企業(yè)ERP實(shí)施難點(diǎn)全對(duì)策

1、企業(yè)ERP實(shí)施難點(diǎn)全對(duì)策引言：加入WTO,企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境發(fā)生了全然的變化，全球化、信息化、過剩的經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來，要求企業(yè)必須建立高效、動(dòng)態(tài)的快速反映系統(tǒng)，而目前中國企業(yè)卻普遍適應(yīng)不良。信息化是企業(yè)的必定選擇，也是提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的利器和手段。自20世紀(jì)七八十年代，國內(nèi)企業(yè)就開始開發(fā)實(shí)施MRPII,近年來，ERP市場(chǎng)如火如荼，許多企業(yè)使用并已購買ERP產(chǎn)品，但企業(yè)實(shí)施ERP難點(diǎn)多、矛盾多、不可控因素多，實(shí)施ERP并獲得成功的企業(yè)甚少。而從1998年開始實(shí)施ERP的西安鐵路信號(hào)工廠，通過幾年的摸索，已逐步走出了一條相對(duì)成功的中國式實(shí)施ERP的道路。西安鐵路信號(hào)工廠在實(shí)施ERP過程中積存的一些體會(huì)和教

2、訓(xùn)，將會(huì)使國內(nèi)企業(yè)專門是國有大型企業(yè)在實(shí)施ERP過程中少走一些彎路。一、中國企業(yè)面臨的咨詢題中國企業(yè)面臨的最大咨詢題確實(shí)是治理。隨著中國加入WTO和全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的加快，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整會(huì)在整個(gè)世界范疇內(nèi)進(jìn)行。企業(yè)能否在市場(chǎng)上贏得競(jìng)爭(zhēng)，能否具備連續(xù)進(jìn)展的能力，關(guān)鍵在于治理。在全球競(jìng)爭(zhēng)猛烈的大市場(chǎng)中，不管是流程式依舊離散式的制造業(yè)，不管是單件生產(chǎn)、多品種小批量生產(chǎn)、少品種重復(fù)生產(chǎn)依舊標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品大量生產(chǎn)的制造，制造業(yè)內(nèi)部治理都可能遇到以下一些咨詢題：如企業(yè)可能擁有杰出的銷售人員推銷產(chǎn)品，然而生產(chǎn)線上的工人卻沒有方法如期交貨；車間治理人員則埋怨講采購部門沒有及時(shí)供應(yīng)他們所需要的原料，實(shí)際上，采購部門

3、的效率過高，倉庫里囤積的某些材料10年都用不完，倉庫庫位飽和，資金周轉(zhuǎn)專門慢；許多企業(yè)要用613個(gè)星期的時(shí)刻，才能運(yùn)算出所需要的物料量，因此訂貨周期只能為613個(gè)星期；訂貨單和采購單上的日期和缺料單上的日期都不相同，沒有一個(gè)是確信的；財(cái)務(wù)部門不信任倉庫部門的數(shù)據(jù)，不以它來運(yùn)算制造成本不能否認(rèn)，以上這些情形正是我們大多數(shù)企業(yè)目前所面臨的一個(gè)嚴(yán)肅的治理咨詢題，然而，針對(duì)這一現(xiàn)象，我們又能有什幺有效的方法來解決它呢？一一事實(shí)是，在中國的企業(yè)界還沒有完全意識(shí)到這一咨詢題的嚴(yán)峻性的時(shí)候，國外的ERP/MRPII的軟件廠商早已悄然地走進(jìn)了中國市場(chǎng)，并隨著時(shí)刻的推移，ERP開始逐步被中國的企業(yè)界、理論界所認(rèn)

4、識(shí)。二、ERP系統(tǒng)是企業(yè)提升治理的必定選擇當(dāng)前國內(nèi)多數(shù)企業(yè)業(yè)務(wù)執(zhí)行的范疇彈性較大，而且現(xiàn)代化技術(shù)設(shè)施不是專門先進(jìn)，面對(duì)時(shí)刻變化的市場(chǎng)相對(duì)較困難。中國企業(yè)在工廠治理上花了專門大力氣，如降耗、減員增效等，但都不系統(tǒng)，就事論事，是間斷性的、表面的，沒有總結(jié)內(nèi)在的規(guī)律。中國企業(yè)既要考慮自軀體制的轉(zhuǎn)換和治理的加大，又要適應(yīng)市場(chǎng)的快速變化。因此，提升企業(yè)綜合治理水平、市場(chǎng)應(yīng)變能力，是中國企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。這就需要一套全面的ERP系統(tǒng)來關(guān)心企業(yè)進(jìn)行治理。ERP治理系統(tǒng)具有雙重核心，即治理思想和信息技術(shù)。ERP確實(shí)是運(yùn)用信息技術(shù)將企業(yè)內(nèi)的資金流、物流和信息流進(jìn)行有效集成，使其和諧運(yùn)作，從而實(shí)現(xiàn)整個(gè)系統(tǒng)工作績(jī)效最

5、優(yōu)。信息流是企業(yè)的神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。治理信息在企業(yè)中的流淌有三個(gè)方向：一是向上流淌信息，從基層到中層再到高層，這是信息的匯總過程；二是從上層向中層再向下層的向下流淌信息，這是對(duì)戰(zhàn)略、目標(biāo)、方向的分解過程；三是水平流淌信息，這是部門之間的溝通和和諧過程。信息必須真實(shí)、準(zhǔn)確和及時(shí)，才能保證組織的效能，實(shí)施ERP能夠帶來高效率的信息傳遞，這要緊表現(xiàn)在信息格式規(guī)范化、傳遞渠道固定化以及預(yù)警提醒功能，從而使信息的傳遞順暢、不失真。物流好比企業(yè)的消化系統(tǒng)。改善物流速度和質(zhì)量的關(guān)鍵是BPR(BusinessProcessReengineering)業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，運(yùn)用信息化手段會(huì)對(duì)業(yè)務(wù)流程產(chǎn)生諸多阻礙，它能夠自

6、動(dòng)去除某一環(huán)節(jié)的人工操作，改變流程順序或?qū)嵤┢叫谢?，?yán)密監(jiān)視過程的狀態(tài)和目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)不同任務(wù)和過程間的集成，排除過程中的中介活動(dòng)，越過空間來和諧過程，改進(jìn)對(duì)決策信息的分析，從而使得基礎(chǔ)治理周全、規(guī)范，領(lǐng)導(dǎo)監(jiān)控及時(shí)準(zhǔn)確。資金流猶如血液循環(huán)系統(tǒng)，也是企業(yè)運(yùn)營質(zhì)量的綜合反映。借助工具可及時(shí)發(fā)覺和操縱原料過量與停工待料現(xiàn)象、產(chǎn)品積壓現(xiàn)象及銷售環(huán)節(jié)的呆帳現(xiàn)象，及時(shí)解決白費(fèi)咨詢題，及時(shí)暴露治理瓶頸，解決企業(yè)中普遍存在的財(cái)務(wù)治理僅限于事后核算而無事前和過程操縱的咨詢題。ERP實(shí)現(xiàn)了信息流、物流、資金流的集成，從而實(shí)現(xiàn)資源共享。同時(shí)，對(duì)信息的及時(shí)高效處理，減輕了加工負(fù)擔(dān)，對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)、分析與挖掘，提煉了知識(shí)。

7、綜上所述，實(shí)施ERP確能有效解決企業(yè)的諸多困擾，提升綜合治理。三、實(shí)施ERP的難點(diǎn)ERP項(xiàng)目是一個(gè)龐大的系統(tǒng)工程。ERP在中國近十年的歷程中，既有專門多令人矚目的成功案例，也有許多失敗的典型。如何在ERP實(shí)施這條布滿溝溝坎坎的大道上一路走好，是眾多企業(yè)越來越迫切需要解決的咨詢題，因此分析和解決ERP實(shí)施過程中的難點(diǎn)，能有效地推動(dòng)ERP實(shí)施走向成功。目前實(shí)施ERP的要緊難點(diǎn)集中在以下方面：第一，目標(biāo)不明確。多數(shù)企業(yè)錯(cuò)誤的認(rèn)為ERP實(shí)施是一項(xiàng)簡(jiǎn)單的企業(yè)信息化建設(shè)工程或企業(yè)治理信息系統(tǒng)工程。目標(biāo)設(shè)得過高或過低，就專門容易模糊不清。目標(biāo)一模糊，就專門難落實(shí)到具體的實(shí)施工作中，不顧重點(diǎn)，胡子眉毛一把抓，

8、導(dǎo)致投資過大、收效甚微、實(shí)施乏力的狀況。明確的實(shí)施目標(biāo)對(duì)實(shí)施ERP項(xiàng)目而言，就仿佛大海彼岸的港灣，如果沒有具體、明確的航行目標(biāo)和方向，輪船專門容易受到各種不同環(huán)境因素的阻礙而迷失方向。第二，認(rèn)識(shí)不明確。對(duì)ERP項(xiàng)目只視為運(yùn)算機(jī)項(xiàng)目，對(duì)治理思想、治理軟件、治理信息系統(tǒng)三個(gè)概念缺乏深刻的明白得和認(rèn)識(shí)。運(yùn)算機(jī)系統(tǒng)不是治理目的，而是治理工具；ERP項(xiàng)目不是運(yùn)算機(jī)項(xiàng)目，而是治理工程,是企業(yè)治理模式的全面創(chuàng)新，是一場(chǎng)深刻的治理革命，工作量大，涉及面廣，實(shí)施周期長(zhǎng)，是一項(xiàng)專門復(fù)雜的治理系統(tǒng)工程。第三，企業(yè)基礎(chǔ)治理薄弱。中國企業(yè)基礎(chǔ)治理薄弱，普遍存在無法可依、有法不依的現(xiàn)象，企業(yè)缺乏戰(zhàn)略觀念、系統(tǒng)觀念；他們對(duì)

9、業(yè)務(wù)流程、財(cái)務(wù)核算等簡(jiǎn)單流程都不能理順；客戶數(shù)據(jù)在銷售部和財(cái)務(wù)部都不能統(tǒng)一，更不要講銷售和分銷的業(yè)務(wù)流程；這些先天不足因?yàn)閷?duì)手的薄弱而被掩蓋，但加入WTO后，隨著擁有戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)和綜合資源優(yōu)勢(shì)的跨國公司的進(jìn)入，這些薄弱環(huán)節(jié)已凸顯出來。由于治理基礎(chǔ)薄弱，企業(yè)全然不具備實(shí)施ERP的前提條件，甚至不存在業(yè)務(wù)流程再造的咨詢題，而是業(yè)務(wù)流程新建的咨詢題。長(zhǎng)期缺乏先進(jìn)理念始終如一的貫徹，勢(shì)必?zé)o法實(shí)施與運(yùn)用奠定在一定治理哲學(xué)指導(dǎo)下的ERP系統(tǒng)，即使是素養(yǎng)優(yōu)良的企業(yè)也會(huì)因外部市場(chǎng)環(huán)境的不規(guī)范而難以規(guī)范運(yùn)作。第四，人才匱乏。企業(yè)自行開發(fā)軟件費(fèi)時(shí)、費(fèi)鈔票，究其緣故是人才匱乏；軟件供應(yīng)商各有長(zhǎng)短，用戶難以辨不優(yōu)劣及適用

10、性。新知識(shí)面廣、量大，更新速度快，難以全面把握；企業(yè)個(gè)性與行業(yè)個(gè)性差異大，企業(yè)治理基礎(chǔ)與側(cè)重點(diǎn)各有不同，導(dǎo)致難以開發(fā)出既先進(jìn)又經(jīng)濟(jì)有用且能具有市場(chǎng)推廣價(jià)值的軟件。第五，實(shí)施矛盾多。ERP的集成性與實(shí)施中部門間和諧困難的矛盾，ERP的先進(jìn)性與企業(yè)人員素養(yǎng)差的矛盾，應(yīng)用范疇廣與數(shù)據(jù)預(yù)備工作量浩大的矛盾，打算的精確性與IT系統(tǒng)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)差的矛盾，較長(zhǎng)的實(shí)施周期與IT技術(shù)快速更新的矛盾，企業(yè)需求與系統(tǒng)工作重心偏差的矛盾，高投入與慢收益的矛盾，較長(zhǎng)的實(shí)施周期與企業(yè)“一把手”重視程度及心理承擔(dān)力的矛盾等。第六，不可控因素多。ERP涉及到企業(yè)治理理念的變革、流程的新建、重組與再造及企業(yè)資源的整合，因此被稱為“

11、一把手”工程，但“一把手”工程本身就不可控；對(duì)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的唯獨(dú)性、完整性、準(zhǔn)確性要求不可控；因?qū)嵤┤藛T的素養(yǎng)因素使得實(shí)施質(zhì)量不可控；因不同層次需求不一致，使得需求與驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)不可控；因各方存在職能與觀念的錯(cuò)位，常導(dǎo)致實(shí)施主體缺位現(xiàn)象。這些因素最終導(dǎo)致實(shí)施周期、成本不可控。以上諸多矛盾，如不加以妥善解決，就會(huì)加大實(shí)施ERP的投資風(fēng)險(xiǎn)。四、實(shí)施ERP的若干計(jì)策ERP實(shí)施成功的標(biāo)志是系統(tǒng)運(yùn)行集成化、業(yè)務(wù)流程合理化、績(jī)效監(jiān)控動(dòng)態(tài)化、治理改善連續(xù)化。成功實(shí)施ERP會(huì)給企業(yè)帶來看得見的效益，會(huì)使市場(chǎng)反應(yīng)速度加快，產(chǎn)品生產(chǎn)周期加快，資金周轉(zhuǎn)速度加快，客戶中意度提升，產(chǎn)品質(zhì)量提升，總成本降低，最終提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力

12、?？偨Y(jié)我廠在實(shí)施ERP過程中的一些體會(huì)，提出以下計(jì)策：第一，與企業(yè)"一把手"達(dá)成共識(shí)ERP項(xiàng)目的開始。ERP不是終點(diǎn)，是一條起跑線。企業(yè)實(shí)施ERP是整個(gè)治理變革的開始。當(dāng)企業(yè)需要重新組織和整合自己的資源時(shí)，就必將面臨著變革，這些變革包括：業(yè)務(wù)流程、人員配置、產(chǎn)品配置的合理化。那幺領(lǐng)導(dǎo)這場(chǎng)變革的只能是企業(yè)"一把手",只有他與項(xiàng)目組達(dá)成共識(shí)，ERP項(xiàng)目才能開始。第二，明確項(xiàng)目實(shí)施目標(biāo)。實(shí)施ERP是一項(xiàng)深刻的治理革命，是一場(chǎng)耗資大、實(shí)施周期長(zhǎng)、涉及面廣的系統(tǒng)工程，因此需要進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃，做好立項(xiàng)分析，包括對(duì)經(jīng)費(fèi)預(yù)算、過程操縱、人力配備、組織保證等咨詢題進(jìn)行系統(tǒng)設(shè)

13、計(jì)，明確實(shí)施目標(biāo)。明確的、切實(shí)可行的實(shí)施目標(biāo)是ERP成功實(shí)施的保證，也是衡量一個(gè)ERP項(xiàng)目成功與否的標(biāo)準(zhǔn)。ERP項(xiàng)目的實(shí)施目標(biāo)是要基于企業(yè)的差不多情形、企業(yè)的進(jìn)展戰(zhàn)略目標(biāo)。ERP項(xiàng)目實(shí)施組通過對(duì)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)與不足、阻礙企業(yè)進(jìn)展的瓶頸進(jìn)行全面分析，提出企業(yè)信息化建設(shè)的需求與期望，制定項(xiàng)目的總目標(biāo)、分目標(biāo)與分時(shí)期目標(biāo)。第三，全面考察，選準(zhǔn)軟件供應(yīng)商。第一企業(yè)要明確自身的目的與需求，先作自我分析與診斷，然后要深入考察多家供應(yīng)商及供應(yīng)商服務(wù)的客戶，必要時(shí)請(qǐng)治理咨詢機(jī)構(gòu)參與謀劃和鑒不。企業(yè)要做好投入產(chǎn)出分析，注意成本的合理性，既不要片面追求功能全面的軟件造成白費(fèi)，也不必為節(jié)約一時(shí)成本致使所選軟件無法滿足企

14、業(yè)進(jìn)展需求，兼顧有用與開放。軟件應(yīng)為治理服務(wù)，而非治理適應(yīng)軟件，不能本末倒置。軟件要適合于企業(yè)的流程，吻合度要高，如此才能減少二次開發(fā)量，保證實(shí)施周期，順利進(jìn)行BPR。供應(yīng)商最好有同行業(yè)客戶的服務(wù)體會(huì)，要有成功實(shí)施ERP的案例，如此才會(huì)降低實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)，并能在軟件編碼體系等基礎(chǔ)數(shù)據(jù)預(yù)備中大大縮短實(shí)施周期。同時(shí)要考察軟件供應(yīng)商的綜合實(shí)力、實(shí)施人員素養(yǎng)及其后續(xù)服務(wù)的能力。選軟件供應(yīng)商如同選擇婚侶，不可不慎，選好合作伙伴就成功了一半。建議在選擇ERP軟件產(chǎn)品的時(shí)，應(yīng)考慮以下幾個(gè)因素：1、軟件公司的性質(zhì)；2、軟件公司的開發(fā)能力；3、軟件公司的服務(wù)體系和服務(wù)能力；4、軟件產(chǎn)品的易用性；5、軟件產(chǎn)品的擴(kuò)展性；

15、6、軟件產(chǎn)品的升級(jí)性；7、軟件產(chǎn)品的生命周期；8、軟件產(chǎn)品的價(jià)格體系；第四，金子塔式的實(shí)施團(tuán)隊(duì)。要想成功實(shí)施ERP,必須有一批熟知ERP治理思想、把握軟件技術(shù)，同時(shí)又有中國環(huán)境下組織實(shí)施ERP項(xiàng)目體會(huì)的實(shí)施顧咨詢隊(duì)伍，實(shí)施ERP項(xiàng)目要依靠整個(gè)團(tuán)隊(duì)。成立由企業(yè)“一把手”掛帥的金字塔式的專題組來治理整個(gè)項(xiàng)目，選擇并配備得力的受托人。在金字塔的底部是應(yīng)用顧咨詢包括業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)和技術(shù)實(shí)現(xiàn)兩大部分負(fù)責(zé)項(xiàng)目的實(shí)現(xiàn)，中間一層是治理顧咨詢保證項(xiàng)目的成功度，操縱項(xiàng)目的進(jìn)度和方向，頂端是咨詢顧咨詢，要緊負(fù)責(zé)整合業(yè)務(wù)，提升治理。應(yīng)用顧咨詢與企業(yè)的具體業(yè)務(wù)人員和技術(shù)人員緊密合作，治理顧咨詢與企業(yè)中層領(lǐng)導(dǎo)配合，咨詢顧咨詢與

16、企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行溝通。通過這種方式使整個(gè)項(xiàng)目?jī)?nèi)部能夠承上啟下相互協(xié)作，在每個(gè)環(huán)節(jié)都保證暢通。第五，明確的需求分析，可行的實(shí)施方案。企業(yè)并不一定對(duì)自己存在的咨詢題和需求了如指掌，需要咨詢顧咨詢提供有價(jià)值的參考建議。咨詢顧咨詢需要對(duì)企業(yè)進(jìn)行整體情形、企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營治理活動(dòng)的主流程進(jìn)行詳細(xì)的調(diào)研，關(guān)心企業(yè)從諸多的咨詢題中歸結(jié)出亟待解決的咨詢題，以此作為事件的驅(qū)動(dòng)點(diǎn)，使實(shí)施目標(biāo)更明確。應(yīng)注意的是，用戶的需求不是一成不變的固定值，而是動(dòng)態(tài)的。耐心聽取基層操作人員的疑咨詢、困難和要求，建立彼此間的信任與合作關(guān)系，項(xiàng)目的實(shí)施才容易成功。第六，重視培訓(xùn)，并貫穿始終。ERP是借用一種新的治理模式來改造原企業(yè)舊的

17、治理模式，是先進(jìn)的、行之有效的治理思想和方法。它基于治理思想、治理技術(shù)、運(yùn)算機(jī)技術(shù)的進(jìn)展成就，反映了企業(yè)的供應(yīng)鏈。成功實(shí)施ERP,必須重視培訓(xùn)，而培訓(xùn)絕不僅僅是單純系統(tǒng)操作的培訓(xùn)，從項(xiàng)目的實(shí)施開始到后期，相應(yīng)的培訓(xùn)差不多上貫穿始終的，分時(shí)期、分內(nèi)容、分人員、分管里層次地分不進(jìn)行系統(tǒng)的培訓(xùn)。培訓(xùn)還必須要有完整的培訓(xùn)知識(shí)庫，注重科學(xué)性、有效性、有用性，分時(shí)期、分層次進(jìn)行，借助培訓(xùn)手段統(tǒng)一職員的認(rèn)識(shí)，提升治理理念和技術(shù)技能。否則軟件用上了，但職員未必真正同意；觀念上同意了，數(shù)據(jù)、制度未必能到位。ERP是整體管明白得決方案，要防止將軟件降格為對(duì)手工操作的電子化。第七，切實(shí)做好BPR一業(yè)務(wù)流程重組。BP

18、R曾被稱作是“復(fù)原美國競(jìng)爭(zhēng)力的唯獨(dú)途徑”，BPR是成功實(shí)施ERP的基礎(chǔ)。在進(jìn)行BPR之前，必須對(duì)所有的流程從有無效率、是否合理的角度進(jìn)行凝視，然后從不合理且無效率的業(yè)務(wù)流程入手，逐一規(guī)范和調(diào)整。由于治理流程效率低下，導(dǎo)致產(chǎn)銷周期長(zhǎng)，決策過程遲緩，使得企業(yè)無法承接多批小量訂單，無法承接短交期訂單，無法及時(shí)推出適應(yīng)市場(chǎng)變化的新品；更有甚者，顯現(xiàn)流程出錯(cuò)偏失，導(dǎo)致治理決策錯(cuò)誤、不當(dāng)庫存、不當(dāng)采購、重制重修、不良品產(chǎn)生等。BPR須遵循以下原則：面向供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)流程，注重整體流程優(yōu)化，組織依流程定，而不是流程依組織定，充分發(fā)揮每個(gè)人在整體流程中的作用，利用信息技術(shù)和諧分散與集中的矛盾，實(shí)現(xiàn)從職能治理到面向

19、業(yè)務(wù)流程治理轉(zhuǎn)變。第八,企業(yè)規(guī)章制度的更新與落實(shí)。在實(shí)施ERP的同時(shí)，要下大力氣對(duì)企業(yè)以往的制度做合理的調(diào)整和修改，使它能夠?qū)?xiàng)目的實(shí)施起到推動(dòng)作用。除了由運(yùn)算機(jī)技術(shù)人員對(duì)硬件網(wǎng)絡(luò)設(shè)施的愛護(hù)外，各個(gè)部門操作人員的數(shù)據(jù)及時(shí)更新尤為重要。如我廠推行的ERP企業(yè)資源治理有關(guān)規(guī)定、運(yùn)算機(jī)治理方法等慣標(biāo)文件和下發(fā)的近百份ERP通知為西安鐵路信號(hào)工廠ERP項(xiàng)目的順利實(shí)施鋪平了道路。第九，決戰(zhàn)一基礎(chǔ)數(shù)據(jù)預(yù)備。在整個(gè)目標(biāo)被確定以后，有一個(gè)環(huán)節(jié)專門重要，即基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的預(yù)備。前期的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)預(yù)備是保證系統(tǒng)正確運(yùn)行的關(guān)鍵。專門多企業(yè)實(shí)施其它的系統(tǒng)往往在那個(gè)環(huán)節(jié)停滯不前，最終導(dǎo)致失敗。同樣我們要把那個(gè)環(huán)節(jié)看得專門重要，并稱之為決戰(zhàn)。制造型企業(yè)的數(shù)據(jù)不僅復(fù)雜，而且在開始時(shí)期會(huì)專門不規(guī)范。這些數(shù)據(jù)包括：客戶數(shù)據(jù)、供應(yīng)商數(shù)據(jù)、物料數(shù)據(jù)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、工序及工藝等靜態(tài)數(shù)據(jù)，還包括庫存、客戶訂單，發(fā)貨，交貨、發(fā)票，應(yīng)收，應(yīng)對(duì)等每時(shí)每刻會(huì)變化的動(dòng)態(tài)數(shù)據(jù)。第十，加大進(jìn)度操縱。ERP的實(shí)施大體上分三個(gè)時(shí)期：前期要緊是基礎(chǔ)數(shù)據(jù)預(yù)備，進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化；中期進(jìn)行交接面界定，業(yè)務(wù)流程重組；后期是實(shí)施適應(yīng)期，實(shí)行手工與運(yùn)算機(jī)并行作業(yè)，逐步解決原手工作業(yè)對(duì)運(yùn)算機(jī)作業(yè)的不適應(yīng)性。實(shí)施過程具體包括項(xiàng)目啟動(dòng)、組