平衡積分卡基本理論

1、基本理論實際上，平衡計分卡方法打破了傳統(tǒng)的只注重財務指標的業(yè)績管理方法。平衡計分卡認為，傳統(tǒng)的財務會計模式只能衡量過去發(fā)生的事情（落后的結(jié)果因素），但無法評估組織前瞻性的投資（領(lǐng)先的驅(qū)動因素）。在工業(yè)時代，注重財務指標的管理方法還是有效的。但在信息社會里，傳統(tǒng)的業(yè)績管理方法并不全面，組織必須通過在客戶、供應商、員工、組織流程、技術(shù)和革新等方面的投資，獲得持續(xù)發(fā)展的動力。正是基于這樣的認識，平衡計分卡方法認為，組織應從四個角度審視自身業(yè)績：學習與成長、業(yè)務流程、顧客、財務。其中，平衡計分卡所包含的五項平衡：1）財務指標和非財務指標的平衡，企業(yè)考核的一般是財務指標，而對非財務指標（客戶、內(nèi)部流程、

2、學習與成長）的考核很少，即使有對非財務指標的考核，也只是定性的說明，缺乏量化的考核，缺乏系統(tǒng)性和全面性。2）企業(yè)的長期目標和短期目標的平衡。平衡計分卡是一套戰(zhàn)略執(zhí)行的管理系統(tǒng)，如果以系統(tǒng)的觀點來看平衡計分卡的實施過程，則戰(zhàn)略是輸入，財務是輸出。3）結(jié)果性指標與動因性指標之間的平衡。平衡計分卡以有效完成戰(zhàn)略為動因，以可衡量的指標為目標管理的結(jié)果，尋求結(jié)果性指標與動因性指標之間的平衡。4）企業(yè)組織內(nèi)部群體與外部群體的平衡。平衡計分卡中，股東與客戶為外部群體，員工和內(nèi)部業(yè)務流程是內(nèi)部群體，平衡計分卡可以發(fā)揮在有效執(zhí)行戰(zhàn)略的過程中平衡這些群體間利益的重要性。5）領(lǐng)先指標與滯后指標之間的平衡。財務、客戶

3、、內(nèi)部流程、學習與成長這四個方面包含了領(lǐng)先指標和滯后指標。財務指標就是一個滯后指標，它只能反映公司上一年度發(fā)生的情況，不能告訴企業(yè)如何改善業(yè)績和可持續(xù)發(fā)展。而對于后三項領(lǐng)先指標的關(guān)注，使企業(yè)達到了領(lǐng)先指標和滯后指標之間的平衡。1主要內(nèi)容平衡計分卡中的目標和評估指標來源于組織戰(zhàn)略，它把組織的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為有形的目標和衡量指標。BSC中客戶方面，管理者們確認了組織將要參與競爭的客戶和市場部分，并將目標轉(zhuǎn)換成一組指標。如市場份額、客戶留住率、客戶獲得率、顧客滿意度、顧客獲利水平等。BSC中的內(nèi)部經(jīng)營過程方面，為吸引和留住目標市場上的客戶，滿足股東對財務回報的要求，管理者需關(guān)注對客戶滿意度和實現(xiàn)組織

4、財務目標影響最大的那些內(nèi)部過程，并為此設(shè)立衡量指標。在這一方面，BSC重視的不是單純的現(xiàn)有經(jīng)營過程的改善，而是以確認客戶和股東的要求為起點、滿足客戶和股東要求為終點的全新的內(nèi)部經(jīng)營過程。BSC中的學習和成長方面確認了組織為了實現(xiàn)長期的業(yè)績而必須進行的對未來的投資，包括對雇員的能力、組織的信息系統(tǒng)等方面的衡量。組織在上述各方面的成功必須轉(zhuǎn)化為財務上的最終成功。產(chǎn)品質(zhì)量、完成訂單時間、生產(chǎn)率、新產(chǎn)品開發(fā)和客戶滿意度方面的改進只有轉(zhuǎn)化為銷售額的增加、經(jīng)營費用的減少和資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的提高，才能為組織帶來利益。因此，BSC的財務方面列示了組織的財務目標，并衡量戰(zhàn)略的實施和執(zhí)行是否為最終的經(jīng)營成果的改善作出貢

5、獻。BSC中的目標和衡量指標是相互聯(lián)系的，這種聯(lián)系不僅包括因果關(guān)系，而且包括結(jié)果的衡量和引起結(jié)果的過程的衡量相結(jié)合，最終反映組織戰(zhàn)略。核心內(nèi)容平衡記分卡的設(shè)計包括四個方面：財務角度、顧客角度、內(nèi)部經(jīng)營流程、學習和成長。這幾個角度分別代表企業(yè)三個主要的利益相關(guān)者：股東、顧客、員工每個角度的重要性取決于角度的本身和指標的選擇是否與公司戰(zhàn)略相一致。其中每一個方面，都有其核心內(nèi)容：一、財務層面財務業(yè)績指標可以顯示企業(yè)的戰(zhàn)略及其實施和執(zhí)行是否對改善企業(yè)盈利做出貢獻。財務目標通常與獲利能力有關(guān)，其衡量指標有營業(yè)收入、資本報酬率、經(jīng)濟增加值等，也可能是銷售額的迅速提高或創(chuàng)造現(xiàn)金流量。二、客戶層面在平衡記分卡

6、的客戶層面，管理者確立了其業(yè)務單位將競爭的客戶和市場，以及業(yè)務單位在這些目標客戶和市場中的衡量指標?？蛻魧用嬷笜送ǔ０蛻魸M意度、客戶保持率、客戶獲得率、客戶盈利率，以及在目標市場中所占的份額?？蛻魧用媸箻I(yè)務單位的管理者能夠闡明客戶和市場戰(zhàn)略，從而創(chuàng)造出出色的財務回報。三、內(nèi)部經(jīng)營流程層面在這一層面上，管理者要確認組織擅長的關(guān)鍵的內(nèi)部流程，這些流程幫助業(yè)務單位提供價值主張，以吸引和留住目標細分市場的客戶，并滿足股東對卓越財務回報的期望。四、學習與成長層面它確立了企業(yè)要創(chuàng)造長期的成長和改善就必須建立的基礎(chǔ)框架，確立了未來成功的關(guān)鍵因素。平衡記分卡的前三個層面一般會揭示企業(yè)的實際能力與實現(xiàn)突破性

7、業(yè)績所必需的能力之間的差距，為了彌補這個差距，企業(yè)必須投資于員工技術(shù)的再造、組織程序和日常工作的理順，這些都是平衡記分卡學習與成長層面追求的目標。如員工滿意度、員工保持率、員工培訓和技能等，以及這些指標的驅(qū)動因素。最好的平衡記分卡不僅僅是重要指標或重要成功因素的集合。一份結(jié)構(gòu)嚴謹?shù)钠胶庥浄挚☉敯幌盗邢嗷ヂ?lián)系的目標和指標，這些指標不僅前后一致，而且互相強化。例如，投資回報率是平衡記分卡的財務指標，這一指標的驅(qū)動因素可能是客戶的重復采購和銷售量的增加，而這二者是客戶的滿意度帶來的結(jié)果。因此，客戶滿意度被納入記分卡的客戶層面。通過對客戶偏好的分析顯示，客戶比較重視按時交貨率這個指標，因此，按時

8、交付程度的提高會帶來更高的客戶滿意度，進而引起財務業(yè)績的提高。于是，客戶滿意度和按時交貨率都被納入平衡記分卡的客戶層面。而較佳的按時交貨率又通過縮短經(jīng)營周期并提高內(nèi)部過程質(zhì)量來實現(xiàn)，因此這兩個因素就成為平衡記分卡的內(nèi)部經(jīng)營流程指標。進而，企業(yè)要改善內(nèi)部流程質(zhì)量并縮短周期的實現(xiàn)又需要培訓員工并提高他們的技術(shù)，員工技術(shù)成為學習與成長層面的目標。這就是一個完整的因果關(guān)系鏈，貫穿平衡記分卡的四個層面。設(shè)計方面平衡記分卡通過因果關(guān)系提供了把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可操作內(nèi)容的一個框架。根據(jù)因果關(guān)系，對企業(yè)的戰(zhàn)略目標進行劃分，可以分解為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的幾個子目標，這些子目標是各個部門的目標，同樣各中級目標或評價指標可

9、以根據(jù)因果關(guān)系繼續(xù)細分直至最終形成可以指導個人行動的績效指標和目標。1四個層面平衡記分卡是一種革命性的評估和管理體系，平衡記分卡的四個層面：財務面、客戶面、內(nèi)部營運面、學習與成長面。一、財務面財務性指標是一般企業(yè)常用于績效評估的傳統(tǒng)指標。財務性績效指標可顯示出企業(yè)的戰(zhàn)略及其實施和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營結(jié)果（如利潤）的改善作出貢獻。但是，不是所有的長期策略都能很快產(chǎn)生短期的財務盈利。非財務性績效指標（如質(zhì)量、生產(chǎn)時間、生產(chǎn)率和新產(chǎn)品等）的改善和提高是實現(xiàn)目的的手段，而不是目的的本身。財務面指標衡量的主要內(nèi)容：收入的增長、收入的結(jié)構(gòu)、降低成本、提高生產(chǎn)率、資產(chǎn)的利用和投資戰(zhàn)略等。二、客戶面平衡記分

10、卡要求企業(yè)將使命和策略詮釋為具體的與客戶相關(guān)的目標和要點。企業(yè)應以目標顧客和目標市場為導向，應當專注于是否滿足核心顧客需求，而不是企圖滿足所有客戶的偏好。客戶最關(guān)心的不外于五個方面：時間，質(zhì)量，性能，服務和成本。企業(yè)必須為這五個方面樹立清晰的目標，然后將這些目標細化為具體的指標。客戶面指標衡量的主要內(nèi)容：市場份額、老客戶挽留率、新客戶獲得率、顧客滿意度、從客戶處獲得的利潤率。三、內(nèi)部營運面建立平衡記分卡的順序，通常是在先制定財務和客戶方面的目標與指標后，才制定企業(yè)內(nèi)部流程面的目標與指標，這個順序使企業(yè)能夠抓住重點，專心衡量那些與股東和客戶目標息息相關(guān)的流程。內(nèi)部運營績效考核應以對客戶滿意度和實

11、現(xiàn)財務目標影響最大的業(yè)務流程為核心。內(nèi)部運營指標既包括短期的現(xiàn)有業(yè)務的改善，又涉及長遠的產(chǎn)品和服務的革新。內(nèi)部運營面指標涉及企業(yè)的改良/創(chuàng)新過程、經(jīng)營過程和售后服務過程。四、學習與成長面學習與成長的目標為其他三個方面的宏大目標提供了基礎(chǔ)架構(gòu)，是驅(qū)使上述記分卡三個方面獲得卓越成果的動力。面對激烈的全球競爭，企業(yè)今天的技術(shù)和能力已無法確保其實現(xiàn)未來的業(yè)務目標。削減對企業(yè)學習和成長能力的投資雖然能在短期內(nèi)增加財務收入，但由此造成的不利影響將在未來對企業(yè)帶來沉重打擊。學習和成長面指標涉及員工的能力、信息系統(tǒng)的能力與激勵、授權(quán)與相互配合。更進一步而言，平衡記分卡的發(fā)展過程中特別強調(diào)描述策略背后的因果關(guān)系

12、，借客戶面、內(nèi)部營運面、學習與成長面評估指標的完成而達到最終的財務目標。詳解BSC是一套從四個方面對公司戰(zhàn)略管理的績效進行財務與非財務綜合評價的評分卡片，不僅能有效克服傳統(tǒng)的財務評估方法的滯后性、偏重短期利益和內(nèi)部利益以及忽視無形資產(chǎn)收益等諸多缺陷，而且是一個科學的集公司戰(zhàn)略管理控制與戰(zhàn)略管理的績效評估于一體的管理系統(tǒng)，其基本原理和流程簡述如下：1、以組織的共同愿景與戰(zhàn)略為內(nèi)核，運用綜合與平衡的哲學思想，依據(jù)組織結(jié)構(gòu)，將公司的愿景與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為下屬各責任部門（如各事業(yè)部）在財務（Financial）、顧客（Customer）、內(nèi)部流程（Internal Processes）、創(chuàng)新與學習（Inno

13、vation & Learning）等四個方面的系列具體目標（即成功的因素），并設(shè)置相應的四張計分卡，其基本框架見下圖：2、依據(jù)各責任部門分別在財務、顧客、內(nèi)部流程、創(chuàng)新與學習四種計量可具體操作的目標，設(shè)置對應的績效評價指標體系，這些指標不僅與公司戰(zhàn)略目標高度相關(guān)，而且是以先行（Leading）與滯后（Lagging）兩種形式，同時兼顧和平衡公司長期和短期目標、內(nèi)部與外部利益，綜合反映戰(zhàn)略管理績效的財務與非財務信息。3、由各主管部門與責任部門共同商定各項指標的具體評分規(guī)則。一般是將各項指標的預算值與實際值進行比較，對應不同范圍的差異率，設(shè)定不同的評分值。以綜合評分的形式，定期（通常是一個季度）

14、考核各責任部門在財務、顧客、內(nèi)部流程、創(chuàng)新與學習四個方面的目標執(zhí)行情況，及時反饋，適時調(diào)整戰(zhàn)略偏差，或修正原定目標和評價指標，確保公司戰(zhàn)略得以順利與正確地實行。BSC管理循環(huán)過程的框架，見下圖：實施原則一個結(jié)構(gòu)嚴謹?shù)钠胶庥嫹挚?，應包含一連串連接的目標和量度，這些量度和目標不僅前后連貫，同時互相強化。就如同飛行仿真器，包含一套復雜的變量和因果關(guān)系，其包括領(lǐng)先、落后和回饋循環(huán)，并能描繪出戰(zhàn)略的運行軌道和飛行計劃。建立一個戰(zhàn)略為評估標準的平衡計分卡須遵守三個原則：1、因果關(guān)系；2、成果量度與績效驅(qū)動因素；3、與財務連結(jié)。此三原則將平衡計分卡與企業(yè)戰(zhàn)略連結(jié)，其因果關(guān)系鏈代表的流程和決策，會對未來的核心

15、成果造成哪些正面的影響。這些量度的目的是向組織表示新的工作流程規(guī)范，并確立戰(zhàn)略優(yōu)先任務、戰(zhàn)略成果及績效驅(qū)動因素的邏輯過程，以進行企業(yè)流程的改造。1實施步驟1定義遠景；2設(shè)定長期目標（時間范圍為3年）；3描述當前的形勢 ；4描述將要采取的戰(zhàn)略計劃；5為不同的體系和測量程序定義參數(shù)。在構(gòu)造公司的平衡記分卡時，高層管理人員強調(diào)保持各方面平衡的重要性。為了達到該目的，可口可樂瑞典飲料公司使用的是一種循序漸進的過程，采取三個步驟：第一步，闡明與戰(zhàn)略計劃相關(guān)的財務措施，然后以這些措施為基礎(chǔ)，設(shè)定財務目標并且確定為實現(xiàn)這些目標而應當采取的適當行動。第二步，在客戶和消費者方面重復該過程，在此階段，注重的問題是

16、“如果打算完成財務目標，客戶必須怎樣看待？”第三步，公司明確向客戶和消費者轉(zhuǎn)移價值所必須的內(nèi)部過程，然后公司管理層問自己的問題是：自己是否具備足夠的創(chuàng)新精神？自己是否愿意為了公司以一種合適的方式發(fā)展和變革？經(jīng)過上述過程，公司為了確保各個方面達到平衡，并且所有的參數(shù)和行動都能向同一個方向變化，公司決定在各方達到完全平衡之前有必要把不同的步驟再重復幾次。將平衡記分卡的概念分解到每個員工的層面上很關(guān)鍵。在可口可樂瑞典飲料公司，重要的一點是，只依靠那些個人能夠影響到的計量因素來評估個人業(yè)績。這樣做的目的是，通過測量與他的具體職責相關(guān)聯(lián)的一系列確定目標來考察他的業(yè)績，根據(jù)員工在幾個指標上的得分而建立獎金

17、制度，從而保障公司控制或者聚焦于各種戰(zhàn)略計劃上?？己朔椒迫R斯平衡計分卡是企業(yè)經(jīng)營業(yè)績評價方面最新、內(nèi)容員全面的理論和方法，而它所評價的內(nèi)容與管理業(yè)績評價恰恰有很多相似之處，因此，嘗試運用平衡計分卡進行管理業(yè)績評價，肯定會有助于企業(yè)提升管理水平。那么如何通過平衡計分卡的運用看管理業(yè)績呢?(1)從財務指標看企業(yè)或組織的獲利能力財務數(shù)據(jù)是管理業(yè)績評價不可或缺的重要組成部分。企業(yè)經(jīng)營的目的是追求利潤.企業(yè)管理者的管理業(yè)績水平如何，通過財務數(shù)據(jù)就能得到一個比較直觀的認識。通常情況下，企業(yè)的財務指標是和企業(yè)的獲利能力緊密聯(lián)系在一起的，它包括營業(yè)收入、銷售增長速度或產(chǎn)生的現(xiàn)金流量、投資報酬率等，甚至可以是

18、更新的一些指標，例如經(jīng)濟增加值(EVA)。至于財務子模塊在整個管理業(yè)績評價體系中的權(quán)重，一般隨企業(yè)類型及發(fā)展階段的不同而有所區(qū)別。譬如傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)企業(yè)的權(quán)重就可以高一些，如設(shè)為30%。40%;對于高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)企業(yè)而言，由于其前期大量的研發(fā)費用需要在以后相當長的一段時期內(nèi)進行攤銷，所以其權(quán)重應當?shù)鸵恍?0%左右。再如，在企業(yè)的成長階段，由于各方面的投人數(shù)額巨大，財務方面的業(yè)績衡量指標的權(quán)重應該低一些，如20%左右，到了成熟階段則可以適當提高其權(quán)重，達到 30%-40%。(2)從內(nèi)部經(jīng)營看企業(yè)或組織的綜合提升力傳統(tǒng)的業(yè)績評價體系對企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營過程所確定的目標通常是控制和改善現(xiàn)有職能部門的作用，主要

19、依據(jù)財務指標評價這些部門的經(jīng)營業(yè)績，還包括評價產(chǎn)品品質(zhì)、投資報酬率和生產(chǎn)周期等指標，但它僅僅是強調(diào)單個部門的業(yè)績，而不是著眼于綜合地改善企業(yè)的整體經(jīng)營過程。而平衡計分卡則強調(diào)評價指標多樣化，不僅包括財務指標，還包括非財務指標。它能夠綜合地反映企業(yè)內(nèi)部的管理業(yè)績水平，其指標可以包括企業(yè)推出新品的平均時耗、產(chǎn)品合格率、新客戶收入占總收入的比例、生產(chǎn)銷售主導時間、售后服務主導時間等。設(shè)置的權(quán)重為20%左右。(3)從客戶子模塊看企業(yè)或組織的競爭能力競爭優(yōu)勢歸根到底來源于企業(yè)為客戶創(chuàng)造的超過其成本的價值。價值是客戶愿意支付的價錢，而超額價值產(chǎn)生于以低于對手的價格提供同等效益或者所提供的獨特效益彌補高價后的盈余。所以，滿足客戶的需要是企業(yè)成功發(fā)展的