yè)的剩余控制權(quán)和剩余索取權(quán)，股東目標(biāo)是企業(yè)利潤最大化。而經(jīng)營管理者則是股東聘請的，主要任務(wù)是為股東經(jīng)營好企業(yè)，其目標(biāo)是薪酬收入最大化，權(quán)力不斷增加和聲望不斷提升。兩者之間是委托與代理的關(guān)系，在各自的目標(biāo)定位方面存在較大的差異，也是兩者利益沖突的根源。（二）風(fēng)險重視程度的沖突企業(yè)的財產(chǎn)是股東投資的，企業(yè)的重大經(jīng)營決策都由股東會或董事會集體研究決定，目的是為更加科學(xué)有效地規(guī)避風(fēng)險，體現(xiàn)股東的決策意圖。而經(jīng)營者

7、只能在董事會的授權(quán)范圍內(nèi)，依照董事會的決議，在年度的財務(wù)預(yù)算范圍內(nèi)開展經(jīng)營管理工作，風(fēng)險重視程度相對較弱。同時，經(jīng)營者是受聘于企業(yè)股東，沒有或少量持有公司股票，企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險雖然與其有一定的關(guān)系，但相比股東而言，風(fēng)險較小。因此,在企業(yè)的日常運營管理中，由于兩者在對待風(fēng)險的重視程度方面存在較大的差異，容易產(chǎn)生了較大的利益沖突。（三）盡職程度的道德風(fēng)險沖突當(dāng)企業(yè)管理者盡職程度較差或未必以公司最大利益為前提進行經(jīng)營時，就會由現(xiàn)管理者塹壕效應(yīng)。7由于股東與經(jīng)營管理者之間是委托代理關(guān)系，也是授權(quán)與被授權(quán)的關(guān)系，經(jīng)營管理者的利益和股東的利益常常通過簽訂合同來約定，但在工作的敬業(yè)度和盡職度等主觀判斷上，股東

8、難以用量化的指標(biāo)對被授權(quán)的經(jīng)營管理者做由準(zhǔn)確的衡量，存在盡職程度的道德風(fēng)險。莫些經(jīng)營管理者由于私心，在管理上可能會由現(xiàn)任人唯親、排除異己、搞小圈子等不良現(xiàn)象；在經(jīng)營上生現(xiàn)缺乏積極主動性，經(jīng)營不作為、推諉責(zé)任的情況；為了應(yīng)付工作考核粉飾財務(wù)報表或者虛報數(shù)據(jù)；在工作作風(fēng)上，容易由現(xiàn)公費私用、挪用公款宴請朋友、親人，借外由洽談業(yè)務(wù)之名行個人享樂旅游觀光之實。（四）戰(zhàn)略意識差異的沖突股東對企業(yè)生存發(fā)展具有較為長遠的戰(zhàn)略眼光，在企業(yè)的各階段發(fā)展中有較好的前瞻性、全面性、長期性的籌劃和布局。對于經(jīng)營管理者由于受聘于股東，如果在企業(yè)中沒有持股，純粹是一種聘用關(guān)系，缺乏歸屬感和事業(yè)心，不太關(guān)心或重視企業(yè)的中長

9、期發(fā)展愿景，更多地關(guān)心短期的經(jīng)營業(yè)績，以便提高個人的薪酬待遇和職業(yè)聲望，兩者在戰(zhàn)略意識上有明顯的差異。（五）看待員工關(guān)系態(tài)度上的沖突由于股東不參與企業(yè)具體的經(jīng)營管理工作，與員工相處的機會不多，對員工的了解也不深，導(dǎo)致在看待員工關(guān)系的態(tài)度上與經(jīng)營管理者不同。股東希望成本越低越好，而經(jīng)營管理者則希望通過增加薪酬待遇提高員工積極性，兩者在看待員工薪酬待遇上存在較大的差異，通常在員工薪酬方案設(shè)計或待遇調(diào)整上發(fā)生意見分歧。三、股東與員工的利益沖突員工受聘于股東，員工的努力程度影響著企業(yè)的發(fā)展，也影響股東的投資收益。企業(yè)是股東經(jīng)營的載體，是員工展現(xiàn)自我、實現(xiàn)自我的舞臺，企業(yè)的發(fā)展離不開員工，需要員工的支持

10、和付由。員工和股東之間的關(guān)系是共生共存，緊密相連的，但在利益分配、風(fēng)險承擔(dān)等方面兩者所處的立場不一樣，存在著利益沖突，具體如下：（一）利益分配方式的差異沖突員工受雇于企業(yè)為企業(yè)服務(wù)，員工付由自己的勞動力獲得勞動報酬。員工在企業(yè)的利益分配上是按勞動合同？s定,以工資為主，輔以一定的獎勵和法定的福利待遇。股東在企業(yè)的利益分配上是按生資比例享受利潤分成。兩者在企業(yè)的利益分配上截然不同，在企業(yè)的經(jīng)營上各自的付由與承擔(dān)的責(zé)任也不盡相同，為企業(yè)的盡職努力程度也不一樣。因此，雙方在企業(yè)的日常工作中，看待同一事件問題的角度、立場、態(tài)度等方面存在差異，容易產(chǎn)生沖突。（二）在風(fēng)險承擔(dān)方面上員工一般不參與企業(yè)的日常

11、經(jīng)營決策，只負責(zé)決策后的執(zhí)行，也不用承擔(dān)決策后產(chǎn)生的風(fēng)險，通常也不太關(guān)心企業(yè)的發(fā)展方向、發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)展目標(biāo)等重大問題。企業(yè)的風(fēng)險基本由高層管理者把控，若經(jīng)營管理者經(jīng)營不善，企業(yè)將面臨關(guān)停或倒閉風(fēng)險，員工也面臨失業(yè)的風(fēng)險。由此可見，員工與股東的利益沖突產(chǎn)生于地位的不平等，特別在享有的權(quán)利和風(fēng)險的承擔(dān)上也不對等，是導(dǎo)致雙方利益沖突的重要原因。四、企業(yè)內(nèi)部利益相關(guān)者的利益平衡機理分析（一）完善公司內(nèi)部的治理機制，聘請專業(yè)的外部獨立董事企業(yè)內(nèi)部利益相關(guān)者中，大股東與小股東在控股權(quán)、經(jīng)營決策、風(fēng)險承擔(dān)、股利分配、兼并收購等方面存在利益沖突，要平衡好大股東與小股東之間的利益，解決雙方之間的猜疑或不信任感，

12、關(guān)鍵要有一套適合企業(yè)的公司治理機制。第一，加強企業(yè)董事會的建設(shè)，適當(dāng)調(diào)整小股東在股東大會或董事會的比例，增加小股東在股東大會、董事會中的發(fā)言權(quán)；第二，根據(jù)董事會的人數(shù)，按一定比例聘請專業(yè)的外部獨立董事，真正發(fā)揮外部獨立董事的專業(yè)能力和監(jiān)督管理職能，并保證其不受任何第三方影響?yīng)毩⑿惺苟碌臋?quán)利，使董事會的決策更加科學(xué)合理、陽光公正、不偏不倚；第三，企業(yè)應(yīng)該著重提升高級管理人員的綜合素質(zhì)，特別在專業(yè)的管理理論、實操能力、決策能力、戰(zhàn)略管理、大局觀念、社會責(zé)任感和事業(yè)心等方面的素質(zhì)。培養(yǎng)優(yōu)秀管理者的，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供有力的人才支持；第四，企業(yè)應(yīng)充分發(fā)揮監(jiān)事會在企業(yè)日常重大經(jīng)營決策的監(jiān)管作用，為

13、企業(yè)的正確決策提供監(jiān)管保障。（二）建立健全職業(yè)經(jīng)理人選拔、培養(yǎng)、考核機制股東與經(jīng)營管理者之間是委托與代理關(guān)系。在企業(yè)的實際運營當(dāng)中，為更好規(guī)范和激勵經(jīng)營管理者的行為，股東通常把可以事先預(yù)知的經(jīng)營事項或行為通過書面文件或合同的方式明確授權(quán)，約定經(jīng)營管理者的權(quán)利和義務(wù)。除此以外，股東還會建立一系列的考核機制約束和監(jiān)督企業(yè)經(jīng)營管理者，以其達到合理的授權(quán)和有效制衡。第一，國家在職業(yè)經(jīng)理人的評定標(biāo)準(zhǔn)、入庫管理、考核標(biāo)準(zhǔn)、職業(yè)操守信用體系等方面應(yīng)該由臺更具操作性的指引，為職業(yè)經(jīng)理人創(chuàng)造一個成長的平臺；第二，現(xiàn)代企業(yè)常用的辦法是建立年度KPI考核指標(biāo)或運用與薪酬桂鉤的EVA（經(jīng)濟增加值）管理系統(tǒng)，對企業(yè)的經(jīng)

14、營管理者進行任期內(nèi)的工作考核。企業(yè)要不斷完善職業(yè)經(jīng)理人的選拔、培養(yǎng)、任用、考核等制度，并建立與市場相適應(yīng)的用人機制。企業(yè)可以采取方式多樣的措施激勵職業(yè)經(jīng)理人，如設(shè)立期權(quán)、員工持股、年終分紅、重大業(yè)績獎勵、彈性的福利等，并加強與政府人才管理部門溝通，及時將相關(guān)情況上報到職業(yè)經(jīng)理人管理平臺，供政府及其他企業(yè)借鑒參考；第三，職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)該要注重個人綜合素質(zhì)的提升，加強職業(yè)道德、職業(yè)素養(yǎng)的培養(yǎng)，加強企業(yè)管理的專業(yè)理論學(xué)習(xí)、管理實操的訓(xùn)練，增強大局觀念、事業(yè)心、社會責(zé)任感的意識，提升企業(yè)的團隊凝聚力和戰(zhàn)斗力。（三）適度實施員工持股計劃員工持股計劃是眾多企業(yè)激勵核心員工、留住人才的一項有效的舉措。員工持股

15、可以增強其對企業(yè)的歸屬感和事業(yè)心。員工持股可以有效地把員工利益和企業(yè)發(fā)展捆綁在一起，從而形成一股合勁，提升團隊的凝聚力和戰(zhàn)斗力。員工持股最主要的作用是能夠吸引和留住優(yōu)秀的人才，并能有效地減少股東與員工之間的利益沖突。員工持股計劃的實施需要根據(jù)企業(yè)性質(zhì)、所處的發(fā)展階段、業(yè)務(wù)情況和人才儲備等情況而定。8國有企業(yè)在實施員工持股的范圍的選擇、持股的數(shù)量限制、持股對象范圍的控制、交易程序的設(shè)定、制度保障等方面與民營企業(yè)存在較大的差別。目前國有企業(yè)主要在國有企業(yè)的子公司或人才資源、技術(shù)貢獻比較大的高科技企業(yè)、科研院所單位內(nèi)實施管理層和員工持股。另外，在持股數(shù)量和持股對象方面也作曲相應(yīng)的規(guī)定；在持股比例方面

16、，不是全員持股，更不是平均持股。總之，實施員工持股計劃要結(jié)合企業(yè)的發(fā)展情況、員工利益訴求等實際情況而制定不同方案，這樣才能更好地平衡企業(yè)內(nèi)部利益相關(guān)者的利益沖突。（四）加強企業(yè)文化的建設(shè)，增強信念，提升員工的凝聚力9企業(yè)文化是企業(yè)全體成員共同認(rèn)可和接受的、可以傳承的價值觀、道德規(guī)范、行為規(guī)范和企業(yè)形象標(biāo)準(zhǔn)的總稱，是物質(zhì)文化和精神文化的總和?？梢哉f企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，它可以有效地調(diào)和員工之間的矛盾，為企業(yè)的發(fā)展提供源源不斷的精神信念和內(nèi)生動力。企業(yè)文化對企業(yè)發(fā)展的重要性就不言而喻。企業(yè)文化的建設(shè)重點應(yīng)放在企業(yè)文化的物質(zhì)文化層面和精神層面上，同時，爭取企業(yè)核心領(lǐng)導(dǎo)的重視和支持，提升企業(yè)人領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)

17、、人格魅力將有助于企業(yè)文化的建設(shè)。在平衡企業(yè)內(nèi)部利益相關(guān)之間的利益沖突時，企業(yè)要充分發(fā)揮陽光公正、積極向上、團結(jié)一致的企業(yè)文化作用，使其成為企業(yè)內(nèi)部利益相關(guān)者之間平衡利益沖突的潤滑劑，從而減少企業(yè)內(nèi)部隔閡、增強互信，最終提升全體員工的凝聚力和戰(zhàn)斗力。五、結(jié)語本文主要分析以大股東為中心的與內(nèi)部利益相關(guān)者之間的利益沖突。由于各種原因，企業(yè)內(nèi)部利益相關(guān)者之間存在利益沖突。為了更好解決利益沖突，本文提由完善公司內(nèi)部的治理機制，建立健全職業(yè)經(jīng)理人選拔、培養(yǎng)、考核機制，適度實施員工持股計劃，加強企業(yè)文化建設(shè)等建議，供企業(yè)各利益相關(guān)者參考。（作者單位為廣州市蓮花山保稅區(qū)投資管理有限公司）參考文獻1陳宏輝.企業(yè)利益相關(guān)者的利益要求：理論與實證研究M.北京：經(jīng)濟管理由版社，2004:106.2劉美玉.企業(yè)利益相關(guān)者共同治理與相互制衡研究M.北京：北京師范大學(xué)生版社，2010:43.3張雄，陳章亮.經(jīng)濟哲學(xué)一一經(jīng)濟理念與市場智慧M.昆明：云南人民由版社，2000:392.4林曉銀.股東利益的沖突與平衡一一探尋股東關(guān)系的基本原則J.法學(xué)評論，2001（1）.5布