某大型醫(yī)藥企業(yè)KPI提取案例

1、管理平臺(tái)建設(shè)案例某大型醫(yī)藥企業(yè)KPI提取案例發(fā)布日期：2004-9-8 15:29:00項(xiàng)目背景：客戶是一家中等規(guī)模的制藥企業(yè)，于2000年6月成立股份公司（全部為法人股）。公司目前生產(chǎn)三個(gè)劑型的13個(gè)品種，其中包括2個(gè)國家一類新藥和4個(gè)二類新藥。公司從96年起在經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)建立了現(xiàn)代化化學(xué)合成及制劑廠房，5個(gè)生產(chǎn)車間均通過了“國家GMP”認(rèn)證。員工500多人，中層以上管理人員全部是大專以上學(xué)歷。公司自1989年創(chuàng)辦以來，取得了良好的社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益，目前已實(shí)現(xiàn)年銷售收入4億，成為行業(yè)內(nèi)成長(zhǎng)最快的公司之一。快速發(fā)展離不開一支精干、務(wù)實(shí)、進(jìn)取的高層團(tuán)隊(duì)，8位成員均有豐富的管理經(jīng)驗(yàn)和扎實(shí)的理論

2、功底。為了提高運(yùn)營效率規(guī)范管理，公司不斷引進(jìn)先進(jìn)管理理念和經(jīng)驗(yàn)，充分利用內(nèi)外各種資源提升企業(yè)管理水平，目前企業(yè)管理規(guī)范化程度已經(jīng)明顯提高。但是，公司依然存在很多問題阻礙企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，尤其是在人的觀念和執(zhí)行力方面。問題診斷：在制定戰(zhàn)略規(guī)劃的過程中，咨詢顧問逐漸深入到企業(yè)內(nèi)部，通過大量的訪談和資料研究，對(duì)客戶的了解和認(rèn)識(shí)更加全面真實(shí)，隨之而來也發(fā)現(xiàn)了存在的問題。主要集中在：1、領(lǐng)導(dǎo)人職權(quán)不清晰，工作重點(diǎn)不突出；2、越權(quán)指揮現(xiàn)象嚴(yán)重，很多事務(wù)性工作占用了高管大量時(shí)間；3、公司流程管理不順暢，工作責(zé)任界定不明確，部門之間崗位之間工作互相推諉；4、計(jì)劃性不強(qiáng)，高管必須處理許多臨時(shí)性工作，嚴(yán)重影響工作效率

3、。對(duì)問題的表象深入分析后發(fā)現(xiàn)，工作推諉并不是由于員工態(tài)度的問題，而是由于很多工作沒有界定職責(zé)分工，部門之間銜接的環(huán)節(jié)模糊不清，造成了大量的工作重復(fù)或脫節(jié)，最終導(dǎo)致流程不順暢，高管不得不投入時(shí)間處理很多緊急情況。而且，還直接影響到公司的整體績(jī)效，職責(zé)不清就無法制定合理的工作目標(biāo)和考核指標(biāo)，造成工作重點(diǎn)不明確，績(jī)效管理的作用無法充分發(fā)揮。同公司戰(zhàn)略結(jié)合起來考慮，解決這個(gè)問題最有效的方法是建立一套基于平衡計(jì)分卡的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系（KPI）。解決步驟：步驟一：KPI的提取緣由1、平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡是一種企業(yè)戰(zhàn)略管理和戰(zhàn)略實(shí)施的工具，它能夠?qū)⑵髽I(yè)所希望達(dá)到的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)換成企業(yè)日常經(jīng)營管理的目標(biāo)，使企業(yè)

4、的短期經(jīng)營計(jì)劃和企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相統(tǒng)一，提高企業(yè)的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力。平衡計(jì)分卡包括4類指標(biāo)：財(cái)務(wù)指標(biāo)、顧客指標(biāo)、內(nèi)部運(yùn)營指標(biāo)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)指標(biāo)。財(cái)務(wù)指標(biāo)是反映企業(yè)財(cái)務(wù)績(jī)效的指標(biāo)，核心問題是我們?cè)鯓訚M足股東；顧客指標(biāo)是反映企業(yè)滿足顧客需求程度的指標(biāo)，核心問題是顧客如何看我們；內(nèi)部運(yùn)營指標(biāo)是反映企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營效率和流程的指標(biāo)，核心問題是我們必須擅長(zhǎng)什么；學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)是反映內(nèi)部員工發(fā)展的指標(biāo)，核心問題是我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價(jià)值。2、關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的提取原則基于平衡計(jì)分卡原理，關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)也是從這四個(gè)方面提取，以保證指標(biāo)體系能夠全面反映企業(yè)管理和業(yè)務(wù)運(yùn)作總體情況，還能明確各部門的工作目標(biāo)和工作重點(diǎn)。項(xiàng)目組要求各部門

5、在提取指標(biāo)時(shí)應(yīng)遵循如下原則與要求：公司級(jí)指標(biāo)提取原則部門級(jí)指標(biāo)提取原則1）必須體現(xiàn)公司的工作重點(diǎn)和關(guān)鍵管理問題1）部門指標(biāo)能有效支持公司指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)2）適應(yīng)企業(yè)現(xiàn)在的發(fā)展階段和特點(diǎn)2）部門指標(biāo)要體現(xiàn)部門的工作重點(diǎn)3）具體的可以清晰定義其內(nèi)容3）應(yīng)反映部門大部分管理功能4）指標(biāo)完成的標(biāo)準(zhǔn)必須可衡量4）指標(biāo)的完成標(biāo)準(zhǔn)必須可以衡量5）指標(biāo)體系應(yīng)當(dāng)涵蓋公司運(yùn)營的主要方面5）部門指標(biāo)須考慮關(guān)鍵流程的上下游環(huán)節(jié)步驟二：KPI的提取1、協(xié)助指導(dǎo)KPI的提取項(xiàng)目組同董事會(huì)進(jìn)行了討論，決定事先讓各部門提取指標(biāo)，然后通過會(huì)議討論確認(rèn)，在形式上采取客戶高度參與、顧問指導(dǎo)協(xié)助的方式。項(xiàng)目組首先下發(fā)通知讓各部門提取關(guān)鍵業(yè)

6、績(jī)指標(biāo)，并就指標(biāo)的提取方法、原則和要求作了詳細(xì)說明。與此同時(shí)，項(xiàng)目組內(nèi)部也進(jìn)行了細(xì)致周密的準(zhǔn)備。為了能更好地指導(dǎo)各部門提取指標(biāo)，顧問從價(jià)值鏈的角度和部門職能的角度認(rèn)真分析了客戶每一個(gè)管理環(huán)節(jié)，通過集體討論提取了一套完整的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，作參考和指導(dǎo)用，最終指標(biāo)還是由各部門自己來定。各部門提取的指標(biāo)首先由咨詢顧問審核，就指標(biāo)存在的問題和每個(gè)部門主管進(jìn)行溝通并提出專家建議，部門認(rèn)可后進(jìn)行修改，這個(gè)結(jié)果作為上會(huì)討論的基礎(chǔ)。經(jīng)過近一個(gè)月的準(zhǔn)備后，公司召開經(jīng)營與計(jì)劃會(huì)議，集中討論所有關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)。其中公司級(jí)指標(biāo)由各部門主管提取，所有部門討論通過；部門指標(biāo)由各部門提取，其他部門質(zhì)詢。會(huì)議持續(xù)了兩天，各部門圍

7、繞公司發(fā)展、部門職能和存在的問題，就提取的指標(biāo)展開熱烈討論，因?yàn)殛P(guān)系到公司和部門未來一年工作方向和目標(biāo)，所有的人都非常認(rèn)真。咨詢顧問主要作用參與討論，及時(shí)提出意見。咨詢顧問主要針對(duì)以下問題提出建議： 只考慮部門利益缺乏全局觀； 指標(biāo)未能體現(xiàn)部門工作重點(diǎn)和對(duì)公司的價(jià)值； 指標(biāo)沒有針對(duì)公司或部門的關(guān)鍵問題； 指標(biāo)無法衡量或數(shù)據(jù)不好收集；例如：各部門提取的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)中有市場(chǎng)占有率指標(biāo)，但是實(shí)際情況是：市場(chǎng)占有率指標(biāo)獲得的周期較長(zhǎng)，不能及時(shí)反映市場(chǎng)占有情況，而且該指標(biāo)的準(zhǔn)確性也很難保證。另一方面，企業(yè)目前急需解決的問題是提升客戶質(zhì)量和客戶價(jià)值，即按照公司客戶分級(jí)管理的要求，增加和維護(hù)A、B、C級(jí)客戶

8、，減少D級(jí)和E級(jí)客戶，并增加單位客戶銷售額。因此，項(xiàng)目組建議將市場(chǎng)占有率指標(biāo)改為關(guān)鍵客戶保有率和目標(biāo)客戶增加量?jī)蓚€(gè)指標(biāo)，并對(duì)關(guān)鍵客戶的含義作出清晰界定。又如：各部門提取的指標(biāo)中有人員流動(dòng)率指標(biāo)，但是實(shí)際情況是：公司急需的技術(shù)和專業(yè)人才流失嚴(yán)重，普通員工的流動(dòng)率卻很低，因此單純考核人員流動(dòng)率很難反映公司真實(shí)的人員需求和流動(dòng)情況。因此項(xiàng)目組建議將人員流動(dòng)率和關(guān)鍵人才流失率結(jié)合起來考慮。2、構(gòu)建基于關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的完整考核體系完成指標(biāo)提取只是全部工作的開始，為了使關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系能夠順利納入現(xiàn)有考核體系，項(xiàng)目組必須進(jìn)行兩件工作：1）對(duì)指標(biāo)的進(jìn)一步完善完善指標(biāo)包括幾項(xiàng)工作：a、清晰界定指標(biāo)的內(nèi)涵 b、對(duì)

9、量化指標(biāo)給出計(jì)算公式和數(shù)據(jù)的獲取方式 c、對(duì)于無法量化指標(biāo)設(shè)計(jì)考核流程，這樣指標(biāo)就具有了可操作性，并同實(shí)際工作聯(lián)系起來。下面以公司級(jí)指標(biāo)為例說明： 公司關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)表指標(biāo)算法解釋凈利潤額財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)營業(yè)收入財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)凈資產(chǎn)收益率凈利潤額/凈資產(chǎn)新產(chǎn)品貢獻(xiàn)率新產(chǎn)品銷售額/總銷售收入新產(chǎn)品是公司定義的2004年銷售的全部新產(chǎn)品類的銷售總額關(guān)鍵客戶保有率銷售額在 萬元以上、合作年限 年以上的客戶數(shù)量（ ）以上醫(yī)院的數(shù)量醫(yī)院純銷客戶大于 萬（ABC客戶）重要城市的OTC主要藥店的數(shù)量大型連鎖藥店目標(biāo)客戶增加量（ ）以上醫(yī)院的數(shù)量新進(jìn)醫(yī)院數(shù)量成本費(fèi)用降低率（當(dāng)期成本費(fèi)用總額/當(dāng)期銷售收入）（基期成本費(fèi)用總額/

10、基期銷售收入）人均營業(yè)收入營業(yè)收入/期內(nèi)平均人數(shù)產(chǎn)品質(zhì)量合格率不合格產(chǎn)品批數(shù)員工認(rèn)同度員工認(rèn)同分值在5分以上的人數(shù)/當(dāng)期參評(píng)總?cè)藬?shù)通過員工調(diào)查得出關(guān)鍵人才流失率當(dāng)期關(guān)鍵人才流失人數(shù)/當(dāng)期關(guān)鍵人才總數(shù)關(guān)鍵人才指公司經(jīng)評(píng)價(jià)后確定的人員2）修正現(xiàn)有考核體系為了將現(xiàn)有指標(biāo)同公司的考評(píng)體系順利對(duì)接，項(xiàng)目組同人力資源部溝通之后，對(duì)現(xiàn)有績(jī)效考核辦法進(jìn)行了修正，為指標(biāo)落地提供了制度上的保證。3、培訓(xùn)人員指標(biāo)不是一成不變的，要根據(jù)公司需要和環(huán)境變化隨時(shí)調(diào)整，這將是一項(xiàng)日常的工作由客戶人員來做，因此，必須通過過程讓客戶相關(guān)人員掌握方法。在提取關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的過程中始終有客戶的高度參與，所有指標(biāo)均是在顧問指導(dǎo)下由客戶

11、提取出來，而且所有環(huán)節(jié)都保證客戶真正明白。4、協(xié)助制定年度經(jīng)營計(jì)劃關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的完成必須有嚴(yán)密的計(jì)劃保證，而客戶原有的計(jì)劃體系存在諸多問題，突出表現(xiàn)在形式不規(guī)范，內(nèi)容不實(shí)際。因此，規(guī)范現(xiàn)有計(jì)劃體系就成為當(dāng)務(wù)之急。項(xiàng)目組首先制定了計(jì)劃管理體系規(guī)范，對(duì)年度計(jì)劃的內(nèi)容、形式和編制方法作出統(tǒng)一規(guī)定，然后指導(dǎo)各部門按照規(guī)定制定計(jì)劃。在公司總經(jīng)理的帶領(lǐng)下，項(xiàng)目組和各部門一起組織了多次討論會(huì)，按照完成關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的要求找到自己的關(guān)鍵問題所在，針對(duì)問題制定行之有效的計(jì)劃，使年度計(jì)劃的質(zhì)量得到顯著提高，成為可執(zhí)行的行動(dòng)方案。2004年部門關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)表部門指標(biāo)資金財(cái)務(wù)部成本費(fèi)用控制率、應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)、非動(dòng)態(tài)關(guān)

12、聯(lián)費(fèi)用預(yù)算差異率、呆壞帳率、綜合稅賦降低率、閑置貨幣資金收益增長(zhǎng)率、數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性、及時(shí)性、財(cái)務(wù)報(bào)告滿意度、關(guān)鍵人才流失率滿意度市場(chǎng)營銷部銷售額、銷售回款率、新產(chǎn)品銷售額、人均回款額、銷售費(fèi)用率、應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)、關(guān)鍵產(chǎn)品相對(duì)市場(chǎng)占有率、關(guān)鍵客戶保有量、目標(biāo)客戶增加量、關(guān)鍵崗位人員匹配率人力資源部組織人事匹配度、人工成本回報(bào)率、關(guān)鍵人才流失率、員工認(rèn)同度、培訓(xùn)滿意度、人均利潤、員工招聘成功率、總量員工淘汰率、預(yù)算差異率生產(chǎn)管理部勞動(dòng)生產(chǎn)率、單位可控制生產(chǎn)成本、主要產(chǎn)品成品率、存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)、安全生產(chǎn)、關(guān)鍵人才流失率、生產(chǎn)供貨保障度、預(yù)算差異率技術(shù)質(zhì)量部研發(fā)計(jì)劃完成率、產(chǎn)品質(zhì)量合格率、質(zhì)量事故發(fā)生次數(shù)、質(zhì)量問題用戶投訴次數(shù)、質(zhì)量改進(jìn)項(xiàng)目數(shù)量、質(zhì)量改進(jìn)評(píng)估合格率、部門關(guān)鍵人才流失率、預(yù)算差異率信