企業(yè)管理信息系統(tǒng)報告

1、企業(yè)管理信息系統(tǒng)報告關(guān)于XX集團費控系統(tǒng)項目的實踐報告、八刖言錯誤!未定義書簽。集團簡介錯誤!未定義書簽。2.行業(yè)竟?fàn)幏治鲥e誤!未定義書簽。3.實施費控系統(tǒng)必要性錯誤!未定義書簽。4.實踐內(nèi)容及項目目標(biāo)錯誤!未定義書簽。（1）實踐內(nèi)容錯誤!未定義書簽。（2）項目目標(biāo)錯誤!未定義書簽。5.費控系統(tǒng)設(shè)計開發(fā)過程錯誤!未定義書簽。（1）需求確認錯誤!未定義書簽。（2）系統(tǒng)分析與設(shè)計錯誤!未定義書簽。6.費控系統(tǒng)項目過程與成果.錯誤!未定義書簽。（1）項目上線過程錯誤!未定義書簽。（2）項目成果錯誤!未定義書簽。（3）項目成功因素錯誤!未定義書簽。7.費控系統(tǒng)項目問題及建議.錯誤!未定義書簽。(1)

2、項目風(fēng)險(2) 系統(tǒng)功能缺陷(3) 關(guān)于系統(tǒng)建設(shè)的建議錯誤!未定義書簽錯誤!未定義書簽錯誤!未定義書簽錯誤!未定義書簽錯誤!未定義書簽錯誤!未定義書簽8.總結(jié)錯誤！未定義書簽。隨著財務(wù)共享模式在國內(nèi)的逐漸流行，特別是在產(chǎn)品業(yè)務(wù)相對簡單但組織架構(gòu)復(fù)雜的金融行業(yè)，已有多家知名企業(yè)建立了財務(wù)共享服務(wù)中心，已成為服務(wù)行業(yè)財務(wù)管理模式的趨勢；而建立財務(wù)共享，一般優(yōu)先實現(xiàn)的是最簡單的費用共享，因而上線一套智能的費用報銷與預(yù)算管控系統(tǒng)就變得尤為重要，它是支撐財務(wù)共享服務(wù)建設(shè)的基石，也是一個企業(yè)降本增效、提高市場競爭力的關(guān)鍵因素；所以我此次主要以某金融行業(yè)集團企業(yè)（以下簡稱A集團）開發(fā)實施費控系統(tǒng)為主要實踐研

3、究課題。集團簡介XX集團成立于2010年，是一家快速發(fā)展的集團化、綜合性的專業(yè)金融服務(wù)機構(gòu),總部位于廣東，業(yè)務(wù)涉及普惠金融、消費金融、財富管理、投資管理，在全國27個省市開設(shè)了300多家分支機構(gòu)，境外業(yè)務(wù)輻射迪拜、澳洲、倫敦、紐約等國際金融中心。2. 行業(yè)竟?fàn)幏治霰局嫒輨?chuàng)新的原則，近幾年XX集團已發(fā)展成為互聯(lián)網(wǎng)金融行業(yè)的領(lǐng)頭企業(yè)之一，但隨著集團組織機構(gòu)的快速擴展，公司各類費用成本居高不下，集團對異地機構(gòu)的費用管控愈發(fā)困難，加之2015年起國家對互聯(lián)網(wǎng)金融行業(yè)發(fā)展的扶持，全國順勢涌現(xiàn)出大量網(wǎng)貸金融企業(yè)，竟?fàn)幵絹碓郊ち?，迫切需要A集團全面降本增效；3. 實施費控系統(tǒng)必要性XX集團面臨的競爭壓力和

4、監(jiān)管壓力越大，企業(yè)要想生存，就必須全面降本增效，必須強化對預(yù)算和費用報銷的管控，并使內(nèi)部日常管理合規(guī)化；但當(dāng)前企業(yè)各類報銷僅通過0A進行簡單流程審批，存在三項大問題使用A集團迫切需要上線一套費控系統(tǒng)來支撐管理： 舊0A報銷審批未進行任何預(yù)算管控，企業(yè)預(yù)算管理體系形同虛設(shè)，企業(yè)事后必須承擔(dān)各類已經(jīng)發(fā)生的費用成本； 財務(wù)花費大量人力在報銷單據(jù)的審批和手工記賬上，很難從事更有價值的財務(wù)分析工作，無法發(fā)揮財務(wù)應(yīng)有的價值； 舊0A系統(tǒng)功能局限已無法支撐集團組織架構(gòu)的快速擴展及頻繁變更，系統(tǒng)各類工作流均受影響； 財務(wù)中心高層領(lǐng)導(dǎo)初步有實施財務(wù)共享管理模式的想法，而前提是必須有財務(wù)系統(tǒng)支持，企業(yè)組織變革前必

5、須要系統(tǒng)建設(shè)先行；經(jīng)過公司財務(wù)與IT管理團隊認真評估與分析后，決定替換企業(yè)0A系統(tǒng)并實施費控系統(tǒng)；而經(jīng)過多輪系統(tǒng)選型，最終選擇一家國內(nèi)優(yōu)秀的0A廠商，在0A系統(tǒng)上擴展預(yù)算與報銷模塊；實踐內(nèi)容及項目目標(biāo)（1）實踐內(nèi)容我在公司負責(zé)公司項目管理工作，并有技術(shù)背景及管理經(jīng)驗，所以參與本次費控系統(tǒng)開發(fā)實施項目的整個過程；（2）項目目標(biāo)在專業(yè)供應(yīng)商的協(xié)助下，成功替換掉舊0A系統(tǒng)，以支撐全集團各類辦公流程的審批；實施該供應(yīng)商的費控系統(tǒng)模塊，實現(xiàn)系統(tǒng)報銷預(yù)算管控及報銷標(biāo)準管控的自動化，并對接財務(wù)核算系統(tǒng)自動記賬與付款，解放財務(wù)基礎(chǔ)核算人力；費控系統(tǒng)設(shè)計開發(fā)過程因A集團選擇的費控系統(tǒng)為0A擴展模塊，非專業(yè)的費控

6、系統(tǒng)，功能模塊搭建過程基本上為定制開發(fā)，由財務(wù)部門提出具體需求，財務(wù)、IT、供應(yīng)商共同設(shè)計后，由供應(yīng)商在0A系統(tǒng)框架上進行開發(fā)；其中IT部門開發(fā)經(jīng)理擔(dān)任甲方項目經(jīng)理，集團財務(wù)中心系統(tǒng)經(jīng)理擔(dān)任產(chǎn)品經(jīng)理，IT運維工程師兼任測試經(jīng)理；（1）需求確認項目啟動會召開后，由集團財務(wù)中心的財務(wù)系統(tǒng)經(jīng)理統(tǒng)籌，并在供應(yīng)商費控專家的引導(dǎo)下，經(jīng)過一周的焦點小組訪談，財務(wù)團隊將系統(tǒng)選型階段的核心需求進行細化與完善，并完成表單格式及業(yè)務(wù)流程初步設(shè)計，關(guān)鍵功能需求如下： 系統(tǒng)預(yù)算模塊需提供的預(yù)算導(dǎo)入功能，按月度進行管控，支持預(yù)算月度清零及滾動兩種模式，預(yù)算導(dǎo)入后經(jīng)集團審批才會生效；提供預(yù)算調(diào)整審批單，支持預(yù)算變更及預(yù)算追

7、加； 系統(tǒng)報銷模塊需提供的借款單、還款單、差旅費報銷單、對外付款單、預(yù)付款單、普通報銷單，所有報銷單據(jù)提交時經(jīng)過預(yù)算校驗，無預(yù)算不能提交，單據(jù)審批完成后扣減預(yù)算；借款與還款不關(guān)聯(lián)預(yù)算，支持報銷時同步核銷借款； 所有單據(jù)審批流程均支持按不同金額或特殊字段配置不同審批流程，具體流程按各公司提供的權(quán)簽表配置； 報銷單據(jù)審批完成后對接軟件自動生成記賬憑證與付款單，再由出納提交銀企互聯(lián)系統(tǒng)付款； 支持移動端審批，支持多種瀏覽器； 自動計算報銷標(biāo)準及控制，支持報銷單據(jù)部分關(guān)鍵字段可由部分審批節(jié)點修改，支持批量審批與批量記賬等等；A集團系統(tǒng)表單格式設(shè)計樣例:差旅費報銷單NO:自動提交日期：年月日出差人：（默

8、認為提交人，含工號）費用歸屬部門（成本中心）*：提交人：自動出差人職位：自動岀差人公司：自動（顯示全路徑）提交人部門：自動出差人部門：自動岀差事由：.是否借款：口借款金額：手輸核準金額：會計手輸收款人賬戶名：自動收款人開戶行：自動收款人賬號：自動預(yù)計還款日：手輸申請總額：自動金額單位：元No開始日結(jié)束日岀差天數(shù)岀發(fā)地目的地出行方式是否自訂出差目的城際交通費住宿費市內(nèi)交通費補助其/、它合計1日期控件選日期控件選自動算，可改飛機、高鐵、火車、汽車、船、自駕口機票口酒店手輸手輸手輸手輸自動算手輸自動算收款人賬號：自動收款人賬戶名：自動收款人開戶行：自動實際付款備注：附件*:提交暫存取消A集團報銷付款

9、業(yè)務(wù)系統(tǒng)流程設(shè)計:會計岀納開始2）系統(tǒng)分析與設(shè)計 單據(jù)界面設(shè)計按財務(wù)提供的需求文件進行系統(tǒng)單據(jù)字段設(shè)計與排版； 復(fù)雜功能開發(fā)按財務(wù)要求的字段邏輯及管控需求，對關(guān)鍵字段進行開發(fā),如差旅補貼按地域、職級、出差時間自動進行計算，預(yù)算調(diào)整時金額合計字段必須等于0，以及單據(jù)上各類金額之間的邏輯關(guān)系等； 系統(tǒng)對接費控單據(jù)部分字段或功能涉及到第三方對接：A、各類系統(tǒng)單據(jù)上的公司、部門/成本中心、供應(yīng)商、職員及銀行賬戶均需從其他系統(tǒng)獲取；B費控系統(tǒng)報銷審批完成后自動向會計核算系統(tǒng)拋轉(zhuǎn)憑證及付款單，并且將核算系統(tǒng)生成的記賬憑證與付款單號、付款狀態(tài)反填寫至費控系統(tǒng)；經(jīng)過項目經(jīng)理全力協(xié)調(diào)會計核算系統(tǒng)、HR系統(tǒng)供應(yīng)商

10、進行多輪溝通、獲取字段設(shè)計與聯(lián)調(diào)，成功完成三方系統(tǒng)對接；完成的系統(tǒng)對接與數(shù)據(jù)交互圖如下： 流程設(shè)計因A集團屬于新興金融公司，架構(gòu)擴張或重組幅度非常大，人員與崗位變動頻繁,新0A與費控系統(tǒng)標(biāo)準功能對A集團的流程支持仍有限，經(jīng)過整個項目團隊(含HR全面評估與精心與設(shè)計，最后決定流程節(jié)點配置采用角色線模式，即所有流程審批節(jié)點不按人員或崗位配置，而是另外配置一套角色線，流程按角色線層級進行流轉(zhuǎn)；費控系統(tǒng)與0A系統(tǒng)共用一套角色線和流程體系；為配合新0A與費控系統(tǒng)上線，全集團全面開展業(yè)務(wù)流程與人力角色線梳理工作；注：以上各類功能設(shè)計開發(fā)細節(jié)，均記入需求開發(fā)文檔，并由乙方項目經(jīng)理及時更新；費控系統(tǒng)項目過程與

11、成果(1)項目上線過程為了既保證項目進度，又保證系統(tǒng)上線質(zhì)量，整個項目按計劃采用分步實施方法:各公司系統(tǒng)分步測試與上線：按集團本部-其他單體公司-多組織公司進行上線試運行，但系統(tǒng)功能設(shè)計時已包含所有公司的需求；從首家新0A報銷流程上線，到所有公司費控全部功能上線，歷時4個多月； 上線系統(tǒng)功能分步上線:第一步：先上線基礎(chǔ)報銷審批流，即先用將梳理后的報銷流程在新0A里使用，僅為流程審批，不涉及預(yù)算及各種復(fù)雜管控，新舊0A并行逐步切換；第二步：費控功能開發(fā)完成后，上線報銷功能但不強控預(yù)算，將0A流程復(fù)制使用；將報銷系統(tǒng)生成的憑證對接到核算系統(tǒng)測試環(huán)境，以對系統(tǒng)報銷功能全面檢測；第三步：上線預(yù)算功能進

12、行預(yù)算強控，以及正式對接核算系統(tǒng)生產(chǎn)環(huán)境；（2）項目成果經(jīng)過精心系統(tǒng)設(shè)計與規(guī)劃，A集團所有公司全部成功上線費控系統(tǒng)，全集團費控管控力度及財務(wù)工作效率有質(zhì)的飛躍： 全集團實現(xiàn)了報銷預(yù)算管控，即無預(yù)算無法報銷，促進了公司預(yù)算管理體系的優(yōu)化，強化費用的財務(wù)管控力度，促使各基本管理單元（部門）對各類費用支出提前規(guī)劃與控制，全面推進集團降本增效工作的開展，提升企業(yè)競爭力； 強大的報銷功能，不僅加快了普通用戶的提單效率，更提升了財務(wù)人員的審批和管理效率，減少財務(wù)對借款與費用的人為管控，節(jié)省溝通與人力成本，釋放的勞動力可用于從事更多和更有價值的工作； 實現(xiàn)自動記賬與提交付款，不僅極大提高財務(wù)費用記賬的效率，

13、更能保證財務(wù)數(shù)據(jù)的準確性與易查性，促進財務(wù)管理合規(guī)化； 為配合上線系統(tǒng)而進行了全集團業(yè)務(wù)流程梳理與相關(guān)制度更新，促進公司及財務(wù)管理規(guī)范化、精細化，從另一角度提升企業(yè)的競爭力；3）項目成功因素回顧整個項目過程，A集團系統(tǒng)成功上線的原因分析有以下幾點： 整個項目由集團執(zhí)行總裁親自掛帥，IT、財務(wù)及各相關(guān)部門高層領(lǐng)導(dǎo)積極參與，各類資源及效能得到充分保障，這也IT界普遍認可的大型項目成功的必備因素； 產(chǎn)品經(jīng)理為集團財務(wù)部門的系統(tǒng)建設(shè)負責(zé)人，對財務(wù)業(yè)務(wù)及IT架構(gòu)的理解較透徹，較好的指導(dǎo)供應(yīng)商開發(fā)人員對系統(tǒng)進行功能開發(fā)； 財務(wù)團隊在需求調(diào)研、多輪測試、系統(tǒng)功能宣導(dǎo)等整個項目過程中全力支持費控項目，并且團隊

14、關(guān)鍵用戶非常穩(wěn)定，無工作交接情況，并在上線前期增加了人員投入； IT團隊配備了優(yōu)秀的運維支持人員，在各公司系統(tǒng)上線后，各類潛在問題爆發(fā)時，運維人員能及時響應(yīng)與受理，保障系統(tǒng)正常運行； 供應(yīng)商也本著打造行業(yè)標(biāo)桿案例的目的，在該項目投入其公司費控方面最優(yōu)秀的資源，全力保障本系統(tǒng)的開發(fā)與上線； 系統(tǒng)功能經(jīng)多輪測試，并分批次、分功能上線，都極大降低上線失敗風(fēng)險；費控系統(tǒng)項目問題及建議雖然A集團費控系統(tǒng)經(jīng)過整個項目組的共同努力，成功推進上線并完成驗收，但回顧整個項目過程，卻仍可發(fā)現(xiàn)風(fēng)險和困難重重，甚至中途出現(xiàn)兩次項目中斷的局面，財務(wù)、IT、供應(yīng)商三方團隊核心成員均反饋心力憔悴，并且目前系統(tǒng)功能仍存在較大

15、缺陷，具體表現(xiàn)如下：（1）項目風(fēng)險 項目進度要求過急，導(dǎo)致開發(fā)實施過程不夠規(guī)范，項目文件不齊全，對需求及其實現(xiàn)方案缺乏詳細的評估，增加了項目風(fēng)險；一部分財務(wù)管控需求配套的制度建設(shè)滯后，系統(tǒng)推廣與宣導(dǎo)存在困難，屬于強推； 選型階段收集的費控需求不夠細化，并且隨公司發(fā)展財務(wù)管控要求強化，實施需求與選型需求有差異，加之合同簽訂條款有遺漏，導(dǎo)致在實施過程中雙方出現(xiàn)需求邊界分歧，項目中斷； IT團隊在開發(fā)與實施過程對費控項目的支持力度不夠，并且兩次更換IT項目經(jīng)理，無法深入了解財務(wù)需求和開發(fā)實現(xiàn)過程，缺少對項目風(fēng)險的把控，并增加了與供應(yīng)商團隊的磨合成本； 公司內(nèi)部未培養(yǎng)起功能開發(fā)人才，當(dāng)前費控系統(tǒng)所有的

16、功能開發(fā)均須由廠商完成（IT內(nèi)部僅能承接報表開發(fā)），這不僅增加財務(wù)和時間成本，并且后期功能優(yōu)化存在一定風(fēng)險；（2）系統(tǒng)功能缺陷系統(tǒng)選型期間因業(yè)務(wù)需求不夠細化，項目團隊對系統(tǒng)功能及擴展性評估不充分，并更注重系統(tǒng)的整合，因而未選擇專業(yè)的費控系統(tǒng)而是在0A上進行擴展，導(dǎo)致費控系統(tǒng)可配置性較差，大量細化的需求均需做開發(fā)實現(xiàn)，基本上為定制開發(fā)系統(tǒng)，為后期的功能優(yōu)化埋下隱患；目前主要問題是系統(tǒng)不支持復(fù)雜的預(yù)算邏輯，財務(wù)部門新增的“在事前申請單環(huán)節(jié)進行預(yù)算管控”（系統(tǒng)預(yù)算管控提前）需求實現(xiàn)困難，開發(fā)成本非常高并且數(shù)據(jù)邏輯改造風(fēng)險大；而財務(wù)后期可能需要的多維預(yù)算及預(yù)算編制需求供應(yīng)商已經(jīng)確認無法實現(xiàn)，屆時A集團

17、管理成熟后需要系統(tǒng)實現(xiàn)相關(guān)功能時，則必須更換系統(tǒng)。（3）關(guān)于系統(tǒng)建設(shè)的建議 系統(tǒng)選型期間充分細化和評估需求，而不是推遲到系統(tǒng)開發(fā)實施階段，最好是由企業(yè)內(nèi)部精通業(yè)務(wù)與IT的專家主導(dǎo)系統(tǒng)選型與產(chǎn)品設(shè)計； IT與業(yè)務(wù)部門對系統(tǒng)項目進度要求必須客觀評估，簡單的壓縮項目進度又無充分的資源保障，會極大提高項目的風(fēng)險； 必須保障項目團隊核心人員尤其是項目經(jīng)理的穩(wěn)定性，減少或避免中途替換人員，才可更好的保證項目質(zhì)量及降低風(fēng)險； 系統(tǒng)需求調(diào)研及開發(fā)設(shè)計過程中，IT團隊必須積極參與，全力培養(yǎng)運維及開發(fā)人員，才能保障項目驗收后的系統(tǒng)高效運維及持續(xù)性優(yōu)化； 系統(tǒng)建設(shè)與制度建設(shè)并行，或制度建設(shè)先行，流程再造，才能讓系統(tǒng)管控有據(jù)可依，