平衡計分卡在銀行業(yè)中的應(yīng)用

1、平衡計分卡在銀行業(yè)中的應(yīng)用最近一份管理實踐調(diào)查發(fā)現(xiàn)，全球最大的300家銀行中超過70%正在運用平衡計分卡來建立戰(zhàn)略中心型組織（以下簡稱SFO），執(zhí)行其商業(yè)戰(zhàn)略。中國的銀行由于面臨著國內(nèi)市場對外資銀行的開放和日益激烈的競爭，也在紛紛進行轉(zhuǎn)型和變革，開始引進全球最佳管理實踐，其中很多銀行正在實施或正在考慮實施平衡計分卡戰(zhàn)略管理方法。很多銀行的管理人員都在思考一個問題，如何才能運用平衡計分卡實現(xiàn)突破性的業(yè)績？根據(jù)我們的總部全球平衡計分卡協(xié)會(以下簡稱BSCol)所做的調(diào)查，在所有實施平衡計分卡的公司中，有幾乎一半的公司都沒有取得預(yù)想的成功。為什么有的公司成功了，而有的公司沒有成功？成功的因素是什么？

2、銀行應(yīng)該做些什么才能取得成功？ 過去幾年來，由平衡計分卡創(chuàng)始人卡普蘭和諾頓博士所領(lǐng)導(dǎo)的BSCol一直致力于調(diào)查和研究平衡計分卡實施的成功因素。研究的結(jié)果為正確實施平衡計分卡提供了很有意義的指導(dǎo)，讓所有平衡計分卡用戶都可以從中受益。這里我先介紹一下怎樣才算成功的平衡計分卡實施，也就是成功實施的定義，并和大家分享一個中國銀行實施平衡計分卡的成功案例。平衡計分卡實施成功的定義平衡計分卡的目的是幫助組織成功執(zhí)行戰(zhàn)略，取得理想的業(yè)績突破。在我們的定義方法中，我們是用組織實施平衡計分卡以后所取得的收益來衡量成功的：組織取得收益的層面越高，則表明該組織的實施越成功。基于這個原則，BSCol把實施成功的定義分

3、成了四個層面，也就是四類組織： 第一類: 戰(zhàn)略執(zhí)行明星組織這些組織能夠入選“明星組織”是因為他們確實取得了很大的成功，而且整個流程都有清晰的文檔記錄，取得的結(jié)果都有據(jù)可查，并且有媒體的公開報導(dǎo)。每年申請評選的公司通過填寫申請資料，對比平衡計分卡協(xié)會總結(jié)的“27條最佳實踐”，闡述他們實施平衡計分卡的過程以及所取得的成果。評選委員會根據(jù)候選公司的規(guī)模和是否取得突破性業(yè)績等標(biāo)準(zhǔn)選取最成功的企業(yè)進入“明星組織榜?！钡诙? “業(yè)績突破型”組織這些組織雖然沒有入選“明星組織榜”，但是他們自己感覺已經(jīng)取得了巨大的成績，只是這些成績可能暫時還沒有體現(xiàn)到具體的數(shù)據(jù)上。第三類: "運營業(yè)績型"

4、;組織這些組織還沒有在最終的財務(wù)結(jié)果和行業(yè)排名方面看到很大的突破性成果，但是已經(jīng)在一些驅(qū)動指標(biāo)上取得了明顯的進步，比如質(zhì)量，周期，和準(zhǔn)時交付等方面。第四類: "組織發(fā)展型"組織雖然這些組織還沒有取得看得見的結(jié)果，但是他們已經(jīng)在一些組織發(fā)展的軟性環(huán)境方面取得了進步，比如團隊合作，溝通，建立共識等方面。 BSCol所作的調(diào)查的另一個目的是研究各個實施平衡計分卡的組織的管理實踐，從中發(fā)現(xiàn)成功的組織所采用的管理實踐的共性，以便其他組織可以借鑒，從而提高他們的成功機會。通過我們一直持續(xù)不斷的實地調(diào)查， 我們總結(jié)了一系列最佳實踐，并把他們分別歸類，成為組織建立戰(zhàn)略中心型組織的五大原則：

5、 1.高層領(lǐng)導(dǎo)推動變革2.將戰(zhàn)略落實到實際運營中  3.圍繞戰(zhàn)略協(xié)同組織4.讓戰(zhàn)略成為每個人的工作5.將戰(zhàn)略變成一個持續(xù)性流程這些最佳實踐是根據(jù)500多個實際案例總結(jié)出來的，每個案例都有詳盡的文檔記錄，描述了這些平衡計分卡的相關(guān)實踐是如何創(chuàng)造出成果的。我們特別研究了那些“明星組織”，看他們是如何成功實施平衡計分卡的。下圖是對研究結(jié)果的一個總結(jié)：  每個參與調(diào)查的公司都填寫了一份調(diào)查表，就他們組織在SFO的每一項最佳實踐上所達到的“優(yōu)異程度”進行打分，打分采用5分制： 5 = 我們是“最佳實踐” 4 = 我們做的很好3 = 我們還可以2 = 我們做的不太好1 = 我

6、們做的很差BSCol的調(diào)查結(jié)果顯示，組織在管理這些實踐方面的優(yōu)異程度越高，其取得的收益也就越大。這一結(jié)論表明，成功的公司把平衡計分卡作為其整體管理方法的一部分，而且這一方法是有一系列統(tǒng)一的最佳實踐來支持的。 ABC銀行的實施案例ABC銀行是國內(nèi)一家股份制銀行的省級分行。該銀行的總行于2006年初開始實施平衡計分卡，而ABC則早在2004年就開始實施了，今年是其實施的第三年。隨著時間的推移，ABC銀行不斷積累經(jīng)驗，逐步提升實施的有效性?，F(xiàn)在平衡計分卡已經(jīng)成為ABC銀行戰(zhàn)略管理流程的重要部分。 在引入平衡計分卡之前，ABC銀行一直在成功地采用創(chuàng)新和產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略。他們是當(dāng)?shù)芈氏冉⒎课莸盅嘿J款中心等

7、專業(yè)中心的銀行，并為私營企業(yè)提供了許多新型金融產(chǎn)品，ABC銀行因此建立了良好的產(chǎn)品領(lǐng)先的聲譽。但是，當(dāng)?shù)氐钠渌麌秀y行很快開始模仿ABC銀行的業(yè)務(wù)模式，競爭日趨激烈。2003年11月，ABC銀行的行長意識到對私銀行業(yè)務(wù)方面存在著巨大的增長潛力，同時認識到銀行需要更加以客戶為中心，從而為客戶提供整體解決方案。他閱讀了有關(guān)平衡計分卡方法的文章，相信這種方法可以幫助他們實施新的經(jīng)營戰(zhàn)略，并實現(xiàn)成功實施新戰(zhàn)略所需的企業(yè)文化變革。 2003年11月，ABC銀行開始就如何利用平衡計分卡明晰和實施新的戰(zhàn)略向博意門公司尋求咨詢支持。2004年2月，經(jīng)過一段時間的工作，我們和分行管理層共同制定出了分行的戰(zhàn)略圖，

8、后將戰(zhàn)略圖轉(zhuǎn)化為分行層面的平衡計分卡目標(biāo)和指標(biāo)，確定相應(yīng)的戰(zhàn)略舉措和責(zé)任人，從而保證分行重要目標(biāo)得以實現(xiàn)。接下來，分行層面的平衡計分卡層層分解到所有部門和支行，以及所有員工。分解的過程建立了分行上下級之間的縱向協(xié)同以及跨部門之間的橫向協(xié)同，這也是行長比較關(guān)注的一個重要目標(biāo)。在開發(fā)平衡計分卡過程中，ABC銀行還通過平衡計分卡的建立來推動業(yè)務(wù)流程改造和能力素質(zhì)的發(fā)展，從而加強了以客戶為中心的企業(yè)文化。平衡計分卡還幫助分行制定出一套包括績效管理跟蹤、能力開發(fā)和把業(yè)績與工資掛鉤的人力資源制度。到2004年4月，分行管理團隊開始成功地運用平衡計分卡作為一個戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)。分行按照“戰(zhàn)略中心型組織”的五項原

9、則建立起了一套以平衡計分卡為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略管理流程。現(xiàn)在分行每季度都會對平衡計分卡進行回顧和評估，并及時對戰(zhàn)略及重大行動方案進行微調(diào)或改進。 實施后的階段性結(jié)果在實施平衡計分卡之初，ABC銀行不但面臨外部競爭的加劇，同時由于政府對一些過熱行業(yè)投資的宏觀調(diào)控，企業(yè)的貸款降低，從而也影響了銀行的收入。實施平衡計分卡之后，分行可以運用這一系統(tǒng)來迅速地辨別、溝通和管理一些關(guān)鍵的戰(zhàn)略變革，以調(diào)整新的客戶價值定位，例如，為目標(biāo)客戶提供完整的金融方案，從而增加私人銀行的存款，提高這一塊業(yè)務(wù)的收入。通過這些措施，銀行有效地規(guī)避了上面的風(fēng)險，并且取得了一系列成績。 通過實施平衡計分卡，分行還改進了柜臺業(yè)務(wù)流程，使服

10、務(wù)更加快捷和高效，從而提高了他們在客戶心目中的品牌地位。理財服務(wù)的不斷創(chuàng)新和提升也加大了分行對客戶的影響力。此外，通過將創(chuàng)新主題在全行內(nèi)進行溝通和分解，并在部門和支行甚至關(guān)鍵崗位設(shè)置相應(yīng)的創(chuàng)新產(chǎn)品或者創(chuàng)新建議指標(biāo)，從而大大提高了分行的創(chuàng)新能力。由于私人銀行收入的增加，抵消了企業(yè)銀行收入的損失，因此ABC銀行可以輕松地應(yīng)對政府宏觀調(diào)控政策帶來的影響。通過實施平衡計分卡，行里的管理團隊不但學(xué)會了平衡計分卡這個工具，更學(xué)會了一種管理方法。他們的整體管理和領(lǐng)導(dǎo)能力得到大幅提升，并且開始運用這一方法來解決其它管理問題。 隨著平衡計分卡應(yīng)用的日益深入，ABC銀行逐漸將戰(zhàn)略執(zhí)行形成一種核心能力，整個組織也形

11、成了一種執(zhí)行文化。現(xiàn)在大家談到組織的重大經(jīng)營重點和方向時，均會用“是否已經(jīng)涵蓋在分行的計分卡中”或者“是否已充分得到落實”這樣的句子。這意味著戰(zhàn)略執(zhí)行已經(jīng)通過平衡計分卡這個工具和平臺體現(xiàn)到了分行日常工作中。ABC銀行的成功不是一蹴而就的，而是通過每年不斷改進取得的：1.在實施平衡計分卡的第一年(2004年)，ABC銀行還處在第三類"運營業(yè)績型"組織和第四類”組織發(fā)展型"組織的層面。他們在一些組織發(fā)展的軟性環(huán)境方面取得了進步，比如團隊合作，溝通，建立共識等方面。此外也在一些驅(qū)動指標(biāo)上取得了明顯的進步，比如客戶關(guān)系管理，服務(wù)質(zhì)量，和客戶滿意度等方面。2.在實施平衡計分

12、卡的第二年(2005年)，ABC銀行已經(jīng)取得了第二類“業(yè)績突破型”組織與第一類“戰(zhàn)略執(zhí)行明星組織”的成果： a)對私業(yè)務(wù)取得突破性進展，儲蓄存款跨越10個億，增長幅度在銀行系統(tǒng)內(nèi)排名第一。b)電子銀行業(yè)務(wù)取得突破進展，網(wǎng)上銀行交易量超過100億，從系統(tǒng)內(nèi)第十八位提升到第三位3.在實施平衡計分卡的第三年(2006年)，分行在繼續(xù)取得第二類組織與第一類組織的成果。   這里我想引用ABC銀行行長的話來對他們平衡計分卡的應(yīng)用作一個總結(jié)：“實施平衡計分卡使我們更符合科學(xué)的發(fā)展觀，它提示我們要均衡發(fā)展，不能只從一個緯度而需要從幾個緯度同時來衡量一個企業(yè)的發(fā)展，而且平衡計分卡所體現(xiàn)的指

13、標(biāo)數(shù)據(jù)幫助我們更好的進行決策和分析。通過實施平衡計分卡，我們的日常工作也更有針對性和計劃性?！盇BC銀行對最佳實踐的應(yīng)用ABC銀行的平衡計分卡實施取得了成功，是因為他們在執(zhí)行過程中應(yīng)用了最佳實踐。然而，他們的進步是通過不斷努力得來的。雖然他們在實施的第一年應(yīng)用了戰(zhàn)略中心型組織的前四項原則，但是他們在第五項原則將戰(zhàn)略變成一個持續(xù)性流程方面相對薄弱。到了2005年，他們意識到了需要在這一方面進行改進，因此又請了我們協(xié)助提升這一領(lǐng)域。到目前為止，他們已經(jīng)完全采用了戰(zhàn)略中心型組織的五項原則，我們這里一一例舉： SFO原則1 高層領(lǐng)導(dǎo)推動變革ABC銀行的高層領(lǐng)導(dǎo)把平衡計分卡開發(fā)和實施作為一個重要的戰(zhàn)略舉

14、措，他們不僅親自參與平衡計分卡的開發(fā)，而且始終關(guān)注平衡計分卡的實際結(jié)果，并及時提供反饋。因此，整個組織對平衡計分卡的實施和管理始終都處在一個良好的氛圍中。行長本人為大家樹立了一個很好的榜樣。 SFO原則2 將戰(zhàn)略落實到實際運營中ABC銀行的戰(zhàn)略圖和計分卡是基于分行的戰(zhàn)略重點制定的，充分體現(xiàn)了對文化變革的全力支持。一旦戰(zhàn)略重點發(fā)生改變，戰(zhàn)略圖和計分卡也會作相應(yīng)調(diào)整。例如，ABC銀行的戰(zhàn)略圖就反映出了他們戰(zhàn)略重點的調(diào)整。2004年分行的戰(zhàn)略是將客戶價值定位從產(chǎn)品領(lǐng)先改為客戶親密度，我們不僅在財務(wù)和客戶角度制定了具體的戰(zhàn)略目標(biāo)，還在流程角度也設(shè)置了相應(yīng)的戰(zhàn)略目標(biāo)，例如建立客戶關(guān)系管理流程。下圖為分行

15、2004年的戰(zhàn)略圖： 到2004年底，ABC銀行的客戶滿意度得到大幅提高，財務(wù)業(yè)績又一次實現(xiàn)了突破。2005年分行管理層決定對一些戰(zhàn)略重點進行調(diào)整，加進一些新的目標(biāo)，例如“風(fēng)險內(nèi)控機制的完善與落實企業(yè)環(huán)境建設(shè)”等。于是他們重新修訂了05年的戰(zhàn)略圖。每年戰(zhàn)略圖出來以后，他們就開始為每個戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)計衡量指標(biāo)。在所有指標(biāo)中，70%以上都是非財務(wù)指標(biāo)。之所以關(guān)注這些非財務(wù)指標(biāo)，是因為這些指標(biāo)反映了要實施戰(zhàn)略所必須采取的驅(qū)動性的關(guān)鍵流程。每一個戰(zhàn)略目標(biāo)都配備了相應(yīng)的行動方案，以幫助分行實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。以對私業(yè)務(wù)為例，這個目標(biāo)對于“為目標(biāo)客戶提供完整金融方案”的戰(zhàn)略十分重要，因此他們設(shè)置了3個行動

16、方案以快速開拓市場。 SFO原則3 圍繞戰(zhàn)略協(xié)同組織 ABC銀行通過平衡計分卡把分行的戰(zhàn)略分解到了所有的支行和部門，以確保組織協(xié)同。部門和支行在開發(fā)自己單位計分卡時以分行計分卡作為指導(dǎo)，從而保證了縱向協(xié)同；部門和支行之間也相互作需求分析，加強了橫向協(xié)同。實施平衡計分卡之前，部門之間總有一些矛盾，但是通過平衡計分卡的目標(biāo)和指標(biāo)設(shè)定流程，他們有效地解決了這一問題。 SFO原則4 讓戰(zhàn)略成為每個人的工作ABC銀行還制定了個人計分卡開發(fā)流程，以引導(dǎo)個人在開發(fā)計分卡時與部門和分行計分卡相鏈接。通過把戰(zhàn)略分解到部門和個人層面，全行范圍內(nèi)的所有員工都對戰(zhàn)略有了更好的理解和認同。個人的績效采用浮動薪酬體系，與

17、分行和部門的計分卡成績相掛鉤。此外，在咨詢顧問的幫助下，他們還設(shè)計了能力模型，例如“以客戶為中心”的能力，每項能力定為5個等級。能力模型有效地幫助了分行進行員工發(fā)展和文化變革。SFO原則5 將戰(zhàn)略變成一個持續(xù)性流程在管理流程方面，ABC銀行制定了年度治理日程表，包括季度業(yè)績回顧會議，半年度戰(zhàn)略回顧會議，以及年度戰(zhàn)略回顧和改進會議。在這些會議上，平衡計分卡成為討論的重點主題。 他們還為不同層面作了不同的會議安排。例如，分行層面有每月的行務(wù)會議，每個部門有各自的每周學(xué)習(xí)例會，以學(xué)習(xí)和分享各自的經(jīng)驗和心得。事實上，他們已經(jīng)意識到需要設(shè)立一個“戰(zhàn)略管理辦公室”，來負責(zé)戰(zhàn)略的執(zhí)行，并制定了計劃，不久就開

18、始實施。ABC銀行還實施了平衡計分卡軟件。管理團隊可以有效地運用平衡計分卡來跟蹤各級績效，包括分行、各個支行和部門，并運用這一系統(tǒng)有效地管理和溝通組織的戰(zhàn)略重點。 對銀行實施平衡計分卡的建議前面提到，平衡計分卡的目的是幫助組織成功執(zhí)行戰(zhàn)略，取得理想的業(yè)績突破。BSCol的調(diào)查結(jié)果顯示，組織在管理這些實踐方面的優(yōu)異程度越高，其取得的收益也就越大。成功的公司把平衡計分卡用作其整體管理方法的一部分，而且這一方法有一系列最佳實踐來支持。因此我們對中國的銀行成功實施平衡計分卡的建議也就是，應(yīng)用SFO的五大原則，實施全球最佳實踐。 實施平衡計分卡的銀行只要像ABC銀行那樣勤于應(yīng)用這些全球最佳實踐，堅持不斷學(xué)習(xí)和改進，就一定會取得突破性成果。然而，在中國，有些組織只是把平衡計分卡用作績效考核系統(tǒng)，沒有和戰(zhàn)略掛鉤，缺乏高層領(lǐng)導(dǎo)的直接參與, 也沒有和管理流程掛鉤。他們沒有將平衡計分卡作為提高企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力，創(chuàng)建戰(zhàn)略中心型組織的有力工具。所以他們的實施是失敗的。目前，全球運用平衡計分卡實現(xiàn)突破性業(yè)績的“明星組織”榜單上，已經(jīng)有諸如“Bank of Tokyo ”(東京三菱銀行)，“Chemical Ban