戰(zhàn)略計(jì)劃培訓(xùn)教材

1、程序程序規(guī)則規(guī)則使命使命戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)目標(biāo)政策政策規(guī)則規(guī)則程序程序規(guī)劃規(guī)劃預(yù)算預(yù)算戰(zhàn)略層的戰(zhàn)略決策戰(zhàn)略層的戰(zhàn)略決策政策層的管理決策政策層的管理決策操作層的業(yè)務(wù)決策操作層的業(yè)務(wù)決策 戰(zhàn)略決策戰(zhàn)略決策 管理決策管理決策 業(yè)務(wù)決策業(yè)務(wù)決策， 確立使命和目標(biāo)確立使命和目標(biāo)內(nèi)部條件內(nèi)部條件分析分析SWOTSWOT分析與分析與戰(zhàn)略形成戰(zhàn)略形成戰(zhàn)略戰(zhàn)略實(shí)施實(shí)施戰(zhàn)略戰(zhàn)略控制控制公公司司使命和目標(biāo)表述使命和目標(biāo)表述康柏康柏公司公司康柏，將與我們的合作伙伴一起，為消費(fèi)者提供具有康柏，將與我們的合作伙伴一起，為消費(fèi)者提供具有最高品質(zhì)的富有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品和服務(wù)；使計(jì)算成為一最高品質(zhì)的富有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品和服務(wù)；使計(jì)算成為一種

2、知覺經(jīng)驗(yàn)，將人類的能力在各個(gè)層次上種知覺經(jīng)驗(yàn)，將人類的能力在各個(gè)層次上溝通、溝通、教育、工作、娛樂教育、工作、娛樂進(jìn)行延伸。進(jìn)行延伸。沃爾瑪沃爾瑪公司公司我們?yōu)槟ぷ鳌Ｎ覀儼炎约嚎醋魇俏覀冾櫩偷牟少?gòu)人員，我們我們?yōu)槟ぷ?。我們把自己看作是我們顧客的采?gòu)人員，我們發(fā)揮我們的最大優(yōu)勢(shì)為您提供最佳的價(jià)值。沃爾瑪?shù)慕⑹俏覀儼l(fā)揮我們的最大優(yōu)勢(shì)為您提供最佳的價(jià)值。沃爾瑪?shù)慕⑹俏覀兇眍櫩屠娴慕Y(jié)果。這一理念始終激勵(lì)著我們。我們將盡最大代表顧客利益的結(jié)果。這一理念始終激勵(lì)著我們。我們將盡最大努力使我們顧客的購(gòu)物更方便努力使我們顧客的購(gòu)物更方便。AT&TAT&T公公司司我們致力于成為方

3、便人們溝通的世界最佳者我們致力于成為方便人們溝通的世界最佳者為他為他們提供其所需要的互相聯(lián)系、獲得信息與服務(wù)的方便們提供其所需要的互相聯(lián)系、獲得信息與服務(wù)的方便途徑途徑任何時(shí)間、任何地方任何時(shí)間、任何地方。環(huán)境不確定性矩陣單元單元1:1:穩(wěn)定的和可穩(wěn)定的和可預(yù)測(cè)的環(huán)境預(yù)測(cè)的環(huán)境, ,要素少要素少且有相似性且有相似性, ,基本?；颈３植蛔兂植蛔? ,對(duì)其復(fù)雜知對(duì)其復(fù)雜知識(shí)要求低識(shí)要求低單元單元 2:2:動(dòng)態(tài)的和不可動(dòng)態(tài)的和不可預(yù)測(cè)的環(huán)境預(yù)測(cè)的環(huán)境, ,要素少要素少, ,要要素具有相似性，連續(xù)變素具有相似性，連續(xù)變化化, ,對(duì)要素的復(fù)雜知識(shí)對(duì)要素的復(fù)雜知識(shí)要求低要求低單元單元4 4：動(dòng)態(tài)的和不可

4、預(yù)動(dòng)態(tài)的和不可預(yù)測(cè)的環(huán)境，要素多，彼測(cè)的環(huán)境，要素多，彼此不相似并處于連續(xù)變此不相似并處于連續(xù)變化中，對(duì)要素的復(fù)雜知化中，對(duì)要素的復(fù)雜知識(shí)要求低識(shí)要求低單元單元3 3：穩(wěn)定、可預(yù)穩(wěn)定、可預(yù)測(cè)的環(huán)境，要素多，測(cè)的環(huán)境，要素多，無相似性并基本保持無相似性并基本保持不變，對(duì)其復(fù)雜知識(shí)不變，對(duì)其復(fù)雜知識(shí)要求高要求高變化程度變化程度穩(wěn)態(tài)穩(wěn)態(tài)動(dòng)態(tài)動(dòng)態(tài)潛在的入侵者潛在的入侵者供應(yīng)者供應(yīng)者新進(jìn)入者新進(jìn)入者的威脅的威脅供（賣）方供（賣）方的競(jìng)價(jià)實(shí)力的競(jìng)價(jià)實(shí)力替代產(chǎn)品替代產(chǎn)品的威脅的威脅買方的競(jìng)價(jià)買方的競(jìng)價(jià)能力能力購(gòu)買者購(gòu)買者同行業(yè)的同行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)者競(jìng)爭(zhēng)者來自其它行業(yè)來自其它行業(yè)的替代產(chǎn)品的替代產(chǎn)品影響行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的影

5、響行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的5 5種力量種力量WOWO戰(zhàn)略戰(zhàn)略 ( (扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略) )1 1、克劣補(bǔ)短戰(zhàn)略、克劣補(bǔ)短戰(zhàn)略2 2、業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略O(shè)（機(jī)會(huì)）（機(jī)會(huì)）T（威脅）（威脅）W（劣勢(shì)）（劣勢(shì)）WTWT戰(zhàn)略戰(zhàn)略 （防御型戰(zhàn)略）（防御型戰(zhàn)略）1 1、市場(chǎng)防御或轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略、市場(chǎng)防御或轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略2 2、業(yè)務(wù)防御或轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)防御或轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略 SOSO戰(zhàn)略（增長(zhǎng)型戰(zhàn)略）戰(zhàn)略（增長(zhǎng)型戰(zhàn)略）1 1、規(guī)模擴(kuò)大化戰(zhàn)略、規(guī)模擴(kuò)大化戰(zhàn)略2 2、內(nèi)涵發(fā)展型戰(zhàn)略、內(nèi)涵發(fā)展型戰(zhàn)略3 3、聯(lián)合、兼并戰(zhàn)略、聯(lián)合、兼并戰(zhàn)略4 4、多樣化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、多樣化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略STST戰(zhàn)略（揚(yáng)長(zhǎng)避短戰(zhàn)略）戰(zhàn)略（揚(yáng)長(zhǎng)避短戰(zhàn)略）1 1、縱（橫

6、）向一體化戰(zhàn)略、縱（橫）向一體化戰(zhàn)略2 2、同心多樣化戰(zhàn)略、同心多樣化戰(zhàn)略3 3、復(fù)合多樣化戰(zhàn)略、復(fù)合多樣化戰(zhàn)略S（優(yōu)勢(shì)）（優(yōu)勢(shì)）差異化差異化總成本領(lǐng)先總成本領(lǐng)先 目標(biāo)集聚目標(biāo)集聚全行業(yè)全行業(yè)范圍范圍僅特定僅特定細(xì)分市場(chǎng)細(xì)分市場(chǎng)戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)被顧客覺察的獨(dú)特性被顧客覺察的獨(dú)特性低成本地位低成本地位戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì) 可口可樂（可口可樂（www.coca-www.coca-）和百事可樂（和百事可樂（）是）是享譽(yù)世界的著名品牌。在享譽(yù)世界的著名品牌。在19951995年，年，兩個(gè)品牌的產(chǎn)品占據(jù)了美國(guó)市場(chǎng)兩個(gè)品牌的產(chǎn)品占據(jù)了美國(guó)市場(chǎng)75%75%的軟飲料市場(chǎng)份額。它們的成的軟飲料市場(chǎng)份額。它們的成功，

7、可以歸功于兩家公司所采取的功，可以歸功于兩家公司所采取的產(chǎn)品生產(chǎn)和產(chǎn)品促銷整體戰(zhàn)略。產(chǎn)品生產(chǎn)和產(chǎn)品促銷整體戰(zhàn)略。 兩家公司都通過生產(chǎn)能夠賦予可樂特殊兩家公司都通過生產(chǎn)能夠賦予可樂特殊口味的軟飲料濃縮液，然后將濃縮液以糖口味的軟飲料濃縮液，然后將濃縮液以糖漿的形式銷售給全世界的裝瓶商。漿的形式銷售給全世界的裝瓶商。裝瓶商裝瓶商負(fù)責(zé)生產(chǎn)、分銷實(shí)際的可樂。他們?cè)跐饪s負(fù)責(zé)生產(chǎn)、分銷實(shí)際的可樂。他們?cè)跐饪s糖漿的基礎(chǔ)上加入了碳酸水，進(jìn)行包裝，糖漿的基礎(chǔ)上加入了碳酸水，進(jìn)行包裝，最后把這些可樂分銷到自動(dòng)售貨機(jī)、超市、最后把這些可樂分銷到自動(dòng)售貨機(jī)、超市、飯店以及其他銷售終端。飯店以及其他銷售終端。 可口可樂

8、和百事可樂對(duì)裝瓶商收取一個(gè)可口可樂和百事可樂對(duì)裝瓶商收取一個(gè)較高的價(jià)格；同時(shí)，他們負(fù)責(zé)投資廣告以較高的價(jià)格；同時(shí)，他們負(fù)責(zé)投資廣告以建立、保持良好的品牌意識(shí)。建立、保持良好的品牌意識(shí)。并且，他們并且，他們要求要求裝瓶商裝瓶商必須簽署一份保證不經(jīng)銷其他必須簽署一份保證不經(jīng)銷其他品牌可樂的排他性協(xié)議。品牌可樂的排他性協(xié)議。 對(duì)于可口可樂和百事可樂而言，這種戰(zhàn)略具對(duì)于可口可樂和百事可樂而言，這種戰(zhàn)略具有兩個(gè)主要的優(yōu)點(diǎn)。第一，它迫使裝瓶商受排有兩個(gè)主要的優(yōu)點(diǎn)。第一，它迫使裝瓶商受排他性協(xié)議的制約，從而為本行業(yè)建立了一個(gè)較他性協(xié)議的制約，從而為本行業(yè)建立了一個(gè)較高的進(jìn)入壁壘。任何一個(gè)希望生產(chǎn)銷售一個(gè)新高

9、的進(jìn)入壁壘。任何一個(gè)希望生產(chǎn)銷售一個(gè)新品牌可樂的潛在競(jìng)爭(zhēng)者必須重新建立自己的分品牌可樂的潛在競(jìng)爭(zhēng)者必須重新建立自己的分銷網(wǎng)站，而不能夠利用已有銷售網(wǎng)絡(luò)。銷網(wǎng)站，而不能夠利用已有銷售網(wǎng)絡(luò)。 第二，旨在建立全球品牌的大量廣告投入第二，旨在建立全球品牌的大量廣告投入（19901990年可口可樂花了年可口可樂花了1.91.9億美元；百事可樂花億美元；百事可樂花了了1.71.7億美元），實(shí)現(xiàn)其產(chǎn)品的差異化。這樣，億美元），實(shí)現(xiàn)其產(chǎn)品的差異化。這樣，消費(fèi)者更希望購(gòu)買可口可樂或百事可樂，而一消費(fèi)者更希望購(gòu)買可口可樂或百事可樂，而一般不會(huì)去選擇一個(gè)不知名的新品牌。并且，品般不會(huì)去選擇一個(gè)不知名的新品牌。并且，

10、品牌忠誠(chéng)使得兩家公司能夠憑借實(shí)際上是帶顏色牌忠誠(chéng)使得兩家公司能夠憑借實(shí)際上是帶顏色的水和調(diào)味劑，而收取一個(gè)較高的溢價(jià)或富有的水和調(diào)味劑，而收取一個(gè)較高的溢價(jià)或富有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格。競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格。 這一差異化戰(zhàn)略使得可口可樂和百事可樂成這一差異化戰(zhàn)略使得可口可樂和百事可樂成為了世界上利潤(rùn)最為豐厚的兩家公司。為了世界上利潤(rùn)最為豐厚的兩家公司。 但是，在但是，在2020世紀(jì)世紀(jì)9090年代，一位加拿大企業(yè)家年代，一位加拿大企業(yè)家杰拉爾德杰拉爾德 班瑟（班瑟（Gerald PencerGerald Pencer）卻發(fā)展出）卻發(fā)展出了一套新的可樂市場(chǎng)發(fā)展計(jì)劃，引發(fā)了一種新了一套新的可樂市場(chǎng)發(fā)展計(jì)劃，引發(fā)了一

11、種新的吸引消費(fèi)者的戰(zhàn)略，從而使全球可樂市場(chǎng)環(huán)的吸引消費(fèi)者的戰(zhàn)略，從而使全球可樂市場(chǎng)環(huán)境正在經(jīng)歷一場(chǎng)境正在經(jīng)歷一場(chǎng)變革。變革。 班瑟的戰(zhàn)略是生產(chǎn)一種低價(jià)位的可樂，生產(chǎn)班瑟的戰(zhàn)略是生產(chǎn)一種低價(jià)位的可樂，生產(chǎn)和裝瓶都由他自己的公司和裝瓶都由他自己的公司柯特公司（柯特公司（CottCott）完成，產(chǎn)品作為一種完成，產(chǎn)品作為一種“家庭品牌家庭品牌”直接銷售給直接銷售給大的分銷機(jī)構(gòu)（如連鎖超市）。大的分銷機(jī)構(gòu)（如連鎖超市）。 這樣，就繞開了裝瓶商。他最初在加拿大實(shí)這樣，就繞開了裝瓶商。他最初在加拿大實(shí)施這一計(jì)劃，接著迅速擴(kuò)展到美國(guó)。施這一計(jì)劃，接著迅速擴(kuò)展到美國(guó)。 分銷商之所以看中柯特可樂，重要原因之一就

12、分銷商之所以看中柯特可樂，重要原因之一就是它可以使他們獲得比經(jīng)銷可口可樂或百事可樂是它可以使他們獲得比經(jīng)銷可口可樂或百事可樂高高15%15%的利潤(rùn)。的利潤(rùn)。 為了實(shí)施他的戰(zhàn)略，班瑟計(jì)劃不做任何廣告并為了實(shí)施他的戰(zhàn)略，班瑟計(jì)劃不做任何廣告并且利用像沃爾瑪這樣的零售商近幾年建立起來的且利用像沃爾瑪這樣的零售商近幾年建立起來的高效率的全國(guó)分銷系統(tǒng)。高效率的全國(guó)分銷系統(tǒng)。 這一低成本戰(zhàn)略使柯特可樂突破了可口可樂、這一低成本戰(zhàn)略使柯特可樂突破了可口可樂、百事可樂與其裝瓶商所簽訂的排他協(xié)議所形成的百事可樂與其裝瓶商所簽訂的排他協(xié)議所形成的進(jìn)入壁壘?？绿毓景哑洚a(chǎn)品運(yùn)送到沃爾瑪?shù)姆诌M(jìn)入壁壘。柯特公司把其產(chǎn)品

13、運(yùn)送到沃爾瑪?shù)姆咒N中心，由沃爾瑪負(fù)責(zé)分銷和廣告工作。銷中心，由沃爾瑪負(fù)責(zé)分銷和廣告工作。 班瑟并沒有就此停步。他也向一個(gè)全球性的瓶班瑟并沒有就此停步。他也向一個(gè)全球性的瓶裝商網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)可樂濃縮液，不過價(jià)格只有可口可裝商網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)可樂濃縮液，不過價(jià)格只有可口可樂和百事可樂所收取價(jià)格的六分之一。樂和百事可樂所收取價(jià)格的六分之一。 例如，例如，19941994年年4 4月，柯特公司為英國(guó)最大的月，柯特公司為英國(guó)最大的食品零售商森斯佰瑞（食品零售商森斯佰瑞（SainsburySainsbury）公司發(fā)動(dòng)）公司發(fā)動(dòng)了一次可樂營(yíng)銷活動(dòng)。產(chǎn)品被冠名為了一次可樂營(yíng)銷活動(dòng)。產(chǎn)品被冠名為“森斯佰森斯佰瑞的經(jīng)典可樂瑞的

14、經(jīng)典可樂”，價(jià)格比可口可樂低，價(jià)格比可口可樂低30%30%。 在四周內(nèi)，柯特公司可樂的銷售量已經(jīng)占在四周內(nèi)，柯特公司可樂的銷售量已經(jīng)占到了森斯佰瑞公司可樂銷售總量的到了森斯佰瑞公司可樂銷售總量的60%60%，占全，占全英國(guó)整個(gè)家用可樂銷售量的四分之一。英國(guó)整個(gè)家用可樂銷售量的四分之一。 在其家鄉(xiāng)加拿大的安大略?。ㄔ谄浼亦l(xiāng)加拿大的安大略?。∣ntarioOntario），），柯特可樂的銷售量也是遙遙領(lǐng)先，占到了整個(gè)柯特可樂的銷售量也是遙遙領(lǐng)先，占到了整個(gè)可樂市場(chǎng)份額的可樂市場(chǎng)份額的31%31%。在上述成功的基礎(chǔ)上，。在上述成功的基礎(chǔ)上，截至截至19941994年中期，柯特公司已經(jīng)在全世界與英年中期，柯特公司已經(jīng)在全世界與英國(guó)、法國(guó)、西班牙、日本、美國(guó)等國(guó)、法國(guó)、西班牙、日本、美國(guó)