移動(dòng)全面預(yù)算管理業(yè)務(wù)規(guī)范

1、中國(guó)移動(dòng)全面預(yù)算管理業(yè)務(wù)規(guī)范XX移動(dòng)全面預(yù)算管理業(yè)務(wù)規(guī)范（試行）XX移動(dòng)通信有限公司2009年5月第 2 頁(yè) 共 85 頁(yè)目 錄1.總則11.1.文檔說(shuō)明11.2.文檔目的12.概述12.1.全面預(yù)算管理概述12.1.1.全面預(yù)算管理內(nèi)涵12.1.2.全面預(yù)算管理體系22.2.全面預(yù)算管理組織保障體系22.2.1.全面預(yù)算管理組織保障體系結(jié)構(gòu)22.2.2.全面預(yù)算管理組織保障體系職責(zé)32.2.3.橫向組織保障體系32.2.4.縱向組織保障體系52.3.全面預(yù)算管理流程62.3.1.目標(biāo)預(yù)測(cè)和目標(biāo)設(shè)定72.3.2.預(yù)算編制72.3.3.預(yù)算的審批、分解和下達(dá)72.3.4.預(yù)算的執(zhí)行和控制82.3

2、.5.報(bào)告和分析82.3.6.預(yù)算調(diào)整82.3.7.績(jī)效考核83.全面預(yù)算管理業(yè)務(wù)方案83.1.預(yù)算管理總體原則83.2.預(yù)算管控模式93.2.1.省公司對(duì)地市公司的預(yù)算管理模式93.2.2.地市公司對(duì)各業(yè)務(wù)部門(mén)、縣公司的預(yù)算管理模式93.3.運(yùn)營(yíng)支出預(yù)算管理維度103.4.年度預(yù)算編制113.4.1.業(yè)務(wù)預(yù)算的編制113.4.2.財(cái)務(wù)預(yù)算的編制113.4.3.資本開(kāi)支預(yù)算的編制123.4.4.年度預(yù)算分解和下達(dá)123.5.日常預(yù)算管理133.5.1.日常預(yù)算編制內(nèi)容133.5.2.日常運(yùn)營(yíng)支出預(yù)算編制方式133.5.3.日常資金預(yù)算編制方式153.5.4.日常預(yù)算匯總的審核163.5.5.日

3、常預(yù)算的執(zhí)行與調(diào)整163.6.運(yùn)營(yíng)支出預(yù)算年度、日常管理銜接方案163.6.1.銜接方案173.6.2.銜接方案內(nèi)容及流程關(guān)鍵控制點(diǎn)173.6.3.方案使用要求193.7.預(yù)算考核分析業(yè)務(wù)方案193.7.1.預(yù)算分析193.7.2.預(yù)算考核204.全面預(yù)算管理業(yè)務(wù)流程204.1.年度預(yù)算管理流程204.1.1.年度預(yù)算目標(biāo)設(shè)定214.1.2.年度預(yù)算編制234.1.3.年度預(yù)算審批和下達(dá)374.1.4.年度預(yù)算分解484.1.5.年度運(yùn)營(yíng)預(yù)算執(zhí)行和控制544.1.6.預(yù)算報(bào)告和分析564.1.7.預(yù)算調(diào)整574.1.8.預(yù)算績(jī)效考核634.2.日常運(yùn)營(yíng)支出預(yù)算管理流程644.2.1.項(xiàng)目立項(xiàng)流

4、程644.2.2.項(xiàng)目預(yù)算額度調(diào)整流程664.2.3.日常預(yù)算編制審核流程704.2.4.日常預(yù)算執(zhí)行調(diào)整流程724.2.5.日常預(yù)算調(diào)整流程744.2.6.合同簽訂與預(yù)算銜接流程754.2.7.成本計(jì)提與預(yù)算銜接流程774.2.8.報(bào)賬與預(yù)算銜接流程794.2.9.庫(kù)存領(lǐng)用與預(yù)算銜接流程805.附件82第 2 頁(yè) 共 2 頁(yè)1. 總則1.1. 文檔說(shuō)明為落實(shí)XX移動(dòng)全面預(yù)算管理辦法（第一版）（中移財(cái) 2007 184 號(hào)），規(guī)范各省公司全面預(yù)算管理工作，實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一，總部特制定本規(guī)范。本規(guī)范適用于XX移動(dòng)通信集團(tuán)各省、自治區(qū)、直轄市公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“省公司”）。1.2. 文檔目

5、的本規(guī)范闡述省公司的全面預(yù)算管理模式，描述預(yù)算編制、分解、執(zhí)行、控制、考核等閉環(huán)流程的各個(gè)環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)管理要求、制定預(yù)算管理模版，以規(guī)范省公司的預(yù)算管理工作，建立本省公司及下屬單位的預(yù)算管理規(guī)章制度，建立或完善預(yù)算編制、分解模型。2. 概述2.1. 全面預(yù)算管理概述2.1.1. 全面預(yù)算管理內(nèi)涵全面預(yù)算管理是公司內(nèi)部以預(yù)算管理為主線的全方位、全過(guò)程和全員參與的一套管理體系，是從公司的整體戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，通過(guò)科學(xué)的預(yù)算流程和合理的組織保障體系，均衡責(zé)權(quán)利關(guān)系，充分協(xié)調(diào)公司運(yùn)營(yíng)和管理的各個(gè)層面，在戰(zhàn)略分解和項(xiàng)目制定的基礎(chǔ)上，對(duì)公司經(jīng)營(yíng)、管理活動(dòng)實(shí)施從目標(biāo)設(shè)定、預(yù)算編制、執(zhí)行控制、分析考核的全面閉環(huán)管理

6、。l 全面預(yù)算管理是實(shí)現(xiàn)公司整體戰(zhàn)略的工具，即以公司的整體戰(zhàn)略為出發(fā)點(diǎn)和歸宿點(diǎn)，通過(guò)全面預(yù)算管理將公司的整體戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化、分解、落實(shí)為公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和各項(xiàng)工作，使各經(jīng)營(yíng)單位能夠自下而上執(zhí)行公司整體戰(zhàn)略，保證公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。l 全面預(yù)算管理是綜合協(xié)調(diào)各單位經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的過(guò)程，即通過(guò)各單位的全方位、全過(guò)程、全員的參與和充分溝通，圍繞公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)，將公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)逐級(jí)分解，保證各單位、市場(chǎng)、投資、網(wǎng)絡(luò)、人力、資金等各方面互相聯(lián)系、互相配比、協(xié)調(diào)一致，合理配置各項(xiàng)資源。l 全面預(yù)算管理是實(shí)現(xiàn)各單位責(zé)權(quán)利統(tǒng)一的手段，即通過(guò)公司與各單位之間責(zé)任、權(quán)利與義務(wù)的嚴(yán)格界定，使各單位在承擔(dān)本單位預(yù)算目標(biāo)時(shí)，獲

7、得完成該目標(biāo)所必需的資源，同時(shí)按照其承擔(dān)的責(zé)任及預(yù)算達(dá)成情況予以考核和評(píng)價(jià)，實(shí)現(xiàn)責(zé)權(quán)利的統(tǒng)一。2.1.2. 全面預(yù)算管理體系全面預(yù)算管理體系在預(yù)算內(nèi)容上分為業(yè)務(wù)預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算和資本開(kāi)支預(yù)算。l 業(yè)務(wù)預(yù)算：業(yè)務(wù)預(yù)算是指對(duì)公司主要業(yè)務(wù)指標(biāo)的測(cè)算，如用戶(hù)數(shù)、計(jì)費(fèi)時(shí)長(zhǎng)、資費(fèi)等。l 財(cái)務(wù)預(yù)算：財(cái)務(wù)預(yù)算包含運(yùn)營(yíng)收入預(yù)算、運(yùn)營(yíng)支出預(yù)算，以及預(yù)測(cè)其他業(yè)務(wù)收支、財(cái)務(wù)費(fèi)用、營(yíng)業(yè)外收支及所得稅費(fèi)用，資產(chǎn)增減、資金收付而最終形成的預(yù)計(jì)損益表、預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表和預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表。l 資本開(kāi)支預(yù)算：資本開(kāi)支預(yù)算是以業(yè)務(wù)發(fā)展預(yù)測(cè)為基礎(chǔ)，測(cè)算新增生產(chǎn)能力以及替代生產(chǎn)能力的需求，從而形成的新建、擴(kuò)建、改建等固定資產(chǎn)投資項(xiàng)目和零星固

8、定資產(chǎn)購(gòu)置的資本性支出預(yù)算。全面預(yù)算管理體系在預(yù)算期間上分為年度預(yù)算和日常預(yù)算。l 年度預(yù)算：年度預(yù)算是以會(huì)計(jì)年度為期間編制的業(yè)務(wù)預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算和資本開(kāi)支預(yù)算。l 日常預(yù)算：日常預(yù)算是以季度或月度為期間，在年度預(yù)算總盤(pán)子下編制的業(yè)務(wù)預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算和資本開(kāi)支預(yù)算。2.2. 全面預(yù)算管理組織保障體系為了保障全面預(yù)算管理流程的有效實(shí)施，加強(qiáng)上下級(jí)單位之間縱向和同級(jí)部門(mén)之間橫向在預(yù)算管理工作中的溝通和協(xié)調(diào)，在現(xiàn)有組織架構(gòu)基礎(chǔ)上建立各省公司和地市公司應(yīng)分別建立兩級(jí)以流程為導(dǎo)向的、跨部門(mén)的全面預(yù)算管理組織。2.2.1. 全面預(yù)算管理組織保障體系結(jié)構(gòu)2.2.2. 全面預(yù)算管理組織保障體系職責(zé)2.2.3. 橫

9、向組織保障體系全面預(yù)算管理組織保障體系在各預(yù)算管理組織內(nèi)部橫向設(shè)立預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，包括全面預(yù)算管理決策機(jī)構(gòu)（全面預(yù)算管理決策委員會(huì)）、全面預(yù)算管理常設(shè)機(jī)構(gòu)（財(cái)務(wù)部）、預(yù)算工作小組（歸口管理部門(mén)）、預(yù)算責(zé)任中心（各業(yè)務(wù)部門(mén)、市縣公司、營(yíng)業(yè)廳等）。全面預(yù)算管理決策機(jī)構(gòu)全面預(yù)算管理委員會(huì)，主要負(fù)責(zé)全面預(yù)算管理各項(xiàng)工作的領(lǐng)導(dǎo)、審批和決策。主要職責(zé)如下：l 制定全面預(yù)算管理辦法及實(shí)施細(xì)則，確定全面預(yù)算管理的組織、管理及控制流程。 l 審核并批準(zhǔn)預(yù)測(cè)報(bào)告，根據(jù)預(yù)測(cè)報(bào)告確定預(yù)算目標(biāo)。l 審核批準(zhǔn)并下達(dá)預(yù)算編制的指導(dǎo)文件和編制模型。l 對(duì)全面預(yù)算管理常設(shè)機(jī)構(gòu)綜合平衡后的預(yù)算進(jìn)行審核，經(jīng)與所屬預(yù)算責(zé)任中心進(jìn)行討論

10、溝通后，確定最終預(yù)算方案并正式下達(dá)。l 召開(kāi)公司預(yù)算差異分析會(huì)議，研究策略指導(dǎo)公司運(yùn)營(yíng)，保證預(yù)算的順利完成。l 審批預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)。l 批準(zhǔn)考核辦法和考核指標(biāo)值，分解和下達(dá)考核指標(biāo)和考核辦法；在預(yù)算調(diào)整時(shí)審核對(duì)考核指標(biāo)的調(diào)整；根據(jù)預(yù)算的完成情況進(jìn)行考核。全面預(yù)算管理常設(shè)機(jī)構(gòu)在全面預(yù)算管理決策機(jī)構(gòu)下設(shè)全面預(yù)算管理常設(shè)機(jī)構(gòu)（一般為財(cái)務(wù)部），主要負(fù)責(zé)組織協(xié)調(diào)組織各預(yù)算工作小組開(kāi)展各項(xiàng)預(yù)算管理工作。主要職責(zé)如下：l 組織協(xié)調(diào)各預(yù)算工作小組，進(jìn)行預(yù)算編制準(zhǔn)備，包括討論前端各項(xiàng)輸入、調(diào)整和修改預(yù)算模版等工作。l 匯總由各預(yù)算工作小組和各所屬預(yù)算責(zé)任中心上報(bào)的預(yù)算，綜合平衡并上報(bào)全面預(yù)算管理決策機(jī)構(gòu)審批。l

11、按照全面預(yù)算管理決策機(jī)構(gòu)給出的修改意見(jiàn)進(jìn)行預(yù)算修改、調(diào)整。l 組織各預(yù)算責(zé)任中心進(jìn)行預(yù)算控制，采集預(yù)算完成數(shù)據(jù)，生成各預(yù)算責(zé)任中心預(yù)算目標(biāo)與實(shí)際完成情況的差異報(bào)告。l 組織預(yù)算調(diào)整，報(bào)全面預(yù)算決策機(jī)構(gòu)審批。預(yù)算工作小組預(yù)算工作小組一般由跨部門(mén)的預(yù)算人員組成，主要負(fù)責(zé)預(yù)算的匯總審核、執(zhí)行控制和績(jī)效管理，原則上可分為預(yù)算目標(biāo)設(shè)定組、運(yùn)營(yíng)收入組、資本開(kāi)支組、運(yùn)營(yíng)支出組和績(jī)效考核組。主要職責(zé)如下：l 目標(biāo)設(shè)定組進(jìn)行預(yù)測(cè)準(zhǔn)備工作，向各預(yù)算責(zé)任中心下達(dá)預(yù)測(cè)假設(shè)和預(yù)測(cè)模版；匯總并分析影響收入及成本的驅(qū)動(dòng)因素的變化，分析整理預(yù)測(cè)結(jié)果并提交預(yù)測(cè)報(bào)告。l 運(yùn)營(yíng)收入小組負(fù)責(zé)牽頭組織業(yè)務(wù)和收入預(yù)算的編制和審核，將審核

12、通過(guò)的收入和業(yè)務(wù)預(yù)算上報(bào)給全面預(yù)算管理常設(shè)機(jī)構(gòu)。l 資本開(kāi)支小組負(fù)責(zé)匯總各預(yù)算責(zé)任中心的資本開(kāi)支相關(guān)預(yù)算，并牽頭組織資本開(kāi)支預(yù)算編制和審核，將審核通過(guò)的資本開(kāi)支預(yù)算報(bào)全面預(yù)算管理常設(shè)機(jī)構(gòu)。l 運(yùn)營(yíng)支出組負(fù)責(zé)匯總各預(yù)算責(zé)任中心的運(yùn)營(yíng)支出相關(guān)預(yù)算，并對(duì)運(yùn)營(yíng)支出按照歸口管理的原則進(jìn)行審核。原則上設(shè)置四個(gè)業(yè)務(wù)歸口，分別是市場(chǎng)歸口、網(wǎng)絡(luò)歸口、IT支撐歸口和綜合管理費(fèi)用歸口，各級(jí)預(yù)算管理組織可根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行設(shè)定。l 績(jī)效考核組根據(jù)根據(jù)上級(jí)的考核指標(biāo)結(jié)合業(yè)務(wù)發(fā)展及管理需要制定考核辦法，并對(duì)同級(jí)及下級(jí)預(yù)算責(zé)任中心的考核指標(biāo)進(jìn)行分解和設(shè)定。預(yù)算責(zé)任中心預(yù)算責(zé)任中心是承擔(dān)預(yù)算責(zé)任的預(yù)算執(zhí)行單位，主要負(fù)責(zé)本單位職

13、責(zé)范圍內(nèi)的預(yù)算編制、執(zhí)行和控制、調(diào)整和報(bào)告等工作，并承擔(dān)預(yù)算執(zhí)行的考核責(zé)任。主要職責(zé)如下：l 按照上級(jí)預(yù)算管理機(jī)構(gòu)的預(yù)算模型和編制指南等編制預(yù)算，并提交各預(yù)算工作小組進(jìn)行審核。l 根據(jù)上級(jí)預(yù)算管理機(jī)構(gòu)下達(dá)的預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行分解，落實(shí)責(zé)任。l 提出預(yù)算控制點(diǎn)的建議。l 在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中，找出預(yù)算與實(shí)際執(zhí)行差異出現(xiàn)的原因和應(yīng)對(duì)的解決方案，完成差異分析報(bào)告，并交由全面預(yù)算管理常設(shè)機(jī)構(gòu)和各業(yè)務(wù)歸口匯總。l 根據(jù)預(yù)算責(zé)任中心的實(shí)際需求，提出預(yù)算調(diào)整請(qǐng)求，經(jīng)預(yù)算責(zé)任中心負(fù)責(zé)人批準(zhǔn)；按照預(yù)算調(diào)整的金額和內(nèi)容，根據(jù)公司的相關(guān)政策提交對(duì)應(yīng)部門(mén)。2.2.4. 縱向組織保障體系全面預(yù)算管理組織保障體系是指各省公司與地市

14、公司縱向兩級(jí)預(yù)算管理組織體系。省公司省公司的主要職責(zé)如下：l 由全面預(yù)算管理常設(shè)機(jī)構(gòu)牽頭，組織協(xié)調(diào)各部門(mén)，根據(jù)下一年度市場(chǎng)環(huán)境、監(jiān)管政策及公司戰(zhàn)略等情況，合理設(shè)定下一年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和策略，作為各地市公司預(yù)算管理的指引。l 根據(jù)業(yè)務(wù)和管理發(fā)展需要，以集團(tuán)公司統(tǒng)一下發(fā)的預(yù)算管理模型為依據(jù)，明確預(yù)算編制的前提和假設(shè)條件，確定預(yù)算模型和編制指南，并下發(fā)給各地市公司進(jìn)行編制。l 負(fù)責(zé)對(duì)地市公司上報(bào)的預(yù)算進(jìn)行匯總、平衡、審核和審批，經(jīng)與各地市公司進(jìn)行討論溝通后正式下達(dá)給各地市公司。在下達(dá)的預(yù)算指標(biāo)中，省公司根據(jù)績(jī)效考核辦法確定對(duì)地市公司的指令性指標(biāo)，根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營(yíng)環(huán)境和管理重點(diǎn)確定對(duì)地市公司的指導(dǎo)性指標(biāo)

15、，通過(guò)兩種指標(biāo)的結(jié)合更好地引導(dǎo)地市公司明確管理重點(diǎn)和管理方向，完成公司整體價(jià)值的提升。l 當(dāng)各地市公司向省公司提出預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)時(shí)，地市公司根據(jù)相關(guān)變化因素、綜合考慮調(diào)整方案對(duì)公司整體的影響，形成初步調(diào)整方案，省公司全面預(yù)算管理決策機(jī)構(gòu)審核批準(zhǔn)后正式下達(dá)。l 年終依據(jù)各地市公司全面預(yù)算工作完成情況，按照績(jī)效考核辦法對(duì)各地市公司進(jìn)行績(jī)效考核。地市公司地市公司的主要職責(zé)如下：l 根據(jù)省公司下達(dá)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，由全面預(yù)算管理常設(shè)機(jī)構(gòu)牽頭、協(xié)調(diào)各部門(mén)，合理設(shè)定下一年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和策略，作為本公司預(yù)算管理的指引。按照省公司下發(fā)的公司整體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、運(yùn)營(yíng)環(huán)境假設(shè)和預(yù)算編制模型，組織業(yè)務(wù)部門(mén)、縣公司合理預(yù)測(cè)預(yù)算指標(biāo)、

16、編制預(yù)算報(bào)表。l 在業(yè)務(wù)部門(mén)、縣公司預(yù)算編制完成后，先經(jīng)過(guò)預(yù)算工作小組的綜合平衡和審閱，報(bào)市公司全面預(yù)算管理常設(shè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行匯總和審核，然后報(bào)市公司全面預(yù)算管理決策機(jī)構(gòu)進(jìn)行預(yù)審批。l 全面預(yù)算管理決策機(jī)構(gòu)將預(yù)審批后的預(yù)算上報(bào)省公司全面預(yù)算管理常設(shè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行匯總、平衡和審核。l 根據(jù)省公司下達(dá)的最終預(yù)算，全面預(yù)算管理常設(shè)機(jī)構(gòu)組織各預(yù)算工作小組協(xié)商并形成最終預(yù)算，報(bào)市公司全面預(yù)算管理決策機(jī)構(gòu)最終批準(zhǔn)后，正式下達(dá)給業(yè)務(wù)部門(mén)、縣公司。l 根據(jù)相關(guān)變化因素，向省公司提出預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)，并詳細(xì)說(shuō)明調(diào)整原因。l 根據(jù)省公司下達(dá)的預(yù)算調(diào)整方案，對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)、縣公司預(yù)算進(jìn)行調(diào)整。l 根據(jù)經(jīng)營(yíng)結(jié)果和考核辦法對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)、縣公

17、司進(jìn)行績(jī)效考核。2.3. 全面預(yù)算管理流程全面預(yù)算管理是從公司戰(zhàn)略出發(fā)，逐級(jí)分解公司戰(zhàn)略目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理的事前編制、事中控制和事后分析考核，將公司目標(biāo)和資源分配、最終績(jī)效考核掛鉤，形成一個(gè)端到端的管理閉環(huán)，從而促進(jìn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。全面預(yù)算管理是公司管理的重要組成部分，根據(jù)公司目前的管理現(xiàn)狀和組織模式，為了合理界定全面預(yù)算管理的范圍邊界及其與其他管理流程的銜接關(guān)系，公司戰(zhàn)略規(guī)劃作為前端輸入接口流程，不納入全面預(yù)算管理流程。全面預(yù)算管理涉及如下主要流程，包括目標(biāo)預(yù)測(cè)與目標(biāo)設(shè)定、預(yù)算編制、預(yù)算的審批與下達(dá)、預(yù)算的執(zhí)行和控制、報(bào)告和分析、預(yù)算調(diào)整、績(jī)效考核等子流程，各子流程關(guān)系如下圖所示:-1全

18、面預(yù)算管理總體流程圖2.3.1. 目標(biāo)預(yù)測(cè)和目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)預(yù)測(cè)是以公司戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，根據(jù)外部環(huán)境和對(duì)公司內(nèi)部運(yùn)營(yíng)情況和以往預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析，對(duì)公司未來(lái)預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行多種估測(cè)。目標(biāo)設(shè)定則是對(duì)預(yù)測(cè)的結(jié)果進(jìn)行分析，通過(guò)對(duì)各種可能變化情況進(jìn)行模擬后，選擇與公司戰(zhàn)略目標(biāo)最協(xié)調(diào)一致和最具有可行性的方案，最終確定為各單位的預(yù)算目標(biāo)。2.3.2. 預(yù)算編制預(yù)算編制是各預(yù)算責(zé)任中心以項(xiàng)目為基礎(chǔ)，按照預(yù)算編制模型和既定的預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行資源配置的過(guò)程。預(yù)算的編制采用自上而下和自下而上相結(jié)合的方式進(jìn)行，先自上而下設(shè)定預(yù)算目標(biāo)，再通過(guò)自下而上圍繞預(yù)算目標(biāo)完成所需資源進(jìn)行預(yù)算編制。2.3.3. 預(yù)算的審批、分解和下達(dá)在各預(yù)算

19、責(zé)任中心預(yù)算編制完成后，先經(jīng)過(guò)預(yù)算工作小組進(jìn)行綜合平衡和審核，并經(jīng)全面預(yù)算管理常設(shè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行匯總和審核后報(bào)本級(jí)全面預(yù)算管理決策機(jī)構(gòu)進(jìn)行審批。預(yù)算經(jīng)本級(jí)全面預(yù)算管理決策機(jī)構(gòu)審批后，上報(bào)上級(jí)全面預(yù)算管理常設(shè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行審核。經(jīng)上級(jí)全面預(yù)算管理決策機(jī)構(gòu)審批后，逐級(jí)下達(dá)給各預(yù)算管理組織執(zhí)行。2.3.4. 預(yù)算的執(zhí)行和控制預(yù)算的執(zhí)行和控制是指各級(jí)預(yù)算管理組織按相關(guān)預(yù)算管理權(quán)責(zé)，在經(jīng)審批后正式下達(dá)預(yù)算指標(biāo)的指引下，圍繞績(jī)效指標(biāo)，合理配置預(yù)算資源，管理各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的過(guò)程。預(yù)算的執(zhí)行與控制是全面預(yù)算管理中的核心環(huán)節(jié)，是預(yù)算目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的具體過(guò)程。2.3.5. 報(bào)告和分析預(yù)算報(bào)告和分析是將預(yù)算的實(shí)際執(zhí)行情況與預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行

20、比較分析，找出差異原因并提出解決辦法。各級(jí)預(yù)算管理組織應(yīng)建立定期預(yù)算分析報(bào)告制度，以預(yù)算責(zé)任中心為報(bào)告主體，定期對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況與差異原因進(jìn)行分析，并反饋給相關(guān)預(yù)算責(zé)任中心，積極尋求解決辦法，及時(shí)研究調(diào)整經(jīng)營(yíng)方式和經(jīng)營(yíng)策略。2.3.6. 預(yù)算調(diào)整預(yù)算的執(zhí)行應(yīng)具有嚴(yán)肅性和剛性。預(yù)算正式下達(dá)后一般不予調(diào)整。在全面預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中，由于市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)環(huán)境、監(jiān)管政策、相關(guān)法律法規(guī)等發(fā)生重大變化，導(dǎo)致預(yù)算編制基礎(chǔ)和假設(shè)產(chǎn)生重要變化、發(fā)生重大臨時(shí)項(xiàng)目、出現(xiàn)重大不可控因素，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行結(jié)果產(chǎn)生重大差異的，可以申請(qǐng)調(diào)整預(yù)算。根據(jù)全面預(yù)算調(diào)整的范圍，可以分為統(tǒng)一調(diào)整和個(gè)別調(diào)整。在全部所屬預(yù)算執(zhí)行單位均滿(mǎn)足預(yù)算調(diào)整條件時(shí)，

21、對(duì)全部所屬預(yù)算執(zhí)行單位的預(yù)算進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)整。在只有個(gè)別或某些所屬預(yù)算執(zhí)行單位滿(mǎn)足預(yù)算調(diào)整條件時(shí)，僅對(duì)該（類(lèi)）預(yù)算執(zhí)行單位的預(yù)算進(jìn)行個(gè)別調(diào)整。2.3.7. 績(jī)效考核全面預(yù)算管理的績(jī)效考核是實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算中各單位責(zé)權(quán)利統(tǒng)一的重要手段，它將預(yù)算目標(biāo)的實(shí)際完成作為各預(yù)算責(zé)任中心績(jī)效評(píng)價(jià)的主要內(nèi)容，從而實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算的閉環(huán)管理。3. 全面預(yù)算管理業(yè)務(wù)方案3.1. 預(yù)算管理總體原則l 強(qiáng)調(diào)目標(biāo)導(dǎo)向。目標(biāo)導(dǎo)向是指以年度目標(biāo)作為預(yù)算的上限和剛性要求；各項(xiàng)預(yù)算安排必須圍繞年度預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行。l 強(qiáng)化過(guò)程管理和監(jiān)控。在強(qiáng)調(diào)目標(biāo)導(dǎo)向的同時(shí)，要強(qiáng)化對(duì)預(yù)算執(zhí)行過(guò)程的監(jiān)控，實(shí)行動(dòng)態(tài)的管理。l 財(cái)務(wù)預(yù)算中以運(yùn)營(yíng)支出預(yù)算為主、資金預(yù)

22、算為輔，貫徹效益優(yōu)先原則。l 運(yùn)營(yíng)支出預(yù)算中專(zhuān)業(yè)成本費(fèi)用采用歸口管理。專(zhuān)業(yè)成本費(fèi)用由專(zhuān)業(yè)主管部門(mén)實(shí)行統(tǒng)籌管理、統(tǒng)一調(diào)度，最大程度發(fā)揮資源使用效益。l 堅(jiān)持業(yè)務(wù)導(dǎo)向。以業(yè)務(wù)項(xiàng)目或者業(yè)務(wù)活動(dòng)作為預(yù)算管理的切入點(diǎn)，業(yè)務(wù)部門(mén)要按照項(xiàng)目合理安排資源的使用進(jìn)度，業(yè)務(wù)項(xiàng)目將貫穿預(yù)算管理全過(guò)程。l 樹(shù)立事前、事中控制觀。牢固樹(shù)立有資源方可進(jìn)行業(yè)務(wù)活動(dòng)的思想意識(shí)，改變傳統(tǒng)事后控制的模式，將業(yè)務(wù)立項(xiàng)流程納入預(yù)算管控流程體系，建立“預(yù)算-合同-報(bào)賬-付款”一體化業(yè)務(wù)流程體系，并將預(yù)算控制貫穿在各個(gè)業(yè)務(wù)流程中。3.2. 預(yù)算管控模式3.2.1. 省公司對(duì)地市公司的預(yù)算管理模式在目前的組織體系架構(gòu)下，省公司是相對(duì)獨(dú)立的

23、投資中心，地市公司為相對(duì)獨(dú)立的利潤(rùn)中心。本著“分權(quán)經(jīng)營(yíng)”的方式，省公司對(duì)地市公司的管理以目前的目標(biāo)式管理為主；在控制手段上，采用KPI作為主要控制手段。在運(yùn)營(yíng)支出預(yù)算管理職責(zé)分工中，省公司主要負(fù)責(zé)統(tǒng)籌指導(dǎo)全省公司資源的配置方向，監(jiān)控全省公司預(yù)算完成情況，對(duì)各公司達(dá)標(biāo)情況進(jìn)行考核。地市公司在省公司所下達(dá)的年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)范圍內(nèi)以及省公司專(zhuān)業(yè)指導(dǎo)部門(mén)的指導(dǎo)下具體組織日常的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)。3.2.2. 地市公司對(duì)各業(yè)務(wù)部門(mén)、縣公司的預(yù)算管理模式為確保年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的精確達(dá)成，更好地銜接業(yè)財(cái)流程，地市公司對(duì)各個(gè)部門(mén)、縣公司在運(yùn)營(yíng)支出預(yù)算管理采用項(xiàng)目化管理模式。項(xiàng)目既是全年關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措逐步分解的結(jié)果，同時(shí)，作為

24、銜接業(yè)財(cái)?shù)臉蛄?，也是預(yù)算編制、后續(xù)預(yù)算執(zhí)行、跟蹤、控制的基本單元、對(duì)象和載體。項(xiàng)目化預(yù)算管理即以單個(gè)獨(dú)立的業(yè)務(wù)項(xiàng)目作為預(yù)算管理的起點(diǎn)，項(xiàng)目立項(xiàng)流程要納入到全面預(yù)算管理流程中來(lái)。各個(gè)成本中心在公司分解的年度成本額度或季度成本額度內(nèi)進(jìn)行項(xiàng)目立項(xiàng)，按照業(yè)務(wù)項(xiàng)目進(jìn)行預(yù)算費(fèi)用的申請(qǐng)、審批、合同簽訂、報(bào)賬乃至報(bào)告分析等一系列跟蹤和控制活動(dòng)。3.3. 運(yùn)營(yíng)支出預(yù)算管理維度預(yù)算管理應(yīng)服從公司管理層決策支撐需要，提供多維度、多視角的資源投入和產(chǎn)出信息。一般來(lái)講，要從戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)三個(gè)角度多層次的反映公司運(yùn)營(yíng)資源配置、消耗和產(chǎn)出情況，運(yùn)營(yíng)支出預(yù)算管理應(yīng)主要包括的維度如下：維度名稱(chēng)年度預(yù)算管理日常預(yù)算管理維度說(shuō)明

25、戰(zhàn)略可選可選戰(zhàn)略是指為確立企業(yè)的根本長(zhǎng)期目標(biāo)，并為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而采取必需的行動(dòng)和資源配置。此處戰(zhàn)略為公司戰(zhàn)略規(guī)劃結(jié)果，作為預(yù)算申報(bào)的輸入要素。項(xiàng)目可選是項(xiàng)目是指依據(jù)公司戰(zhàn)略制定的一系列可獨(dú)立成執(zhí)行的具體工作計(jì)劃。一般，一個(gè)項(xiàng)目可能會(huì)跨會(huì)計(jì)期間，會(huì)對(duì)應(yīng)多個(gè)業(yè)務(wù)活動(dòng)，耗費(fèi)多種資源。具體口徑各公司可依據(jù)管理精細(xì)程度自行定義。子項(xiàng)目可選可選子項(xiàng)目是對(duì)項(xiàng)目的細(xì)化和明細(xì)分解。業(yè)務(wù)活動(dòng)是是業(yè)務(wù)活動(dòng)是指存在于企業(yè)價(jià)值鏈上的一系列活動(dòng)及其之間的關(guān)系所構(gòu)成的流程，包括生產(chǎn)、銷(xiāo)售等主業(yè)務(wù)的發(fā)生、以及管理、后勤保障、財(cái)務(wù)等為主業(yè)務(wù)發(fā)生提供服務(wù)的一系列輔助活動(dòng)。預(yù)算科目是是預(yù)算科目是指資源類(lèi)別或者費(fèi)用類(lèi)別，省公司可在集團(tuán)預(yù)

26、算科目框架下設(shè)立子科目，實(shí)現(xiàn)分層分級(jí)管理。品牌可選可選包括全球通、神州行、動(dòng)感地帶三個(gè)品牌。產(chǎn)品可選可選包括語(yǔ)音產(chǎn)品、數(shù)據(jù)增值業(yè)務(wù)產(chǎn)品、話(huà)音增值業(yè)務(wù)產(chǎn)品。用戶(hù)群可選可選包括新增個(gè)人客戶(hù)、新增集團(tuán)客戶(hù)、存量個(gè)人客戶(hù)、存量集團(tuán)客戶(hù)。渠道可選可選包括自有渠道、社會(huì)渠道和電子渠道。組織是是與各公司的組織架構(gòu)一致成本中心是是包括一級(jí)成本中心和二級(jí)成本中心，一級(jí)成本中心是指業(yè)務(wù)部門(mén)、分公司，二級(jí)成本中心是指科室、營(yíng)業(yè)廳。具體與各公司組織架構(gòu)一致3.4. 年度預(yù)算編制年度預(yù)算編制包含業(yè)務(wù)預(yù)算編制、財(cái)務(wù)預(yù)算編制和資本開(kāi)支預(yù)算編制。3.4.1. 業(yè)務(wù)預(yù)算的編制業(yè)務(wù)預(yù)算編制的主要內(nèi)容如下：l 用戶(hù)數(shù)預(yù)算：主要根據(jù)

27、當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟(jì)發(fā)展和市場(chǎng)情況，結(jié)合地區(qū)GDP增幅及比重、城鎮(zhèn)人口比重、電話(huà)普及率、移動(dòng)電話(huà)市場(chǎng)發(fā)展情況、競(jìng)爭(zhēng)程度以及市場(chǎng)份額情況分品牌預(yù)測(cè)本公司發(fā)展用戶(hù)數(shù)。l 業(yè)務(wù)量預(yù)算：根據(jù)上年分品牌用戶(hù)每月戶(hù)均通話(huà)時(shí)長(zhǎng)及變化趨勢(shì)，結(jié)合用戶(hù)數(shù)預(yù)算，分別預(yù)測(cè)基本通話(huà)（包括出訪漫游）、長(zhǎng)途（非IP）、長(zhǎng)途IP、來(lái)訪漫游、網(wǎng)間通話(huà)分鐘數(shù)以及各項(xiàng)增值業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)量。l 資費(fèi)預(yù)算：根據(jù)上年的用戶(hù)平均資費(fèi)及用戶(hù)結(jié)構(gòu)的變化趨勢(shì)，結(jié)合當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)發(fā)展趨勢(shì)、競(jìng)爭(zhēng)程度、用戶(hù)消費(fèi)情況，分別預(yù)測(cè)編制基本通話(huà)平均資費(fèi)（包括出訪漫游）、長(zhǎng)途通話(huà)平均資費(fèi)（不含IP電話(huà)）、長(zhǎng)途IP平均資費(fèi)及來(lái)訪漫游平均資費(fèi)、網(wǎng)間通話(huà)、月租費(fèi)及增值業(yè)務(wù)等各項(xiàng)平均資費(fèi)

28、。l 網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行預(yù)算：根據(jù)網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行情況，定義網(wǎng)絡(luò)接通率、彩信端到端成功率、小區(qū)完好性等網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行類(lèi)指標(biāo)。3.4.2. 財(cái)務(wù)預(yù)算的編制財(cái)務(wù)預(yù)算編制的主要內(nèi)容如下：l 運(yùn)營(yíng)收入預(yù)算：根據(jù)業(yè)務(wù)預(yù)算預(yù)測(cè)的用戶(hù)數(shù)、業(yè)務(wù)量和資費(fèi)水平，預(yù)測(cè)年度運(yùn)營(yíng)收入。l 運(yùn)營(yíng)支出預(yù)算：年度運(yùn)營(yíng)支出預(yù)算的編制以公司運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略為出發(fā)點(diǎn)，包括市場(chǎng)、網(wǎng)絡(luò)以及綜合管理費(fèi)用三大部分；以業(yè)務(wù)活動(dòng)作為運(yùn)營(yíng)支出預(yù)算編制的基礎(chǔ)，以各費(fèi)用驅(qū)動(dòng)因素引導(dǎo)資源需求測(cè)算過(guò)程。各公司也可根據(jù)自身管理精細(xì)程度在年度預(yù)算編制過(guò)程中引入項(xiàng)目化預(yù)算申報(bào)方式，確保年度運(yùn)營(yíng)支出預(yù)算編制的合理性。為了加強(qiáng)年度運(yùn)營(yíng)支出預(yù)算的合理性和科學(xué)性，提高年度運(yùn)營(yíng)支出預(yù)算編制的質(zhì)量，年

29、度運(yùn)營(yíng)支出預(yù)算引入年度運(yùn)營(yíng)支出預(yù)算輔助編制模版。省公司可在集團(tuán)下發(fā)的年度預(yù)算編制模型下進(jìn)行細(xì)化，采用統(tǒng)一的預(yù)算管理模版和統(tǒng)一的預(yù)算語(yǔ)言，制定輔助的年度預(yù)算編制模版。具體參見(jiàn)附件一年度運(yùn)營(yíng)支出預(yù)算輔助編制模版。l 其他收支預(yù)算：根據(jù)以前年度實(shí)際情況，預(yù)測(cè)其他業(yè)務(wù)收支、財(cái)務(wù)費(fèi)用、營(yíng)業(yè)外收支及所得稅費(fèi)用，資產(chǎn)增減、資金收付等，形成其他收支預(yù)算。3.4.3. 資本開(kāi)支預(yù)算的編制l 資本開(kāi)支預(yù)算：資本開(kāi)支預(yù)算以業(yè)務(wù)發(fā)展預(yù)測(cè)為基礎(chǔ)，測(cè)算新增生產(chǎn)能力以及替代生產(chǎn)能力的需求，從而形成的新建、擴(kuò)建、改建等固定資產(chǎn)投資項(xiàng)目和零星固定資產(chǎn)購(gòu)置的資本性支出。3.4.4. 年度預(yù)算分解和下達(dá)年度預(yù)算的分解和下達(dá)是省公司

30、將集團(tuán)公司確定的預(yù)算目標(biāo)分解至省公司業(yè)務(wù)部門(mén)和地市公司的過(guò)程。年度預(yù)算分解包括業(yè)務(wù)預(yù)算的分解、財(cái)務(wù)預(yù)算分解、資本開(kāi)支預(yù)算的分解三部分。業(yè)務(wù)預(yù)算的分解業(yè)務(wù)預(yù)算的分解：業(yè)務(wù)預(yù)算市場(chǎng)類(lèi)指標(biāo)由省公司市場(chǎng)部門(mén)等相關(guān)部門(mén)根據(jù)地市公司業(yè)務(wù)發(fā)展情況進(jìn)行分解，網(wǎng)絡(luò)類(lèi)指標(biāo)由省公司網(wǎng)絡(luò)部等部門(mén)根據(jù)地市公司網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)情況進(jìn)行分解。財(cái)務(wù)預(yù)算的分解l 運(yùn)營(yíng)收入預(yù)算的分解：運(yùn)營(yíng)收入預(yù)算由省公司市場(chǎng)部門(mén)和財(cái)務(wù)部門(mén)按照地市公司業(yè)務(wù)預(yù)算預(yù)測(cè)的用戶(hù)數(shù)、業(yè)務(wù)量和資費(fèi)水平進(jìn)行分解。l 運(yùn)營(yíng)支出預(yù)算的分解：運(yùn)營(yíng)支出預(yù)算的分解由省公司財(cái)務(wù)部牽頭完成，運(yùn)營(yíng)支出預(yù)算分解可采用比率法、業(yè)務(wù)量法等多種方法綜合進(jìn)行。比率法主要通過(guò)收入占比、成本占比、

31、增長(zhǎng)率等各種指標(biāo)作為預(yù)算分解的主參數(shù)，進(jìn)行全省公司資源的配置和分解。業(yè)務(wù)量法主要是采用零基預(yù)算的方法，按照業(yè)務(wù)量如客戶(hù)數(shù)、網(wǎng)絡(luò)規(guī)模等指標(biāo)獨(dú)立進(jìn)行各公司下年度預(yù)算需求的測(cè)算。為增強(qiáng)可評(píng)價(jià)性和可對(duì)比性，建議省公司在預(yù)算分解過(guò)程中引入標(biāo)桿管理體系，通過(guò)標(biāo)桿指標(biāo)引導(dǎo)分公司資源優(yōu)化配置和效益的提高。分解模版具體參見(jiàn)附件二年度運(yùn)營(yíng)支出預(yù)算分解模版。l 其他收支預(yù)算的分解：其他收支預(yù)算一般由省公司統(tǒng)一管理不做分解。資本開(kāi)支預(yù)算的分解資本開(kāi)支預(yù)算的分解：資本開(kāi)支預(yù)算由省公司計(jì)劃部根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展預(yù)測(cè)，測(cè)算新增生產(chǎn)能力以及替代生產(chǎn)能力的需求，從而向地市公司分解資本開(kāi)支。3.5. 日常預(yù)算管理年度預(yù)算目標(biāo)下達(dá)后，即進(jìn)

32、入日常預(yù)算管理即執(zhí)行控制環(huán)節(jié)。日常預(yù)算管理以月度或季度為期間，以運(yùn)營(yíng)支出預(yù)算為核心，以業(yè)務(wù)項(xiàng)目為管理方式，堅(jiān)持無(wú)項(xiàng)目不安排預(yù)算資源的原則。3.5.1. 日常預(yù)算編制內(nèi)容日常預(yù)算編制范圍包括業(yè)務(wù)預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算。業(yè)務(wù)預(yù)算包括用戶(hù)數(shù)、業(yè)務(wù)量、資費(fèi)等，財(cái)務(wù)預(yù)算則以運(yùn)營(yíng)支出預(yù)算為核心，以業(yè)務(wù)項(xiàng)目為管理方式，以資金預(yù)算為輔助進(jìn)行編制。3.5.2. 日常運(yùn)營(yíng)支出預(yù)算編制方式日常運(yùn)營(yíng)支出預(yù)算采用項(xiàng)目化的編制與管理方式。3.5.2.1. 項(xiàng)目立項(xiàng)管理每月或每季度，各業(yè)務(wù)部門(mén)可在依據(jù)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)分解的結(jié)果統(tǒng)一進(jìn)行項(xiàng)目立項(xiàng)，也可依據(jù)具體的工作安排隨時(shí)進(jìn)行項(xiàng)目立項(xiàng)。原則上項(xiàng)目啟動(dòng)前需要完成預(yù)算項(xiàng)目的立項(xiàng)工作。如果某個(gè)

33、項(xiàng)目的預(yù)算涉及到多個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)，應(yīng)由業(yè)務(wù)發(fā)起部門(mén)統(tǒng)一立項(xiàng)，如果涉及其他部門(mén)歸口管理費(fèi)用，需要?dú)w口管理部門(mén)會(huì)簽。項(xiàng)目立項(xiàng)時(shí)，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人需要合理安排項(xiàng)目的進(jìn)度，并按照活動(dòng)分類(lèi)模版詳細(xì)測(cè)算資源使用需求。3.5.2.2. 項(xiàng)目分類(lèi)依據(jù)重要性原則，將項(xiàng)目劃分為重點(diǎn)項(xiàng)目和虛擬項(xiàng)目?jī)纱箢?lèi)。l 重點(diǎn)項(xiàng)目是指和公司戰(zhàn)略緊密相關(guān)，需要公司決策層一事一呈批的項(xiàng)目，可能會(huì)跨越多個(gè)會(huì)計(jì)期間，預(yù)計(jì)會(huì)產(chǎn)生多個(gè)業(yè)務(wù)活動(dòng)、消耗多種費(fèi)用資源。l 虛擬項(xiàng)目是指公司各單位日常運(yùn)作需要的經(jīng)常性支出、金額相對(duì)較小或結(jié)算標(biāo)準(zhǔn)明確、不需公司決策層一事一批的費(fèi)用，如差旅費(fèi)、接待費(fèi)、網(wǎng)內(nèi)網(wǎng)間結(jié)算支出等。由于與公司戰(zhàn)略相關(guān)程度及決策重要性相對(duì)較低，

34、因此作為虛擬項(xiàng)目處理。3.5.2.3. 不同類(lèi)型項(xiàng)目的預(yù)算控制模式l 重點(diǎn)項(xiàng)目類(lèi)須進(jìn)行事前審批，業(yè)務(wù)部門(mén)在開(kāi)展之前，需要先進(jìn)行業(yè)務(wù)立項(xiàng)，按照審批權(quán)限呈批相關(guān)人員，申請(qǐng)預(yù)算額度后方可執(zhí)行。項(xiàng)目立項(xiàng)時(shí)，要合理估算項(xiàng)目的工作量等成本驅(qū)動(dòng)因素，并按照項(xiàng)目的時(shí)間進(jìn)度，圍繞該項(xiàng)目下開(kāi)展的具體業(yè)務(wù)活動(dòng)所耗費(fèi)的不同資源進(jìn)行資源使用進(jìn)度的安排。l 虛擬項(xiàng)目可以按照全年總額進(jìn)行簡(jiǎn)易立項(xiàng)，采用事后控制和定額管理相結(jié)合的方式。l 對(duì)于集團(tuán)公司剛性控制的費(fèi)用，如手機(jī)補(bǔ)貼、人工成本、勞務(wù)費(fèi)等費(fèi)用，采用剛性控制，不得突破。l 在具體控制力度上，可根據(jù)不同的費(fèi)用性質(zhì)可采用剛性控制、提醒控制、彈性控制等不同的控制力度，如對(duì)與業(yè)

35、務(wù)發(fā)展正相關(guān)的成本費(fèi)用可與相關(guān)效益指標(biāo)掛鉤，采用彈性控制的方式。在控制周期上，可依據(jù)各公司管理需要按照年度、季度或者月度進(jìn)行控制。3.5.2.4. 項(xiàng)目顆粒度定義原則項(xiàng)目顆粒度定義建議原則如下：以獨(dú)立的事項(xiàng)作為一個(gè)項(xiàng)目單獨(dú)立項(xiàng)，項(xiàng)目下可匹配多個(gè)合同，可作跨年立項(xiàng)；對(duì)部分金額小、且頻繁發(fā)生的相同性質(zhì)項(xiàng)目，在不影響項(xiàng)目可控性的前提下，可以合并為一個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行預(yù)算管理。建議顆粒度如下表：項(xiàng)目類(lèi)別項(xiàng)目列舉建議申報(bào)方式市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、客戶(hù)服務(wù)類(lèi)各種營(yíng)銷(xiāo)項(xiàng)目、客戶(hù)回饋?lái)?xiàng)目、咨詢(xún)項(xiàng)目、增值業(yè)務(wù)推廣項(xiàng)目、各種業(yè)務(wù)促銷(xiāo)、節(jié)日促銷(xiāo)項(xiàng)目、渠道回饋?lái)?xiàng)目、品牌傳播項(xiàng)目、形象宣傳項(xiàng)目、客戶(hù)服務(wù)項(xiàng)目、服務(wù)提升項(xiàng)目、四大社區(qū)、全球通

36、俱樂(lè)部活動(dòng)項(xiàng)目、客戶(hù)關(guān)懷、渠道維護(hù)和支持、服務(wù)廳巡檢等獨(dú)立立項(xiàng)網(wǎng)絡(luò)運(yùn)維類(lèi)網(wǎng)絡(luò)咨詢(xún)服務(wù)、技術(shù)支持項(xiàng)目、各種專(zhuān)業(yè)網(wǎng)絡(luò)的維護(hù)項(xiàng)目、設(shè)備整改、線路遷改等綜合管理類(lèi)勞務(wù)外包、人員招聘文化推廣、資產(chǎn)管理、稅務(wù)代理、決算審計(jì)等項(xiàng)目類(lèi)別項(xiàng)目列舉建議申報(bào)方式市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、客戶(hù)服務(wù)類(lèi)積分計(jì)劃總額管理滾動(dòng)調(diào)整戶(hù)外廣告租賃發(fā)票賬單投遞、酬金、話(huà)費(fèi)回收、壞賬管理、網(wǎng)內(nèi)網(wǎng)間結(jié)算支出網(wǎng)絡(luò)運(yùn)維類(lèi)電路網(wǎng)元租賃、資源占用費(fèi)綜合管理類(lèi)房屋租賃、營(yíng)業(yè)廳租賃、車(chē)輛租賃、水電物業(yè)管理、設(shè)備租賃等日常零星費(fèi)用類(lèi)差旅、會(huì)議、接待、書(shū)籍報(bào)刊、通信費(fèi)用、交通、辦公費(fèi)用人工成本類(lèi)工資福利、五險(xiǎn)一金、培訓(xùn)費(fèi)折舊攤銷(xiāo)減值報(bào)廢類(lèi)折舊、攤銷(xiāo)、減值、報(bào)廢3.5

37、.2.5. 項(xiàng)目執(zhí)行控制項(xiàng)目立項(xiàng)審批通過(guò)后，即申請(qǐng)到預(yù)算額度，后續(xù)的合同簽訂、報(bào)賬、預(yù)提等均需要關(guān)聯(lián)已經(jīng)立項(xiàng)完畢的項(xiàng)目，并檢查預(yù)算可用額度。如果預(yù)算執(zhí)行超過(guò)了所設(shè)定的預(yù)算控制額度，則需要先追加預(yù)算額度，方可繼續(xù)執(zhí)行。各項(xiàng)目負(fù)責(zé)人應(yīng)定期檢查各自所負(fù)責(zé)項(xiàng)目的預(yù)算完成情況，對(duì)進(jìn)度發(fā)生變化的項(xiàng)目進(jìn)行調(diào)整，調(diào)整流程可自定義。對(duì)于未按計(jì)劃如期開(kāi)展的項(xiàng)目，或者取消的項(xiàng)目，其額度應(yīng)釋放，在公司層面進(jìn)行重新分配。各成本中心應(yīng)建立項(xiàng)目執(zhí)行管理臺(tái)帳，定期跟蹤報(bào)送預(yù)算執(zhí)行控制情況，確?！坝蓄A(yù)算不超支，無(wú)預(yù)算不開(kāi)支”。在合同執(zhí)行完畢或項(xiàng)目已達(dá)到特定的完成狀態(tài)后，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人須確認(rèn)項(xiàng)目已經(jīng)全部執(zhí)行完畢，并且項(xiàng)目所涉及的成本

38、開(kāi)支已經(jīng)全部支付后，在系統(tǒng)中對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行關(guān)閉。關(guān)閉后將釋放未使用的項(xiàng)目資源，釋放的項(xiàng)目資源視同成本節(jié)約，將納入公司可用預(yù)算額度。3.5.3. 日常資金預(yù)算編制方式l 日常資金預(yù)算編制內(nèi)容日常資金預(yù)算以季度或月度為期間，資金預(yù)算編制內(nèi)容為資金收入和支出預(yù)算，具體包括資金的收入、各個(gè)項(xiàng)目的付款、存貨采購(gòu)付款、投資項(xiàng)目付款以及負(fù)債性往來(lái)資金支付、資金上繳等。l 日常資金預(yù)算編制方式公司收入的實(shí)現(xiàn)主要是通過(guò)用戶(hù)繳費(fèi)，資金收入預(yù)算可以按照一定的收現(xiàn)率進(jìn)行測(cè)算。由于公司大量資金支出是通過(guò)簽署合同并按合同條款進(jìn)行支付的。各業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人應(yīng)根據(jù)對(duì)方付款申請(qǐng)及相應(yīng)合同條款規(guī)定，編制資金預(yù)算。對(duì)于不需簽署合同的開(kāi)支或資

39、金繳撥、往來(lái)支付等項(xiàng)目，應(yīng)根據(jù)具體情況進(jìn)行合理估算，編制資金預(yù)算。3.5.4. 日常預(yù)算匯總的審核各公司（部門(mén)）業(yè)務(wù)人員將本公司（部門(mén)）編制的預(yù)算交由本公司（部門(mén)）的預(yù)算員進(jìn)行匯總，形成公司（部門(mén)）月度（季度）預(yù)算，并報(bào)各公司（部門(mén)）負(fù)責(zé)人應(yīng)進(jìn)行審核，審核確定后提交財(cái)務(wù)部匯總，形成公司日常預(yù)算。各公司召開(kāi)預(yù)算管理委員會(huì)會(huì)議對(duì)公司日常預(yù)算進(jìn)行審核，經(jīng)審核的公司日常預(yù)算即進(jìn)入執(zhí)行階段。3.5.5. 日常預(yù)算的執(zhí)行與調(diào)整預(yù)算經(jīng)審定后應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行，一般不予調(diào)整。但若由于經(jīng)營(yíng)情況發(fā)生變化或其它重大影響因素導(dǎo)致日常預(yù)算需要調(diào)整時(shí)，應(yīng)根據(jù)一定流程進(jìn)行審批。各公司（部門(mén)）業(yè)務(wù)人員將本公司（部門(mén)）預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)交由

40、本公司（部門(mén)）的預(yù)算員進(jìn)行匯總，并由各部門(mén)負(fù)責(zé)人應(yīng)進(jìn)行審核，審核確定后提交財(cái)務(wù)部匯總，形成公司日常預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)。各公司召開(kāi)預(yù)算管理委員會(huì)會(huì)議對(duì)公司日常預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)進(jìn)行審核，經(jīng)審核的公司日常預(yù)算調(diào)整即進(jìn)入執(zhí)行階段。3.6. 運(yùn)營(yíng)支出預(yù)算年度、日常管理銜接方案年度運(yùn)營(yíng)支出預(yù)算目標(biāo)確定后，進(jìn)入預(yù)算執(zhí)行和控制環(huán)節(jié)，日常運(yùn)營(yíng)支出預(yù)算的執(zhí)行要在年度預(yù)算額度內(nèi)進(jìn)行。年度運(yùn)營(yíng)支出預(yù)算的占用是通過(guò)項(xiàng)目的立項(xiàng)來(lái)進(jìn)行，而運(yùn)營(yíng)支出預(yù)算執(zhí)行是通過(guò)項(xiàng)目的開(kāi)展來(lái)進(jìn)行。日常項(xiàng)目立項(xiàng)是以每一個(gè)具體的項(xiàng)目作為預(yù)算的申報(bào)對(duì)象，以每一個(gè)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人作為預(yù)算申報(bào)單位，以預(yù)算責(zé)任中心作為最小的預(yù)算控制單位。3.6.1. 銜接方案在年度運(yùn)營(yíng)

41、支出預(yù)算管理和日常運(yùn)營(yíng)支出預(yù)算管理的銜接關(guān)系上，依據(jù)各公司的管理基礎(chǔ)、具體控制力度和預(yù)算管理的顆粒度，確定定以下四套銜接方案：銜接環(huán)節(jié)劃分方案一方案二方案三方案四年度預(yù)算下達(dá)按照總額下達(dá)按照總額下達(dá)按項(xiàng)目下達(dá)按照費(fèi)用類(lèi)別或者業(yè)務(wù)活動(dòng)下達(dá)日常預(yù)算申請(qǐng)按照成本中心年度目標(biāo)總額控制按照成本中心年度目標(biāo)總額控制按照成本中心年度項(xiàng)目額度控制按照成本中心業(yè)務(wù)活動(dòng)或者費(fèi)用類(lèi)別控制預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)按照成本中心年度目標(biāo)總額控制按照項(xiàng)目額度控制按照子項(xiàng)目額度控制按照項(xiàng)目業(yè)務(wù)活動(dòng)或者費(fèi)用類(lèi)別控制注：日常預(yù)算申請(qǐng)是指年度目標(biāo)確定后，按照業(yè)務(wù)安排進(jìn)行項(xiàng)目立項(xiàng)的環(huán)節(jié)，預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)是在項(xiàng)目立項(xiàng)完畢之后，后續(xù)報(bào)賬等執(zhí)行環(huán)節(jié)。3.

42、6.2. 銜接方案內(nèi)容及流程關(guān)鍵控制點(diǎn)3.6.2.1. 方案一l 方案內(nèi)容本方案是以預(yù)算目標(biāo)和結(jié)果為導(dǎo)向的管控方式，預(yù)算的申報(bào)和預(yù)算的執(zhí)行控制都是以預(yù)算責(zé)任中心為最小控制單位，關(guān)注的重點(diǎn)是預(yù)算責(zé)任中心的年度預(yù)算或者日常預(yù)算執(zhí)行是否達(dá)標(biāo)，即年度預(yù)算編制和日常預(yù)算編制的準(zhǔn)確性。l 各流程關(guān)鍵控制點(diǎn)項(xiàng)目的立項(xiàng)要控制在預(yù)算責(zé)任中心年度分解的目標(biāo)額度之內(nèi)，有資源才可立項(xiàng)，在預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)，以責(zé)任中心申請(qǐng)的預(yù)算額度作為控制基準(zhǔn)。3.6.2.2. 方案二l 方案內(nèi)容本方案以結(jié)果和目標(biāo)為導(dǎo)向、兼顧預(yù)算執(zhí)行的過(guò)程管理，預(yù)算的申報(bào)和預(yù)算的執(zhí)行控制以預(yù)算責(zé)任中心為最小控制單位，關(guān)注的重點(diǎn)是項(xiàng)目。l 各流程關(guān)鍵控制點(diǎn)項(xiàng)

43、目的立項(xiàng)要控制在預(yù)算責(zé)任中心年度分解的目標(biāo)額度之內(nèi)。在合同簽訂、報(bào)賬、預(yù)提環(huán)節(jié)、物資領(lǐng)用等預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中，以申請(qǐng)的項(xiàng)目預(yù)算額度為控制基準(zhǔn)。3.6.2.3. 方案三l 方案內(nèi)容本方案以各成本中心年度確定的項(xiàng)目為主，對(duì)各個(gè)成本中心的預(yù)算下達(dá)也是以項(xiàng)目為載體，項(xiàng)目是銜接年度目標(biāo)和日常預(yù)算的紐帶。l 各流程關(guān)鍵控制點(diǎn)為了保證年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)能夠順利落地，日常可以在年度已經(jīng)確定的項(xiàng)目下申報(bào)明細(xì)子項(xiàng)目。但是，子項(xiàng)目的申報(bào)要匹配年度已經(jīng)立項(xiàng)的項(xiàng)目，額度要控制在該預(yù)算責(zé)任中心年度已經(jīng)立項(xiàng)的項(xiàng)目額度之內(nèi)。在合同簽訂、報(bào)賬、預(yù)提環(huán)節(jié)、物資領(lǐng)用等預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中，以所申報(bào)的子項(xiàng)目的預(yù)算額度作為預(yù)算控制的基準(zhǔn)。3.6.2.

44、4. 方案四l 方案內(nèi)容本方案要求年度預(yù)算分解要精細(xì)到業(yè)務(wù)活動(dòng)或者費(fèi)用類(lèi)別維度，項(xiàng)目立項(xiàng)環(huán)節(jié)，要對(duì)該項(xiàng)目下所有業(yè)務(wù)活動(dòng)所耗費(fèi)的資源進(jìn)行詳細(xì)測(cè)算，后續(xù)的執(zhí)行以該項(xiàng)目所申請(qǐng)的相應(yīng)費(fèi)用類(lèi)別的預(yù)算額度為基準(zhǔn)。l 各流程關(guān)鍵控制點(diǎn)項(xiàng)目的立項(xiàng)要控制在預(yù)算責(zé)任中心年度分解的業(yè)務(wù)活動(dòng)或者費(fèi)用類(lèi)別額度之內(nèi)。在合同簽訂、報(bào)賬、預(yù)提環(huán)節(jié)、物資領(lǐng)用等預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中，以申請(qǐng)的項(xiàng)目業(yè)務(wù)活動(dòng)或者費(fèi)用類(lèi)別下的預(yù)算額度作為控制的基準(zhǔn)。3.6.3. 方案使用要求各公司在初期應(yīng)根據(jù)自身管理要求，選擇一種銜接方案或按照不同費(fèi)用類(lèi)別選擇不同銜接方案；在日常預(yù)算管理成熟后，可逐漸過(guò)渡到方案四。3.7. 預(yù)算考核分析業(yè)務(wù)方案3.7.1.

45、預(yù)算分析預(yù)算分析是將預(yù)算執(zhí)行情況與預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行比較分析，找出差異原因并提出解決辦法的過(guò)程。各級(jí)預(yù)算管理組織應(yīng)建立預(yù)算分析制度，定期對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況、資源配置情況進(jìn)行分析，以供各部門(mén)及公司管理層參考，改進(jìn)公司的預(yù)算管理工作。為保證預(yù)算管理部門(mén)和預(yù)算執(zhí)行單位準(zhǔn)確掌握預(yù)算指標(biāo)完成情況，各預(yù)算管理部門(mén)和預(yù)算執(zhí)行單位均要建立預(yù)算執(zhí)行統(tǒng)計(jì)臺(tái)帳，要有專(zhuān)人負(fù)責(zé)統(tǒng)計(jì)，及時(shí)登記，每月總結(jié)，并主動(dòng)與財(cái)務(wù)部門(mén)核對(duì)。統(tǒng)計(jì)臺(tái)帳要求按預(yù)算的具體項(xiàng)目詳細(xì)記錄預(yù)算數(shù)量、金額、發(fā)生數(shù)、差異數(shù)、累計(jì)預(yù)算數(shù)、累計(jì)發(fā)生數(shù)、累計(jì)差異、差異說(shuō)明等。財(cái)務(wù)部門(mén)應(yīng)定期向業(yè)務(wù)部門(mén)提供預(yù)算指標(biāo)執(zhí)行分析報(bào)告。分析的內(nèi)容包括：l 預(yù)算執(zhí)行情況分析預(yù)算執(zhí)行

46、情況分析主要是預(yù)算差異分析，包括實(shí)際執(zhí)行值與規(guī)劃的差異、與時(shí)間進(jìn)度的差異等。造成實(shí)際執(zhí)行值與規(guī)劃值差異的原因可能有預(yù)算編制準(zhǔn)確程度、執(zhí)行力及執(zhí)行效果、公司預(yù)算編制假設(shè)運(yùn)行環(huán)境的變化、公司政策的變化等等，預(yù)算分析人員在全面厘清實(shí)質(zhì)原因的基礎(chǔ)上，編制預(yù)算分析報(bào)告。預(yù)算規(guī)劃值與時(shí)間進(jìn)度的差異反應(yīng)了工作安排情況，預(yù)算分析人員可以從不同角度對(duì)預(yù)算規(guī)劃做出適當(dāng)評(píng)價(jià)并給出意見(jiàn)、建議。l 資源配置分析資源配置是預(yù)算管理的重要目標(biāo)之一，通過(guò)資源配置分析可以提升資源使用效果。資源配置分析包括配置情況分析、使用效果分析等。資源配置情況分析是對(duì)公司資源投入方向、投入結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析，考察資源配置與公司戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)策略是否吻

47、合，各方面投入是否均衡，是否有利于公司全面、健康、可持續(xù)地發(fā)展等。l 使用效果分析是對(duì)各類(lèi)資源使用是否達(dá)到預(yù)期效果或者標(biāo)桿水平進(jìn)行分析。將公司資源使用情況與標(biāo)桿水平或者預(yù)設(shè)水平進(jìn)行比對(duì)，挖掘差異原因，提出解決思路供相關(guān)人員參考，有利于提升公司資源使用效果。l 預(yù)算分析方法預(yù)算分析方法包括結(jié)構(gòu)分析法、進(jìn)度分析法、對(duì)比分析法、比率分析法等；可使用的工具或理論包括作業(yè)成本法、價(jià)值鏈分析、平衡計(jì)分卡等。3.7.2. 預(yù)算考核l 績(jī)效考核全面預(yù)算管理的績(jī)效考核是實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算中各單位責(zé)權(quán)利統(tǒng)一的重要手段，它將預(yù)算目標(biāo)的實(shí)際完成作為各預(yù)算責(zé)任中心效績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的主要內(nèi)容，從而實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算的閉環(huán)管理。由于績(jī)效考核涉

48、及面廣、關(guān)系重大，公司將設(shè)立單獨(dú)的全面預(yù)算考核體系進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)。l 預(yù)算管理工作考評(píng)預(yù)算管理工作考評(píng)是對(duì)各預(yù)算責(zé)任中心預(yù)算工作組織開(kāi)展情況的考核，是促進(jìn)各預(yù)算責(zé)任單位推進(jìn)全面預(yù)算管理、提高預(yù)算管理水平的重要手段。在不同時(shí)期、不同管理需求下，可以設(shè)定不同的考核體系對(duì)預(yù)算管理工作進(jìn)行考評(píng)。可供參考的考核維度包括：n 工作及時(shí)性?？梢钥己烁鲉挝皇欠癜磿r(shí)編制、報(bào)送各類(lèi)預(yù)算報(bào)表，統(tǒng)計(jì)各類(lèi)預(yù)算數(shù)據(jù)；n 工作質(zhì)量。可以考核各單位報(bào)送的報(bào)表、數(shù)據(jù)是否準(zhǔn)確、合理，預(yù)算編制工作是否嚴(yán)謹(jǐn)、等；4. 全面預(yù)算管理業(yè)務(wù)流程4.1. 年度預(yù)算管理流程年度預(yù)算編制是指從年度預(yù)算編制工作啟動(dòng)到目標(biāo)分解下達(dá)過(guò)程中的整體工作流程

49、，涉及到如下主要流程，包括年度預(yù)算目標(biāo)設(shè)定、年度預(yù)算編制準(zhǔn)備、省公司預(yù)算編制與審批、市公司預(yù)算編制與審批、省公司預(yù)算分解與下達(dá)、市公司預(yù)算分解與下達(dá)等各項(xiàng)子流程，年度預(yù)算編制總體流程如下圖所示。 F.4.1_1年度預(yù)算目標(biāo)設(shè)定流程F.4.1_2年度預(yù)算編制F.4.1_3年度預(yù)算審批、分解和下達(dá)F.4.1_4預(yù)算執(zhí)行和控制F.4.1_5預(yù)算報(bào)告和分析流程編號(hào): F.4.1流程名稱(chēng):全面預(yù)算管理總體流程圖F.4.1_6預(yù)算調(diào)整F.4.1_7績(jī)效考核圖例：流程文檔流程鏈接符多文檔一級(jí)流程結(jié)束分支判斷年度預(yù)算管理總體流程4.1.1. 年度預(yù)算目標(biāo)設(shè)定流程說(shuō)明年度預(yù)算目標(biāo)設(shè)定流程是指根據(jù)外部環(huán)境變化和公

50、司戰(zhàn)略，通過(guò)對(duì)公司內(nèi)部運(yùn)營(yíng)情況和以往預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析，對(duì)公司未來(lái)預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行估測(cè)，并對(duì)預(yù)測(cè)的結(jié)果進(jìn)行分析，通過(guò)對(duì)各種可能變化情況進(jìn)行模擬后，選擇與公司戰(zhàn)略目標(biāo)最協(xié)調(diào)一致和最具有可行性的方案，最終確定為各單位的預(yù)算目標(biāo)。流程范圍本流程適用于年度預(yù)算目標(biāo)的確定 流程圖年度預(yù)算目標(biāo)設(shè)定流程流程描述編號(hào)流程環(huán)節(jié)名稱(chēng)輸入輸出崗位流程環(huán)節(jié)說(shuō)明F.4_1年度目標(biāo)設(shè)定準(zhǔn)備年度目標(biāo)和戰(zhàn)略年度目標(biāo)§ 草擬公司年度計(jì)劃的整體目標(biāo)和重大戰(zhàn)略舉措F.4_2收集和整理預(yù)測(cè)模型所需數(shù)據(jù)年度目標(biāo)預(yù)測(cè)模型與數(shù)據(jù)需求§ 與各部門(mén)共同討論確定公司計(jì)劃和預(yù)算編制方案§ 進(jìn)行分析和建立預(yù)測(cè)模型

51、7; 確定模型數(shù)據(jù)的可獲得性F.4_3運(yùn)行各預(yù)測(cè)模型，調(diào)整預(yù)測(cè)結(jié)果預(yù)測(cè)模型和數(shù)據(jù)需求預(yù)測(cè)結(jié)果§ 整理信息數(shù)據(jù)，運(yùn)行模型§ 溝通目標(biāo)，取得建議§ 詳細(xì)說(shuō)明調(diào)整原因F.4_4匯總和提交預(yù)測(cè)報(bào)告預(yù)測(cè)結(jié)果預(yù)測(cè)報(bào)告§ 報(bào)告提交F.4_5審閱和批準(zhǔn)流程工作預(yù)測(cè)報(bào)告報(bào)告審批結(jié)果§ 審閱預(yù)測(cè)合理性§ 確定報(bào)告中的工作流程4.1.2. 年度預(yù)算編制4.1.2.1. 預(yù)算編制總流程流程說(shuō)明預(yù)算編制是各預(yù)算責(zé)任中心以業(yè)務(wù)計(jì)劃為基礎(chǔ)，按照預(yù)算編制模型和既定的預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行資源配置的過(guò)程。預(yù)算的編制采用自上而下和自下而上相結(jié)合的方式進(jìn)行，先自上而下設(shè)定預(yù)算目標(biāo)，

52、再通過(guò)自下而上圍繞預(yù)算目標(biāo)完成所需資源進(jìn)行預(yù)算編制。 流程范圍本流程適用于所有年度的預(yù)算編制，包括省公司和地市公司流程圖年度預(yù)算編制總流程流程描述編號(hào)流程環(huán)節(jié)名稱(chēng)輸入輸出崗位流程環(huán)節(jié)說(shuō)明F.4.1_1預(yù)算編制準(zhǔn)備各歸口部門(mén)預(yù)算數(shù)據(jù)收入與支出類(lèi)預(yù)算數(shù)據(jù)§ 各部門(mén)預(yù)算數(shù)據(jù)準(zhǔn)備齊全F.4.1_2業(yè)務(wù)和收入預(yù)算編制收入類(lèi)預(yù)算數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)和收入預(yù)算§ 對(duì)公司主要業(yè)務(wù)指標(biāo)以及相關(guān)收入進(jìn)行測(cè)算§ 判斷其調(diào)整的原因是否合理、真實(shí)F.4.1_3資本開(kāi)支與運(yùn)營(yíng)開(kāi)支預(yù)算編制支出類(lèi)預(yù)算數(shù)據(jù)開(kāi)支預(yù)算§ 匯總各預(yù)算責(zé)任中心的資本開(kāi)支的相關(guān)預(yù)算§ 組織資本開(kāi)支的預(yù)算編制和審核&

53、#167; 將審核通過(guò)的資本開(kāi)支預(yù)算報(bào)全面預(yù)算管理常設(shè)機(jī)構(gòu)F.4.1_4運(yùn)營(yíng)支出業(yè)務(wù)歸口預(yù)算編制開(kāi)支預(yù)算運(yùn)營(yíng)支出業(yè)務(wù)歸口預(yù)算§ 匯總各預(yù)算責(zé)任中心的運(yùn)營(yíng)開(kāi)支的相關(guān)預(yù)算§ 組織運(yùn)營(yíng)開(kāi)支預(yù)算編制和審核§ 將審核通過(guò)的運(yùn)營(yíng)開(kāi)支預(yù)算報(bào)全面預(yù)算管理常設(shè)機(jī)構(gòu)F.4.1_5運(yùn)營(yíng)支出綜合管理費(fèi)編制及分?jǐn)傔\(yùn)營(yíng)支出業(yè)務(wù)歸口預(yù)算管理費(fèi)用預(yù)算和分?jǐn)傇瓌t§ 匯總運(yùn)營(yíng)支出綜合管理費(fèi)編制§ 討論運(yùn)營(yíng)支出綜合管理費(fèi)在各部門(mén)間的分?jǐn)傇瓌t§ 分?jǐn)傇瓌t合理性F.4.1_6生成部門(mén)預(yù)算收入與支出預(yù)算部門(mén)預(yù)算§ 匯總各部門(mén)的各項(xiàng)費(fèi)用預(yù)算§ 匯總準(zhǔn)確及時(shí)F.

54、4.1_7合并生成歸口預(yù)算并審核部門(mén)預(yù)算歸口預(yù)算§ 合并生成歸口預(yù)算并§ 審核歸口的正確合理性F.4.1_8編制其他損益預(yù)算并合并公司總體預(yù)算報(bào)告歸口預(yù)算整體預(yù)算§ 編制其他損益預(yù)算§ 合并全公司預(yù)算報(bào)告§ 統(tǒng)一合并口徑4.1.2.2. 預(yù)算編制準(zhǔn)備流程說(shuō)明預(yù)算編制準(zhǔn)備流程是在編制年度預(yù)算之前，收集相關(guān)業(yè)務(wù)部門(mén)的專(zhuān)業(yè)指導(dǎo)意見(jiàn)以及各種業(yè)務(wù)假設(shè)，做好編制預(yù)算的準(zhǔn)備工作。流程范圍該流程屬于預(yù)算編制前的準(zhǔn)備工作，包括前期資料的收集和原則的制定 流程圖4預(yù)算編制準(zhǔn)備流程流程描述編號(hào)流程環(huán)節(jié)名稱(chēng)輸入輸出崗位流程環(huán)節(jié)說(shuō)明F.4.2_1收集各相關(guān)部門(mén)預(yù)算編制假

55、設(shè)及專(zhuān)業(yè)指導(dǎo)意見(jiàn)預(yù)算編制假設(shè)和指導(dǎo)意見(jiàn)編制流程 財(cái)務(wù)部§ 收集各相關(guān)部門(mén)預(yù)算編制假設(shè)§ 獲取并整理各相關(guān)部門(mén)專(zhuān)業(yè)指導(dǎo)意見(jiàn)F.4.2_2審閱和修改預(yù)算編制政策原則并起草預(yù)算編制指導(dǎo)文件預(yù)算編制假設(shè)和指導(dǎo)意見(jiàn)編制流程財(cái)務(wù)部§ 審閱和修改預(yù)算編制政策及其指導(dǎo)原則§ 起草預(yù)算編制指導(dǎo)文件F.4.2_3提交決策機(jī)構(gòu)審核預(yù)算編制指導(dǎo)文件審核意見(jiàn)預(yù)算管理委員會(huì)§ 及時(shí)審閱指導(dǎo)文件，確定是否需要修改F.4.2_4F.4.2_5審閱預(yù)算編制指導(dǎo)文件修改原因預(yù)算編制指導(dǎo)文件預(yù)算管理委員會(huì)§ 及時(shí)審閱指導(dǎo)文件，確定是否需要修改4.1.2.3. 業(yè)務(wù)和收入預(yù)算編制流程說(shuō)明業(yè)務(wù)和收入預(yù)算主要是指對(duì)公司主要業(yè)務(wù)指標(biāo)以及財(cái)務(wù)預(yù)算中收入的測(cè)算，具體包括各項(xiàng)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)指標(biāo)的測(cè)算，以及收入預(yù)算等。流程范圍本流程適用于業(yè)務(wù)預(yù)算和收入預(yù)算的編制 流程圖流程流程描述編號(hào)流程環(huán)節(jié)名稱(chēng)輸入輸出崗位流程環(huán)節(jié)說(shuō)明F.4.3_1根據(jù)部門(mén)職責(zé)分發(fā)模版各部門(mén)業(yè)務(wù)和收入預(yù)算業(yè)務(wù)和收入