公司業(yè)績管理知識評價(jià)

1、第十章 業(yè)績評價(jià)回顧國內(nèi)外學(xué)術(shù)界有關(guān)業(yè)績評價(jià)問題的研究成果，可稱是“汗牛充棟”。這個(gè)問題之所以受到如此的關(guān)注，不僅因?yàn)闃I(yè)績評價(jià)的結(jié)果將作為分配的依據(jù)，而且因?yàn)橛行У臉I(yè)績評價(jià)過程本身就是促進(jìn)效率提高的過程。在本章中，首先將介紹業(yè)績評價(jià)的理論基礎(chǔ)，在開發(fā)具體的業(yè)績評價(jià)工具時(shí)，這些理論基礎(chǔ)能夠幫助開發(fā)者明確應(yīng)當(dāng)考慮的各方面因素。在此基礎(chǔ)上，介紹幾種較為先進(jìn)的業(yè)績評價(jià)工具的具體操作方法，企業(yè)可以借鑒這些業(yè)績評價(jià)方法成功實(shí)施的案例，一方面是引進(jìn)先進(jìn)的管理思想，另一方面也可以掌握開發(fā)和實(shí)施業(yè)績評價(jià)工作的步驟。第一節(jié) 業(yè)績評價(jià)的理論與發(fā)展業(yè)績評價(jià)是組織管理控制系統(tǒng)的重要構(gòu)成部分，在19世紀(jì)的管理文獻(xiàn)中就有記

2、載。在會計(jì)研究領(lǐng)域， 約翰遜和卡普蘭（1987）美H托馬斯約翰遜，羅伯特S卡普蘭著，侯本領(lǐng)，劉興云譯，管理會計(jì)的興衰，中國財(cái)政經(jīng)濟(jì)出版社992年版。提到，從一五0年前對遠(yuǎn)離總部的生產(chǎn)部門成本和效率的評價(jià)，到20世紀(jì)初杜邦等綜合類組織中分部投資效益的評價(jià)，業(yè)績評價(jià)一直是管理會計(jì)的重要內(nèi)容；齊默爾曼（2000）美齊默爾曼，邱寒等譯，決策與控制會計(jì)，東北財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社2000年版。中所說的，組織的內(nèi)部會計(jì)系統(tǒng)最終的目的在于為組織的計(jì)劃和經(jīng)營決策提供必需的資料以更好的對組織的員工進(jìn)行激勵和管理。近年來業(yè)績評價(jià)問題也特別受到實(shí)務(wù)界和學(xué)術(shù)界的關(guān)注。業(yè)績評價(jià)的理論吸收了很多管理學(xué)中很多其他理論的思想，主要有

3、委托-代理理論、激勵理論、控制理論和戰(zhàn)略管理等企業(yè)管理理論，這些理論研究的結(jié)論成為業(yè)績評價(jià)理論的基礎(chǔ)，也對業(yè)績評價(jià)方法的設(shè)計(jì)提出了指導(dǎo)性的要求。一、委托-代理理論委托-代理理論是研究組織業(yè)績評價(jià)問題的基礎(chǔ)。正是由于現(xiàn)代組織中存在委托-代理關(guān)系，才使得對各級組織和人員進(jìn)行業(yè)績評價(jià)并以此為基礎(chǔ)建立激勵機(jī)制和約束機(jī)制變得十分必要，控制和約束確保代理人不做委托人不希望他做的事情，而激勵則是激發(fā)代理人做那些委托人希望他做的事情。委托-代理理論認(rèn)為，社會中委托-代理關(guān)系是普遍存在的，委托人與代理人明確地或隱含地訂立契約，授予代理人某些管理決策權(quán)并代表其從事某種經(jīng)營活動。最理想的情況是委托人與代理人目標(biāo)一致

4、，而實(shí)際情況卻大相徑庭。在信息不對稱的情況下，契約是不完全的，往往會出現(xiàn)道德危機(jī)（即契約后代理人利用信息不對稱而不為委托人的最大利益努力工作）和逆向選擇（即契約前代理人利用信息不對稱有意選擇有利于其自身利益而有損于委托人利益的決策行為），導(dǎo)致代理成本增加。因此，契約的有效執(zhí)行一定程度上必須依賴于代理人的”道德自律”，如何減少信息不對稱，以及如何使得代理人與委托人的目標(biāo)一致起來，成為委托代理關(guān)系順利發(fā)展的關(guān)鍵。組織內(nèi)部業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)被看作委托代理關(guān)系中降低代理成本的有效工具。一方面科學(xué)嚴(yán)密的業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)可以及時(shí)反饋代理人的工作狀況，降低信息不對稱的程度，從而阻止代理人的道德危機(jī)和逆向選擇行為。另一

5、方面通過業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)，可以傳遞組織戰(zhàn)略目標(biāo)與具體任務(wù)，引導(dǎo)代理人的生產(chǎn)經(jīng)營行為與委托人的目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，從而降低代理成本，提高管理效率。同時(shí)以此為基礎(chǔ)建立激勵機(jī)制，按照利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的原則鼓勵管理者既為自己也為組織謀取最大利益。二、激勵理論在經(jīng)濟(jì)發(fā)展的過程中,勞動分工與交易的出現(xiàn)帶來了激勵問題。激勵理論是行為科學(xué)中用于處理需要、動機(jī)、目標(biāo)和行為四者之間關(guān)系的核心理論。行為科學(xué)認(rèn)為，人的動機(jī)來自需要，由需要確定人們的行為目標(biāo)，激勵則作用于人內(nèi)心活動，激發(fā)、驅(qū)動和強(qiáng)化人的行為。激勵理論是業(yè)績評價(jià)理論的重要依據(jù)，它說明了為什么業(yè)績評價(jià)能夠促進(jìn)組織業(yè)績的提高，以及什么樣的業(yè)績評價(jià)機(jī)制才能夠促進(jìn)業(yè)績的

6、提高。早期的激勵理論研究是對于”需要”的研究，回答了以什么為基礎(chǔ)、或根據(jù)什么才能激發(fā)調(diào)動起工作積極性的問題，包括馬斯洛的需求層次理論、赫茨伯格的雙因素理論，和麥克利蘭的成就需要理論等。最具代表性的馬斯洛需要層次論就提出人類的需要是有等級層次的，從最低級的需要逐級向最高級的需要發(fā)展。需要按其重要性依次排列為：生理需要、安全需要、社會需要、尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)需要。并且提出當(dāng)某一級的需要獲得滿足以后，這種需要便中止了它的激勵作用。激勵理論中的過程學(xué)派認(rèn)為，通過滿足人的需要實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)有一個(gè)過程，即需要通過制訂一定的目標(biāo)影響人們的需要，從而激發(fā)人的行動，包括弗洛姆的期望理論、洛克和休斯的“目標(biāo)設(shè)置理

7、論”、波特和勞勒的綜合激勵模式、亞當(dāng)斯的公平理論、斯金納的強(qiáng)化理論等等。最具代表性的弗洛姆（V. H. ）的“期望理論”認(rèn)為，一個(gè)目標(biāo)對人的激勵程度受兩個(gè)因素影響：一是目標(biāo)效價(jià)，指人對實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)有多大價(jià)值的主觀判斷。如果實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)對人來說，很有價(jià)值，人的積極性就高；反之，積極性則低。二是期望值，指人對實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)可能性大小的主觀估計(jì)。只有人認(rèn)為實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)的可能性很大，才會去努力爭取實(shí)現(xiàn)，從而在較高程度上發(fā)揮目標(biāo)的激勵作用；如果人認(rèn)為實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)的可能性很小，甚至完全沒有可能，目標(biāo)激勵作用則小，以至完全沒有。在弗洛姆之后，美國管理學(xué)家洛克（E. A. ）和休斯（C. L. ）等人又提出了“目標(biāo)設(shè)置理

8、論”。概括起來，主要有三個(gè)因素：（1）目標(biāo)難度。目標(biāo)應(yīng)該具有較高難度，那種輕而易舉就能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)缺乏挑戰(zhàn)性，不能調(diào)動起人的奮發(fā)精神，因而激勵作用不大。當(dāng)然，高不可攀的目標(biāo)也會使人望而生畏，從而失去激勵作用。因此，應(yīng)把目標(biāo)控制在就有較大難度，又不超出人的承受能力這一水平上。（2）目標(biāo)的明確性。目標(biāo)應(yīng)明確、具體，諸如”盡量干好”、”努力工作”等籠統(tǒng)空泛、抽象性的目標(biāo)，對人的激勵作用不大。而能夠觀察和測量的具體目標(biāo)，可以使人明確奮斗方向，并明確了自己的差距，這樣才能有較好的激勵作用。（3）目標(biāo)的可接受性。只有當(dāng)職工接受了組織目標(biāo)，并與個(gè)人目標(biāo)協(xié)調(diào)起來時(shí)，目標(biāo)才能發(fā)揮應(yīng)有的激勵功能。為此，應(yīng)該讓職工參

9、與組織目標(biāo)的制定，這比由管理者將目標(biāo)強(qiáng)加于職工更能提高目標(biāo)的可接受性，可以使職工把實(shí)現(xiàn)目標(biāo)看成自己的事情，從而提高目標(biāo)的激勵作用。這些關(guān)于需要和目標(biāo)的研究，都成為設(shè)計(jì)業(yè)績評價(jià)體系必須考慮的因素，特別是激勵的過程理論中提出的若干要求，對于設(shè)計(jì)有效的業(yè)績評價(jià)體系具有指導(dǎo)意義。三、控制理論控制作為一項(xiàng)重要的管理活動很早就為管理學(xué)家和企業(yè)家所重視，法約爾提出的五項(xiàng)管理職能即計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制。到了現(xiàn)代，哈羅德孔茨認(rèn)為管理的職能為計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、人事和控制。這些學(xué)者都認(rèn)為控制作為一種重要的手段對管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)起著根本性的保障作用?？刂评碚撜J(rèn)為，任何系統(tǒng)的控制過程都包括以下三個(gè)基本環(huán)節(jié)（見圖1

10、0-1）：1.確定系統(tǒng)運(yùn)行目標(biāo)；2.根據(jù)目標(biāo)衡量系統(tǒng)運(yùn)行情況；3.分析偏離目標(biāo)的差距并在約定時(shí)機(jī)以約定方式進(jìn)行矯正。這可以概括地表述為控制的事前準(zhǔn)備、事中反映和事后判斷。這里說的事前事后是針對控制循環(huán)中一小段運(yùn)行過程而言，對一個(gè)持續(xù)運(yùn)行的系統(tǒng)而言，所有的控制環(huán)節(jié)都在事中循環(huán)不斷地進(jìn)行。與標(biāo)準(zhǔn)比較 被 控 系 統(tǒng) 施 控 系 統(tǒng)矯正措施信息反饋標(biāo)準(zhǔn)的制定圖10-1 控制系統(tǒng)結(jié)構(gòu)在控制系統(tǒng)中，依施控系統(tǒng)作用于被控系統(tǒng)的根據(jù)的不同，管理控制的方式可分為反饋控制和前饋控制。反饋控制是施控系統(tǒng)根據(jù)被控系統(tǒng)輸出的現(xiàn)實(shí)狀態(tài)與給定狀態(tài)間的偏差或偏差信息，調(diào)整和改變被控系統(tǒng)的未來活動或過程。正是由于它是根據(jù)過去

11、來調(diào)整未來，所以反饋控制帶有本身不可能消除的局限性即延遲性和滯后性。前饋控制是施控系統(tǒng)根據(jù)被控系統(tǒng)在未來的運(yùn)行過程中可能出現(xiàn)的偏差，提前調(diào)整被控系統(tǒng)的輸入，以使被控系統(tǒng)在未來的運(yùn)行過程中避免對于給定狀態(tài)的偏離和偏差的形成。前饋控制的實(shí)施是以進(jìn)行多方面的科學(xué)預(yù)測為前提的，相應(yīng)的，前饋控制的局限性也就突出地表現(xiàn)在它的可靠性差和風(fēng)險(xiǎn)性大上。在控制系統(tǒng)運(yùn)行過程中，要克服和避免反饋控制的延遲性和滯后性，靠反饋控制是辦不到的，它需要借助于前饋控制。正是從這種意義上說，前饋控制是對于反饋控制局限性的補(bǔ)充。而前饋控制一旦失誤，則會使被控系統(tǒng)的運(yùn)行期間偏離給定狀態(tài)，出現(xiàn)偏差,這就需要通過及時(shí)、適度、有效的反饋控

12、制消除已出現(xiàn)的偏差。也正是從這種意義上說，反饋控制是對于前饋控制的失誤和局限性的補(bǔ)充。因此，反饋控制與前饋控制的關(guān)系恰恰是一種互補(bǔ)的關(guān)系。因此，在實(shí)際的控制工作中必須將反饋控制和前饋控制這兩種控制方式有機(jī)地結(jié)合起來。四、企業(yè)管理理論組織內(nèi)部業(yè)績評價(jià)的發(fā)展深受組織管理思想的影響，并隨著經(jīng)濟(jì)和管理的發(fā)展逐步發(fā)展和完善。早在20世紀(jì)初，泰羅的科學(xué)管理原理影響了整個(gè)企業(yè)管理界。他強(qiáng)調(diào)通過為工藝流程的計(jì)劃提供標(biāo)準(zhǔn)的信息，使原材料和時(shí)間的浪費(fèi)限制在一個(gè)最低的程度。企業(yè)管理中出現(xiàn)了利用原材料和人工標(biāo)準(zhǔn)方面信息控制實(shí)際成本的一種方法，即利用實(shí)際成本和標(biāo)準(zhǔn)成本之間差異控制企業(yè)的經(jīng)營。這種管理思想影響了隨后幾十年

13、的業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)。在此基礎(chǔ)上，標(biāo)準(zhǔn)成本、預(yù)算控制和差異分析等方法被廣泛使用。隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大和資本市場的發(fā)展，投資者對于企業(yè)投資回報(bào)能力的要求受到了越來越多的重視。為此，大多數(shù)企業(yè)采用銷售利潤率作為業(yè)績評價(jià)指標(biāo)，而后逐漸發(fā)展成為投資報(bào)酬率（）和剩余收益等評價(jià)指標(biāo)。隨后逐步形成了預(yù)算與實(shí)際利潤比較、投資報(bào)酬率、現(xiàn)金流量等財(cái)務(wù)指標(biāo)為主的業(yè)績評價(jià)方法體系。隨著行為研究的發(fā)展，人們開始認(rèn)識到業(yè)績計(jì)量指標(biāo)不僅能夠衡量經(jīng)營活動的結(jié)果，而且不同的業(yè)績評價(jià)類型會對組織人員的行為產(chǎn)生不同的影響，以至于對業(yè)績產(chǎn)生影響。在這方面，最初始的研究始于20世紀(jì)70年代，當(dāng)時(shí)組織業(yè)績評價(jià)關(guān)注的重點(diǎn)是預(yù)算和成本利潤指標(biāo)。有研

14、究人員發(fā)現(xiàn)，相對于以利潤為業(yè)績評價(jià)指標(biāo)的企業(yè)，基于預(yù)算進(jìn)行業(yè)績評價(jià)的企業(yè)中觀察到更多的與工作相聯(lián)系的壓力和功能失調(diào)行為。這樣的研究結(jié)論引起學(xué)術(shù)界關(guān)注，同時(shí)，因?yàn)樽畛醯难芯凯h(huán)境、計(jì)量方法上都有不完善的地方，也引起了很多的爭議。所以，近30 年來，不斷有學(xué)者以此研究為基礎(chǔ)，延伸與發(fā)展。同時(shí)，20世紀(jì)中后期，由于日本和歐洲對美國經(jīng)濟(jì)的挑戰(zhàn)和經(jīng)濟(jì)全球化影響，出現(xiàn)了許多新的管理理念：競爭戰(zhàn)略、核心競爭力、扁平化組織、虛擬公司、集成制造、價(jià)值鏈分析、適時(shí)制、質(zhì)量成本分析、作業(yè)管理等等。這些管理思想對業(yè)績評價(jià)都產(chǎn)生了影響。作為傳統(tǒng)的業(yè)績評價(jià)核心的會計(jì)指標(biāo)，在組織控制實(shí)踐的變化中受到人們的懷疑。實(shí)踐中，制造過

15、程的控制似乎越來越少依靠預(yù)算為基礎(chǔ)的業(yè)績指標(biāo)，隨著戰(zhàn)略管理對客戶、競爭和其他外部因素的強(qiáng)調(diào)，面向內(nèi)部的業(yè)績評價(jià)體系也受到了沖擊。許多公司已經(jīng)注意到非財(cái)務(wù)指標(biāo)對評價(jià)業(yè)績的作用，生產(chǎn)率、市場占有率、客戶滿意度、企業(yè)學(xué)習(xí)和成長能力、與政府的關(guān)系等非財(cái)務(wù)指標(biāo)開始受到重視。五、美國企業(yè)績效衡量制度美國會計(jì)人員協(xié)會（ ，簡稱）于1986年發(fā)布管理會計(jì)公報(bào)第四號，主要目的是為了規(guī)范管理會計(jì)衡量績效行為。認(rèn)為績效衡量的方法要視不同環(huán)境而定，不能千篇一律。在公報(bào)中討論的重點(diǎn)，在于管理人員如何才能正確衡量企業(yè)的經(jīng)營績效。（一）計(jì)量指標(biāo)選擇根據(jù)實(shí)務(wù)操作的要求，分別提出了下述指標(biāo)作為衡量一個(gè)企業(yè)績效的綜合指標(biāo)。1凈利

16、與每股盈余該指標(biāo)的優(yōu)點(diǎn)是：依據(jù)計(jì)算而得，具有客觀性；指標(biāo)計(jì)算簡單，便于使用缺點(diǎn)為：未考慮資產(chǎn)貶值因素；忽視無形資產(chǎn)價(jià)值；作為向?qū)е笜?biāo)，容易使企業(yè)出現(xiàn)行為短期化傾向。2現(xiàn)金流量該指標(biāo)有兩大明顯的優(yōu)點(diǎn)：可用以衡量企業(yè)績效，以及評估償債能力及流動性；可幫助企業(yè)了解經(jīng)營、投資及理財(cái)活動的動態(tài)層面情況。現(xiàn)金流量指標(biāo)的缺點(diǎn)也非常突出，僅僅現(xiàn)金流量一個(gè)指標(biāo)，不能充分揭示企業(yè)經(jīng)營績效的全貌。3投資報(bào)酬率（）該指標(biāo)的優(yōu)點(diǎn)為：可用以綜合反映企業(yè)運(yùn)用資產(chǎn)的效率；可用于衡量企業(yè)資產(chǎn)管理與經(jīng)營策略是否有效。缺點(diǎn)是：計(jì)算口徑復(fù)雜，必須前后一貫，但不易做到，結(jié)果計(jì)算容易產(chǎn)生誤解并缺乏前后及橫向的可比性；過分強(qiáng)調(diào)，對管理當(dāng)局

17、的決策將產(chǎn)生負(fù)面影響。例如，放棄投資高于資金成本卻低于企業(yè)平均報(bào)酬率的投資方案。（二）企業(yè)成長階段與業(yè)績評價(jià)指標(biāo)的選擇建議在評估企業(yè)財(cái)務(wù)績效時(shí)，管理人員應(yīng)注意企業(yè)所處的不同階段，以選擇比較合理的評價(jià)指標(biāo)。1企業(yè)創(chuàng)始階段此時(shí)企業(yè)發(fā)展取決于非財(cái)務(wù)事項(xiàng)，例如新產(chǎn)品的開發(fā)，設(shè)立新的組織，或?qū)ふ倚碌耐顿Y者等，可能都比任何財(cái)務(wù)性績效指標(biāo)都重要。因此，創(chuàng)始階段的企業(yè)，如何以有限的資源獲取市場上的有利地位，通常是最關(guān)鍵的因素，收入的增長及經(jīng)營的現(xiàn)金流量成為企業(yè)特別關(guān)注的指標(biāo)。2企業(yè)成長階段此一階段除了仍必須關(guān)注收入增長外，還應(yīng)同時(shí)考慮獲利率與資產(chǎn)的管理效率，以實(shí)現(xiàn)收入與報(bào)酬的平衡。3企業(yè)成熟階段此一階段的核心

18、指標(biāo)是資產(chǎn)及股東權(quán)益的投資報(bào)酬率。企業(yè)必須有效監(jiān)控所有的財(cái)務(wù)性績效指標(biāo)，這樣才能使企業(yè)擁有活力，避免衰退。4企業(yè)衰退階段這一時(shí)期，現(xiàn)金流量特別重要，成為衡量企業(yè)績效的中心指標(biāo)，而一些長期性的績效指標(biāo)已變得不那么重要了。由此可知，企業(yè)績效評價(jià)體系因企業(yè)所處環(huán)境及發(fā)展階段不同而調(diào)整。所以，任一單一的財(cái)務(wù)績效指標(biāo)，如凈利、每股盈余、現(xiàn)金流量或投資報(bào)酬率等，均不足以衡量所有階段的財(cái)務(wù)績效。恰當(dāng)?shù)淖龇?，?yīng)考慮建立一套整合性的績效衡量方法，才能適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展與社會需求。（三）非財(cái)務(wù)性績效衡量指標(biāo)長期以來，財(cái)務(wù)績效指標(biāo)主宰了整個(gè)對企業(yè)及其管理當(dāng)局的績效衡量，但隨著企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化，非財(cái)務(wù)性績效指標(biāo)，如市場

19、占有率、新產(chǎn)品的開發(fā)能力、產(chǎn)品與服務(wù)的品質(zhì)、生產(chǎn)力及員工培訓(xùn)等，逐漸在企業(yè)的績效衡量上，扮演著比較重要的角色。非財(cái)務(wù)性指標(biāo)與傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)性指標(biāo)相比，具有以下明顯差異：（1）非財(cái)務(wù)性指標(biāo)直接衡量企業(yè)各種創(chuàng)造股東財(cái)富的活動，因此具有很強(qiáng)的績效衡量的診斷功能；（2）由于非財(cái)務(wù)指標(biāo)是直接用以衡量企業(yè)各種生產(chǎn)性活動的指標(biāo)，因此可以較準(zhǔn)確地預(yù)測未來現(xiàn)金流量的方向。進(jìn)而言之，運(yùn)用非財(cái)務(wù)性績效衡量指標(biāo)，可協(xié)助管理人員改進(jìn)其各部門的績效成果與作業(yè)方式。從長遠(yuǎn)的角度看，可能會比短期的歷史性財(cái)務(wù)績效指標(biāo)更能反映企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造能力。（四）的建議與匯總認(rèn)為目前很多的績效衡量方法，不是不夠完整，就是過于狹隘，未能形成一較全

20、面性的衡量標(biāo)準(zhǔn)；此外，許多衡量方法局限于財(cái)務(wù)會計(jì)思維及數(shù)據(jù)，不能應(yīng)對經(jīng)濟(jì)環(huán)境急劇變化的挑戰(zhàn)。而且，僅利用財(cái)務(wù)性績效指標(biāo)來評估企業(yè)績效，將造成僅注意短期經(jīng)營績效，而無法揭示企業(yè)經(jīng)營績效的全貌。因此，對于績效的衡量提出以下幾點(diǎn)建議：（1）企業(yè)所采用的財(cái)務(wù)性績效指標(biāo)，應(yīng)具有代表性，并應(yīng)同時(shí)包含收入成長率、利潤、現(xiàn)金流量及投資報(bào)酬率等在內(nèi)。（2）在企業(yè)生命周期的不同階段，各種績效指標(biāo)各有其不同程度的重要性；在強(qiáng)調(diào)任一指標(biāo)的同時(shí)，不應(yīng)排除使用其他有意義的指標(biāo)。（3）在運(yùn)用多項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)來衡量績效時(shí)，應(yīng)結(jié)合運(yùn)用預(yù)算與實(shí)際的差異，以提高績效衡量的效用。（4）受到通貨膨脹影響的企業(yè)，不應(yīng)完全以歷史成本為基礎(chǔ)的會

21、計(jì)數(shù)字來衡量績效。（5）企業(yè)應(yīng)同時(shí)考慮采取與各個(gè)經(jīng)營層面（如行銷、生產(chǎn)、品管、新產(chǎn)品開發(fā)及人力資源等）有關(guān)的非財(cái)務(wù)性績效指標(biāo)，以提高評估經(jīng)營績效的正確性。 第二節(jié) 企業(yè)業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)設(shè)計(jì)在第一節(jié)中已經(jīng)研究了業(yè)績評價(jià)的理論基礎(chǔ)，這些研究已經(jīng)充分顯示了企業(yè)業(yè)績評價(jià)的必要性。本節(jié)將分析企業(yè)業(yè)績評價(jià)的具體設(shè)計(jì)要點(diǎn)，包括業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)設(shè)計(jì)的原則、實(shí)施步驟，以及實(shí)施的模式。一、業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)原則業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)原則對業(yè)績評價(jià)的具體指標(biāo)設(shè)計(jì)、模式選擇和實(shí)施過程起到指導(dǎo)作用，主要有以成果為重、追求遠(yuǎn)大的績效，以及評估正確的項(xiàng)目三個(gè)方面。前兩項(xiàng)原則必須成為公司的基本理念，而第三種原則影響如評估機(jī)制以及如何讓評

22、估措施有效運(yùn)作。1以成果為重企業(yè)面對競爭和變革的環(huán)境，業(yè)績評價(jià)的指標(biāo)也應(yīng)當(dāng)適應(yīng)變革的需要而設(shè)計(jì)。任何變革，無論是戰(zhàn)略的確定還是制度的革新，首先都應(yīng)設(shè)定績效目標(biāo)，而不是在業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)好后，再來決定評估措施與績效目標(biāo)。由于評估措施既難設(shè)計(jì)，又難形成共識，所以很多公司遲遲不肯把本身希望得到的結(jié)果化為具體的數(shù)字。但這其實(shí)是錯誤的，應(yīng)該在一開始讓人們有明確的目標(biāo)可依循。同時(shí)，真正的目標(biāo)應(yīng)該要以成果為重，而不要以達(dá)成目標(biāo)的手段為重，即評估措施應(yīng)該要告訴被評估的對象，他們要完成哪些事，而不是要怎么做。當(dāng)然，如果要讓評估措施與成果相聯(lián)系，首先必須徹底了解公司的整體目標(biāo)。假如組織對于預(yù)期的成果不是很肯定，就應(yīng)該

23、先停下采取具體措施的腳步加以澄清。企業(yè)再造的效果之所以會打折扣，有時(shí)候就是因?yàn)椴涣私猓ɑ蚴侨狈沧R）組織想要獲得什么樣的成果，或是應(yīng)該以什么樣的策略達(dá)到這些成果。2追求遠(yuǎn)大的績效曾經(jīng)主掌通用電氣公司多年的前任首席執(zhí)行官杰克韋爾奇就說過：”評估多半都有一個(gè)問題，那就是你會把它設(shè)定在你可以做到的程度。“遠(yuǎn)大的目標(biāo)對于改善公司的業(yè)績會造成很大的影響，這正是行為學(xué)派研究的成果。假如績效目標(biāo)訂得不好，公司就等于失去了激勵員工的重要工具。公司往往會很得意地宣稱，自己已經(jīng)達(dá)到了去年所設(shè)定的目標(biāo)。但要是這些目標(biāo)都要求不高，而且很容易達(dá)到，那又有什么好得意的？遠(yuǎn)大的目標(biāo)所重視的是希望做到什么，而不是可以完成什么

24、。遠(yuǎn)大的目標(biāo)會讓人以創(chuàng)新的方式思考，尋求那些以前沒有注意到的改善業(yè)績的方法和途徑，并取得成果。當(dāng)然，公司在訂立積極進(jìn)取的目標(biāo)時(shí)，應(yīng)該要對良好的表現(xiàn)給予獎勵，即使目標(biāo)沒有達(dá)成也一樣，因?yàn)檫@總好過降低標(biāo)準(zhǔn)、只獎勵達(dá)到平凡目標(biāo)的人。3評估正確的項(xiàng)目在企業(yè)的戰(zhàn)略和變革過程中，必須明確，你所衡量的就是你所得到的，因?yàn)楹饬繕?biāo)準(zhǔn)驅(qū)動行為。因此，衡量標(biāo)準(zhǔn)的制定必須依據(jù)你想實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。一旦選擇了錯誤的評估項(xiàng)目，將可能導(dǎo)致行動的結(jié)果完全背離預(yù)期和規(guī)劃。只有選擇了正確的評估項(xiàng)目，才能夠?qū)崿F(xiàn)業(yè)績評價(jià)的激勵和控制目標(biāo)。為了尋求那些正確的評估項(xiàng)目，很多理論和實(shí)務(wù)界的人士已經(jīng)構(gòu)建了很多評估框架和方法，例如平衡計(jì)分卡、歐洲質(zhì)

25、量管理基金會建立的作為歐洲質(zhì)量獎的審核標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)卓越模式等。但是，有一點(diǎn)需要明確的是，無論這些方法和框架的支持者聲稱得有多好，在評估經(jīng)營績效時(shí)，絕對沒有哪一種方式是所謂“最好”的。其中的原因在于，經(jīng)營績效這個(gè)概念本身就是由許多不同的面拼湊而成，每個(gè)企業(yè)在不同的發(fā)展階段可能側(cè)重于不同的方面。如果不能在適當(dāng)?shù)臅r(shí)期、選擇適當(dāng)?shù)脑u價(jià)指標(biāo)體系，那么業(yè)績評價(jià)將難以起到積極的作用。4明確的管理責(zé)任承擔(dān)結(jié)構(gòu)雖然業(yè)績評價(jià)應(yīng)當(dāng)以結(jié)果為重，但這并不意味著對于過程的忽視。業(yè)績評價(jià)體系的中心目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是幫助企業(yè)的業(yè)務(wù)順利地開展，它應(yīng)當(dāng)能夠向業(yè)務(wù)流程中各個(gè)環(huán)節(jié)的責(zé)任人表明何時(shí)必須采取糾正措施，而不僅僅是由高級經(jīng)理評價(jià)所取得

26、的成績。在傳統(tǒng)的職能分工組織中，沒有專門的職能部門能夠?qū)σ粋€(gè)完整的價(jià)值實(shí)現(xiàn)程序負(fù)責(zé)，各部門往往也是孤立地設(shè)計(jì)自己的評價(jià)體系，因而沒有辦法測評整個(gè)企業(yè)的價(jià)值增值程序。目前，人們關(guān)于企業(yè)業(yè)務(wù)流程的關(guān)注越來越多，為了評價(jià)流程的效率和效果，促進(jìn)業(yè)務(wù)流程的順利開展，必須設(shè)計(jì)相應(yīng)的業(yè)績評價(jià)體系，這一業(yè)績評價(jià)體系的基礎(chǔ)就是對于業(yè)務(wù)流程中各個(gè)關(guān)節(jié)點(diǎn)責(zé)任的明確。有些企業(yè)基于流程設(shè)計(jì)，創(chuàng)造出一個(gè)能為整個(gè)價(jià)值實(shí)現(xiàn)過程負(fù)責(zé)的組織團(tuán)隊(duì)。從這個(gè)意義上說，業(yè)績評價(jià)體系的設(shè)計(jì)與業(yè)務(wù)流程的設(shè)計(jì)在相互影響中發(fā)展著。二、業(yè)績評價(jià)體系的實(shí)施步驟完整的業(yè)績評價(jià)體系決不是指簡單的考評一項(xiàng)工作，相反，業(yè)績評價(jià)是一個(gè)完整的過程。它應(yīng)當(dāng)包括如

27、圖10-2所示的五個(gè)步驟的活動：激勵性獎懲制定預(yù)算績效計(jì)測績效檢查戰(zhàn)略開發(fā)圖10-2 業(yè)績評價(jià)體系的五步驟 1戰(zhàn)略開發(fā)業(yè)績評價(jià)首先是為了測量戰(zhàn)略目標(biāo)和行動計(jì)劃完成的情況，因此，作為業(yè)績評價(jià)計(jì)劃的起點(diǎn)的必然是戰(zhàn)略的開發(fā)，它建立在徹底理解以取得競爭優(yōu)勢為目標(biāo)的價(jià)值驅(qū)動因素的基礎(chǔ)上。戰(zhàn)略開發(fā)程序中，不僅應(yīng)當(dāng)計(jì)算追求的未來財(cái)務(wù)結(jié)果，而且應(yīng)當(dāng)強(qiáng)調(diào)對價(jià)值創(chuàng)造活動做具體計(jì)劃；不僅應(yīng)當(dāng)向內(nèi)看，注重內(nèi)部的改善和提高，而且應(yīng)當(dāng)考慮到環(huán)境發(fā)展，重視與競爭對手的相對優(yōu)勢的變化情況。2制定預(yù)算這一程序?qū)?zhàn)略目標(biāo)細(xì)化為具體經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)和過程的目標(biāo)，并通過預(yù)算的形式分配資源。制訂預(yù)算必須考慮經(jīng)營環(huán)境的易變性，通過彈性預(yù)算、滾動

28、預(yù)算等形式將變化納入預(yù)算的范圍內(nèi)，從而使得預(yù)算具有更好的可操作性，能夠成為衡量業(yè)績的標(biāo)準(zhǔn)。3績效計(jì)測這一程序及時(shí)收集、處理和歸集與績效有關(guān)數(shù)據(jù)和信息，為有效執(zhí)行后續(xù)子程序奠定基礎(chǔ)。信息的相關(guān)性、可靠性、及時(shí)性都影響業(yè)績評價(jià)的效果。造成業(yè)績評價(jià)無法順利進(jìn)行的原因之一就是人們對于經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)所產(chǎn)生的信息無法產(chǎn)生一致的認(rèn)識，因此收集的信息應(yīng)當(dāng)能夠體現(xiàn)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)發(fā)生的軌跡，并按照責(zé)任歸屬進(jìn)行歸集和匯總，以避免在考評時(shí)發(fā)生不必要的爭執(zhí)。4績效檢查這一程序及時(shí)檢查實(shí)際績效與目標(biāo)的差距，并進(jìn)行必要的預(yù)測，以確保及時(shí)采取更正性和預(yù)防性行動，保證公司向著預(yù)期目標(biāo)前進(jìn)。在信息技術(shù)尚未充分發(fā)展時(shí)，績效檢查視定期進(jìn)行，不但

29、浪費(fèi)時(shí)間，還不能充分關(guān)注績效問題和困難。同時(shí)，預(yù)測通常依據(jù)經(jīng)驗(yàn)等進(jìn)行，缺乏科學(xué)的方法和技術(shù)支持，因此預(yù)測很難作為采取預(yù)防性行動的基礎(chǔ)。隨著技術(shù)的發(fā)展和人們對于預(yù)測和績效評估質(zhì)量要求的提高，差異分析可以及時(shí)進(jìn)行，時(shí)效性提高，預(yù)測也可以科學(xué)的模型和高速的數(shù)據(jù)處理為基礎(chǔ)開展，可靠性得到提高。這樣的業(yè)績評價(jià)能夠更好的實(shí)現(xiàn)控制的作用。5激勵性報(bào)酬在前四個(gè)環(huán)節(jié)中，任意環(huán)節(jié)的工作缺乏有效性，激勵性報(bào)酬程序都不能夠?qū)θ藗兊男袨樾纬烧_的引導(dǎo)。但是，如果前面四個(gè)環(huán)節(jié)的工作都做好了，這一程序沒有能夠提供相應(yīng)的報(bào)酬或者懲罰措施，那么將降低人們完成戰(zhàn)略目標(biāo)和計(jì)劃的積極性。通過一種報(bào)酬和福利相結(jié)合的平衡政策，激勵性的報(bào)

30、酬計(jì)劃把具體的運(yùn)營行動和影響戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動因素聯(lián)系起來。最后應(yīng)當(dāng)強(qiáng)調(diào)的是，信息技術(shù)是提高業(yè)績評價(jià)體系運(yùn)行效果的重要工具，它對于實(shí)現(xiàn)信息透明化、實(shí)時(shí)化、集成化至關(guān)重要，使管理人員能獲得滿意的管理信息。有效的業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)離不開有效的信息系統(tǒng)的支持。三、業(yè)績評價(jià)模式的選擇規(guī)模比較小、層次比較簡單的公司的業(yè)績評價(jià)也相對比較容易，而規(guī)模大、層次多的公司在設(shè)計(jì)業(yè)績評價(jià)體系時(shí)要考慮更多的問題，其中最重要的是對業(yè)績評價(jià)模式的選擇。根據(jù)權(quán)變理論，公司的組織形式和制度設(shè)計(jì)應(yīng)當(dāng)與環(huán)境相適應(yīng)，表現(xiàn)在業(yè)績評價(jià)模式的選擇上就是，總公司對于子公司的業(yè)績評價(jià)模式必須與總公司對子公司的管轄方式相一致，而管轄模式則應(yīng)

31、當(dāng)與母子公司在的業(yè)務(wù)類型上的特點(diǎn)相適應(yīng)。管轄模式以制度的形式表現(xiàn)出來，規(guī)定了總公司對子公司可以在何時(shí)、采取何種形式的干涉，也規(guī)定了總公司可以使用的管理工具，包括對經(jīng)理們的制裁、激勵、提拔或降級。1總公司對子公司的管轄方式通常，管轄方式依據(jù)總部參與下級機(jī)構(gòu)戰(zhàn)略開發(fā)程序的頻率和程度分為三種類型（表10-1）表10-1 三種管轄方式的特點(diǎn)英安德烈A德瓦爾，汪開虎譯，績效管理魔力世界知名企業(yè)如何創(chuàng)造可持續(xù)價(jià)值，P17，上海交通大學(xué)出版社2002年版。項(xiàng)目戰(zhàn)略計(jì)劃型戰(zhàn)略控制型財(cái)務(wù)控制型行業(yè)類型高速變化、快速增長，或競爭激烈。成熟產(chǎn)業(yè)，穩(wěn)定的競爭環(huán)境。多種產(chǎn)業(yè)?？偣救蝿?wù)高度介入業(yè)務(wù)單位的計(jì)劃和決策的制定

32、，方向明確。業(yè)務(wù)單位制定計(jì)劃，總公司檢查、評估和監(jiān)督。強(qiáng)調(diào)由業(yè)務(wù)單位制定所有決策。業(yè)務(wù)單位的任務(wù)經(jīng)營計(jì)劃要征得總公司和其他業(yè)務(wù)單位的同意，以符合戰(zhàn)略目標(biāo)。有責(zé)任制定決策、計(jì)劃和建議獨(dú)立經(jīng)濟(jì)體，有時(shí)相互合作，追求共同利益。組織結(jié)構(gòu)強(qiáng)大的中心功能部門、共享服務(wù)部門，包括營銷、研發(fā)等。權(quán)力下放，重點(diǎn)在于單個(gè)業(yè)務(wù)單位的表現(xiàn)，總公司作為戰(zhàn)略控制者總公司人員最少，總公司的工作重心是支持和財(cái)務(wù)控制。計(jì)劃程序按長期戰(zhàn)略的要求分配資源，總公司對計(jì)劃的影響很大。財(cái)務(wù)和戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合。總公司對計(jì)劃的影響中等。無正式戰(zhàn)略計(jì)劃。管理程序注重業(yè)務(wù)單位的年度預(yù)算和財(cái)務(wù)指標(biāo)?？偣緦τ?jì)劃的影響小?？刂瞥绦虿豢粗貙υ仑?cái)務(wù)結(jié)果的

33、監(jiān)督，總公司的管理較靈活依據(jù)計(jì)劃，定期監(jiān)督實(shí)際的財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)?？偣具M(jìn)行戰(zhàn)略控制。只關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)和事先約定的成果要求，公司總部的控制僅僅是財(cái)務(wù)上的。價(jià)值創(chuàng)造重心為了長遠(yuǎn)經(jīng)濟(jì)發(fā)展創(chuàng)立新的業(yè)務(wù)單位。促進(jìn)和協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)單位的長期戰(zhàn)略和目標(biāo)。運(yùn)營改善和財(cái)務(wù)控制。（1）戰(zhàn)略計(jì)劃型?？偣痉e極參與分公司和業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)略開發(fā)、拓展和監(jiān)督，計(jì)劃程序繁重又耗時(shí)。因?yàn)榭偛颗c分公司及其業(yè)務(wù)單位聯(lián)系密切，時(shí)刻掌握著它們的狀況，所以，業(yè)績評價(jià)的中心主要是完成長期戰(zhàn)略目標(biāo)，總公司只是在運(yùn)營結(jié)果出現(xiàn)較大背離才正式做出反應(yīng)，控制程序比較靈活。（2）戰(zhàn)略控制型。總公司發(fā)布戰(zhàn)略指導(dǎo)意見，并監(jiān)督戰(zhàn)略決策的執(zhí)行。分公司和業(yè)務(wù)單位獨(dú)立

34、制定戰(zhàn)略計(jì)劃，由總公司進(jìn)行評估，區(qū)分優(yōu)先次序，并且由分公司和業(yè)務(wù)單位自行完成。計(jì)劃的中心是確定短期和長期財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)目標(biāo)，總公司定期對這些目標(biāo)的完成情況進(jìn)行評價(jià)。（3）財(cái)務(wù)控制型。戰(zhàn)略開發(fā)的責(zé)任和權(quán)力全部交給分公司和業(yè)務(wù)單位，總公司原則上不檢查戰(zhàn)略計(jì)劃，只是對分公司和單位是否完成了計(jì)劃中預(yù)測的財(cái)務(wù)指標(biāo)感興趣?？偣緦?shí)際上是實(shí)行資產(chǎn)投資管理，因此，總公司的財(cái)務(wù)部的人員較多，但其他部門的人數(shù)很少。2與管轄模式相對應(yīng)的管轄結(jié)構(gòu)公司選定一種管轄模式后，一定要在整個(gè)績效管理程序中始終應(yīng)用這一模式。如果一家公司在不同的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中運(yùn)營，又涉及多種行業(yè)，就會出現(xiàn)幾種管轄方式并存的情況，此時(shí)，要為不同的管轄方式

35、分別設(shè)計(jì)不同的管轄結(jié)構(gòu)，包括：公司不同管理層的任務(wù)和責(zé)任、責(zé)任的期望值、誰應(yīng)完成什么戰(zhàn)略目標(biāo)、何時(shí)上級可以干預(yù)下級的管理程序等。所有這些都是確定業(yè)績評價(jià)的基礎(chǔ)（表10-2）。表10-2 各種管轄結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)安德烈A德瓦爾，汪開虎譯，績效管理魔力世界知名企業(yè)如何創(chuàng)造可持續(xù)價(jià)值，P20，上海交通大學(xué)出版社2002年版。項(xiàng) 目簡單報(bào)告分散管轄結(jié)構(gòu)復(fù)式管轄結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)總監(jiān)現(xiàn)有經(jīng)營和總體發(fā)展分擔(dān)責(zé)任矩陣組織結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)單位之上只有一個(gè)層次。單一管轄層次，單項(xiàng)業(yè)務(wù)。兩個(gè)母公司層次：一個(gè)主管公司發(fā)展，一個(gè)主管分類業(yè)務(wù)。兩個(gè)母公司層次，兩個(gè)都影響經(jīng)營活動。兩方面管轄層次：區(qū)域性和產(chǎn)品/品牌/服務(wù)組合。多管轄層次公司大小

36、小公司，業(yè)務(wù)單位很少多數(shù)是大、中型公司多數(shù)是大、中型公司多數(shù)是大公司大公司管轄層次大型公司業(yè)務(wù)單位和總公司的關(guān)系與總公司進(jìn)行正式接觸與總公司正式接觸；經(jīng)常性與業(yè)務(wù)總監(jiān)接觸與二級管理層保持正式和非正式接觸在戰(zhàn)略控制和預(yù)算管理方面與總公司正式接觸；與分公司定期接觸出于不同的管理組直接接觸不同的集中層重復(fù)基本任務(wù)有利因素簡明單一管理層管理層貼近重要業(yè)務(wù)分公司和總公司任務(wù)明確專業(yè)管理無不利因素難以擴(kuò)展業(yè)務(wù)總監(jiān)的職位不明確雙風(fēng)險(xiǎn)對業(yè)務(wù)單位的影響重復(fù)缺乏清晰度/過度重復(fù)多創(chuàng)造出的價(jià)值并不能抵消重復(fù)造成的金錢或時(shí)間消耗（1）簡單報(bào)告結(jié)構(gòu)?？偣局苯犹幱跇I(yè)務(wù)單位之上，所以兩個(gè)管理層之間存在直接和經(jīng)常性接觸。（

37、2）分散的管轄結(jié)構(gòu)。這種模式下，總公司設(shè)有專家組對公司業(yè)務(wù)的不同方面進(jìn)行評價(jià)和控制，增強(qiáng)了總公司的管理能力。有4種子結(jié)構(gòu)：業(yè)務(wù)總監(jiān)?？偣救蚊?，主管公司某一方面、某一領(lǐng)域或某一部分業(yè)務(wù)。業(yè)務(wù)單位的計(jì)劃和預(yù)算仍需總公司批準(zhǔn)。然而，在日常工作中，他們要經(jīng)常和總監(jiān)保持正式或非正式接觸?，F(xiàn)有經(jīng)營和總體發(fā)展。公司管理層被分開，以便處理價(jià)值創(chuàng)造的不同方面，總公司處理總體發(fā)展和對外關(guān)系，下一級管理層負(fù)責(zé)管理分類業(yè)務(wù)。分擔(dān)責(zé)任。公司管理層也被分開，以便處理價(jià)值創(chuàng)造的不同方面。但是，總公司不僅僅處理總體發(fā)展和對外關(guān)系，它還大量介入分類業(yè)務(wù)中的業(yè)務(wù)單位，下一級管理則管理和協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)單位。矩陣。業(yè)務(wù)單位沿兩條線向

38、分公司報(bào)告區(qū)域地理線和產(chǎn)品或服務(wù)線，前者是常用的匯報(bào)路線。總公司處理矩陣兩邊矛盾，同時(shí)處理總體發(fā)展和對外關(guān)系。（3）復(fù)式管轄結(jié)構(gòu)。在這種模式里，不同管理層設(shè)置相對應(yīng)的歸口管理職能，重復(fù)基本任務(wù)。一級管一級，每一級對其以下層次發(fā)生影響。總公司和分公司都直接管理業(yè)務(wù)單位。3與管轄方式和管轄結(jié)構(gòu)相適應(yīng)的業(yè)績評價(jià)模式選定了管轄方式，建立了管轄結(jié)構(gòu)，并讓公司所有部門都統(tǒng)一在該方式和結(jié)構(gòu)之后，就可以建立與之相適應(yīng)的業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)了。管轄方式和結(jié)構(gòu)對戰(zhàn)略開發(fā)、預(yù)算、預(yù)測、報(bào)告和檢查等子程序都要產(chǎn)生影響，這些都成為業(yè)績評價(jià)體系設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)。從管轄模式到管轄結(jié)構(gòu)，再到業(yè)績評價(jià)模式的一致性設(shè)計(jì)，具有重要的行為學(xué)意義。

39、如果業(yè)績評價(jià)模式不能夠恰當(dāng)?shù)淖裱@條一致性的主線，那么從組織結(jié)構(gòu)到管轄結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的意圖都難以實(shí)現(xiàn)，業(yè)績評價(jià)也難以真正得到貫徹和執(zhí)行，更無法起到積極的管理控制和激勵作用。在現(xiàn)實(shí)的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)中，管轄方式和管轄結(jié)構(gòu)都會更加復(fù)雜，而不是這里概括的集中簡單模式，各公司的領(lǐng)導(dǎo)也會根據(jù)自己的偏好進(jìn)行不同的創(chuàng)新和選擇。但是，無論如何，業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)必須與這些既定的管轄方式和管轄結(jié)構(gòu)相適應(yīng)。第三節(jié) 戰(zhàn)略性業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)在介紹具體的業(yè)績評價(jià)方式之前，有必要對業(yè)績評價(jià)和戰(zhàn)略的關(guān)系進(jìn)行闡述，這個(gè)問題在公司業(yè)績評價(jià)方法設(shè)計(jì)和執(zhí)行過程中具有非常重要的意義。傳統(tǒng)的業(yè)績評價(jià)一般以已經(jīng)發(fā)生了的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)及其成果作為衡量的依據(jù)，因此往往具

40、有短期性和滯后性。如何將業(yè)績評價(jià)的目光投向公司的戰(zhàn)略計(jì)劃和未來的發(fā)展，成為決定業(yè)績評價(jià)本身價(jià)值的因素。一、戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)與業(yè)績評價(jià)企業(yè)管理的戰(zhàn)略理論已經(jīng)為所有實(shí)務(wù)界和理論界的人士所熟悉，但是戰(zhàn)略計(jì)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度如何衡量，也就是與戰(zhàn)略有關(guān)的業(yè)績評價(jià)如何實(shí)施，理論與實(shí)務(wù)界至今尚未形成行之有效的方法。在此過程中，有兩個(gè)必須考慮的問題。1如何將戰(zhàn)略計(jì)劃落實(shí)為具體活動將戰(zhàn)略計(jì)劃分解為短期行動計(jì)劃似乎是公司的主要難點(diǎn)。最常見的情況是戰(zhàn)略計(jì)劃程序過分強(qiáng)調(diào)計(jì)算將來詳細(xì)的財(cái)務(wù)指標(biāo)，而不是計(jì)劃價(jià)值創(chuàng)造，忽略了非財(cái)務(wù)指標(biāo)對公司的作用；戰(zhàn)略部署目標(biāo)通常不明確，不可計(jì)測，與短期活動的連接通常模模糊糊；預(yù)算程序通常只不

41、過是翻翻去年的預(yù)算數(shù)據(jù)，而不是真正將戰(zhàn)略和預(yù)算結(jié)合起來?？傊?，有效的業(yè)績評價(jià)的基礎(chǔ)是，將長期計(jì)劃分解為短期的切合實(shí)際的行動，執(zhí)行可付諸行動的戰(zhàn)略計(jì)劃。通常，戰(zhàn)略計(jì)劃同時(shí)關(guān)注新發(fā)展機(jī)會和現(xiàn)有經(jīng)營的改善機(jī)會?！爆F(xiàn)有經(jīng)營”指公司目前的業(yè)務(wù)運(yùn)營。但是，為實(shí)現(xiàn)兩種愿望所采取的戰(zhàn)略行動有本質(zhì)差別，所需要的時(shí)間跨度和資源也不同。經(jīng)理們常常因?yàn)椴桓疫h(yuǎn)離日常運(yùn)營管理，使得戰(zhàn)略計(jì)劃有關(guān)創(chuàng)新的部分無法兌現(xiàn)。為了兩方面都做好，戰(zhàn)略計(jì)劃程序應(yīng)分為兩個(gè)不同的程序，分別處理兩個(gè)目標(biāo)（如圖10-3所示）。平衡長期與短期目標(biāo)戰(zhàn)略發(fā)展計(jì)劃程序戰(zhàn)略營運(yùn)計(jì)劃程序突破性發(fā)展現(xiàn)有經(jīng)營新市場新產(chǎn)品或改良產(chǎn)品新分銷渠道發(fā)展行動計(jì)劃降低成本目

42、前市場和產(chǎn)品的增長營運(yùn)行動計(jì)劃圖10-3 戰(zhàn)略發(fā)展程序?qū)е聝蓚€(gè)不同的計(jì)劃:發(fā)展行動計(jì)劃和營運(yùn)行動計(jì)劃如圖所示，把戰(zhàn)略計(jì)劃程序一分為二，一個(gè)以發(fā)展為中心，一個(gè)以利潤為中心。戰(zhàn)略發(fā)展計(jì)劃程序落實(shí)突破性發(fā)展的行動，發(fā)展行動計(jì)劃包括新市場、新產(chǎn)品或改進(jìn)產(chǎn)品、新分銷渠道等方面的內(nèi)容，發(fā)展行動計(jì)劃將為公司在未來15年內(nèi)創(chuàng)造新的收入來源。戰(zhàn)略運(yùn)營計(jì)劃程序落實(shí)現(xiàn)有經(jīng)營的行動，營運(yùn)行動計(jì)劃專門處理在現(xiàn)有的產(chǎn)品和現(xiàn)有分銷渠道基礎(chǔ)上減少成本、增加銷售。營運(yùn)行動計(jì)劃在未來12年內(nèi)提高公司業(yè)績。這樣，戰(zhàn)略計(jì)劃和預(yù)算的關(guān)系就可以加以調(diào)整和改善。2如何將戰(zhàn)略目標(biāo)變成可供考評的指標(biāo)將戰(zhàn)略計(jì)劃落實(shí)為具體活動之后，業(yè)績考評體系也

43、應(yīng)據(jù)此做出區(qū)別的設(shè)計(jì)。此時(shí)，此前令人困惑的畫面得以陳清。在做出這樣的劃分之前，一方面，公司希望朝著以價(jià)值為基礎(chǔ)的、非財(cái)務(wù)的先導(dǎo)性指標(biāo)和更好的績效管理方向前進(jìn)。另一方面，他們的業(yè)績評價(jià)體系依然著重財(cái)務(wù)的預(yù)算指標(biāo)。財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)可能告訴您，采用的戰(zhàn)略活動獲得了成功，創(chuàng)造了價(jià)值。但是它無法告訴您將來怎樣，依靠財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)評價(jià)和管理公司就像依靠后視鏡開車。戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略關(guān)鍵成功因素()戰(zhàn)略關(guān)鍵績效指標(biāo)()為顧客提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)加強(qiáng)以客戶為中心的工作客戶滿意度滿意的客戶投訴處理時(shí)間重復(fù)購買定量的定性的定性的定性的圖10-4 關(guān)鍵成功要素及相應(yīng)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)舉例作為對表現(xiàn)過去發(fā)生了什么的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，也就是滯后指標(biāo)的補(bǔ)充

44、，公司需要預(yù)測未來結(jié)果的先導(dǎo)指標(biāo)。先導(dǎo)指標(biāo)以關(guān)鍵成功因素和關(guān)鍵績效指標(biāo)表示（如圖10-4所示）。一個(gè)關(guān)鍵成功因素（）是對公司擅長的、對成功起決定作用的某個(gè)戰(zhàn)略要素的定性描述。由關(guān)鍵績效指標(biāo)（）進(jìn)行定量，從而產(chǎn)生了非財(cái)務(wù)指標(biāo)。使用關(guān)鍵成功因素和關(guān)鍵績效指標(biāo)，從而使得對戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度的評價(jià)成為可能。二、財(cái)務(wù)業(yè)績指標(biāo)與非財(cái)務(wù)業(yè)績指標(biāo)評價(jià)企業(yè)業(yè)績時(shí)，有一個(gè)問題始終困擾著人們，那就是應(yīng)當(dāng)從誰的角度來考慮這一問題。較為普遍接受的觀點(diǎn)是以股東的利益來衡量公司的業(yè)績，現(xiàn)在利益相關(guān)人的學(xué)說也受到了越來越多的重視。但是，企業(yè)內(nèi)部關(guān)注的具體問題和外部關(guān)注的問題往往存在很多差異，業(yè)績評價(jià)究竟應(yīng)該從哪個(gè)角度出發(fā)呢？企

45、業(yè)內(nèi)部業(yè)績評價(jià)時(shí)關(guān)注較多的戰(zhàn)略問題是：產(chǎn)品或服務(wù)的獲利能力得到充分的理解和利用了嗎？商業(yè)過程的執(zhí)行是最好或者最高效率的嗎？為了變得更有效率、有效益，該從哪里著手改變商業(yè)過程呢？在選定的“最佳實(shí)施”的商業(yè)運(yùn)作方式的范圍內(nèi)，資源是否得以最有效的方式進(jìn)行配置了？為了確保得到預(yù)期的結(jié)果，業(yè)績得以準(zhǔn)確地衡量、監(jiān)督或控制了嗎？業(yè)績水平能夠令人信服的得到解釋嗎？當(dāng)業(yè)績偏離了計(jì)劃和預(yù)期時(shí)能夠有效的控制嗎？也就是如本章開始時(shí)所說的，在評價(jià)公司戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)程度時(shí)，所關(guān)注的問題往往不限于財(cái)務(wù)指標(biāo)，還有很多關(guān)系到企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的關(guān)鍵成功因素的衡量。而企業(yè)外部關(guān)注和最經(jīng)常使用衡量標(biāo)準(zhǔn)似乎只是利潤、現(xiàn)金流量等財(cái)務(wù)指標(biāo)。那么投資

46、者如何評價(jià)諸如客戶滿意度、員工信念或者其他的非財(cái)務(wù)指標(biāo)，任何一種非財(cái)務(wù)衡量標(biāo)準(zhǔn)或其他因素在多大程度上影響股東的購買決策或者評價(jià)，這在很大程度上決定了公司內(nèi)部對于那些影響戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的非財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行評價(jià)的積極性和必要性。美國波士頓安永商業(yè)創(chuàng)新中心的研究人員展開了一項(xiàng)研究，調(diào)查投資者和分析家對各種非財(cái)務(wù)性的戰(zhàn)略指標(biāo)的應(yīng)用以及衡量他們對于股票價(jià)值的影響。項(xiàng)目的具體目標(biāo)是：（1）有關(guān)投資者指定決策的方式和對信息的需求；（2）調(diào)查投資者及其建議者對非財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的使用情況；（2）衡量非財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)對股票購買決策的影響。研究結(jié)論給出了非財(cái)務(wù)績效標(biāo)準(zhǔn)的財(cái)務(wù)價(jià)值（表10-3），以每個(gè)非財(cái)務(wù)績效指標(biāo)提高一個(gè)百分點(diǎn)導(dǎo)致公司的

47、相應(yīng)增加的比率來衡量。表10-3 非財(cái)務(wù)業(yè)績指標(biāo)的財(cái)務(wù)價(jià)值 英加里阿什沃思著，李克成譯，整合績效管理，P28，電子工業(yè)出版社，2002年1月版。非財(cái)務(wù)績效指標(biāo)相當(dāng)值管理的質(zhì)量產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量客戶滿意度0公司文化的力量0投資者溝通的質(zhì)量管理激勵政策的效果新產(chǎn)品開發(fā)的效果市場地位調(diào)查結(jié)論有力的證明關(guān)于企業(yè)長期戰(zhàn)略的非財(cái)務(wù)績效因素與股東評價(jià)有關(guān)?；趯碜杂?00位資產(chǎn)組合管理經(jīng)歷的數(shù)據(jù)分析表明，典型的“機(jī)構(gòu)投資者”卻是對于非財(cái)務(wù)績效問題予以重要的關(guān)注，投資者會積極地運(yùn)用自己關(guān)于非財(cái)務(wù)績效因素的知識。與戰(zhàn)略執(zhí)行相關(guān)的非財(cái)務(wù)因素、管理信譽(yù)、戰(zhàn)略的質(zhì)量、創(chuàng)新、市場份額以及公司“吸引和留住人才”的能力比其

48、他因素更具有持久的作用。相比較而言，客戶的不滿意度、質(zhì)量獎勵計(jì)劃、員工的培訓(xùn)計(jì)劃以及環(huán)境和社會政策因素的重要性就相對弱一些。研究以醫(yī)藥行業(yè)的大型企業(yè)為對象進(jìn)行了深入地調(diào)查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)：股東對于管理質(zhì)量的評價(jià)每提高10%，就會導(dǎo)致企業(yè)的股票市值增長一三億美元；幾乎35%的投資決策是根據(jù)投資者對于非財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的分析，換句話說，如果一個(gè)公司無法滿足非財(cái)務(wù)預(yù)期，則其股票交易僅為其潛在市值的65%，在理論上，這表示了在不改變企業(yè)基本結(jié)構(gòu)的情況下，企業(yè)仍有50%提高股票市值的機(jī)會。三、整合績效管理戰(zhàn)略性業(yè)績評價(jià)1整合績效管理如何結(jié)合價(jià)值、戰(zhàn)略與業(yè)績評價(jià)無論關(guān)于某一種業(yè)績評價(jià)工具和技巧的宣傳是如何地天花亂墜，仍

49、然沒有任何一個(gè)單一的、完善的方法得以清晰的論證并被一致的毫無疑義的、全面的加以接受，不管它是作業(yè)成本法（）、平衡計(jì)分卡（）、看板管理、經(jīng)濟(jì)利潤分析、經(jīng)濟(jì)/市場價(jià)值分析（）、股東價(jià)值分析（）、總股東匯報(bào)分析，以及以上方法的結(jié)合，或者其他方法，如全面質(zhì)量管理（）。大多數(shù)企業(yè)經(jīng)過實(shí)施這些新項(xiàng)目發(fā)現(xiàn)，一個(gè)新的內(nèi)部衡量體系的發(fā)展，對于一流的績效管理僅僅是第一步，接下來更為重要的一步是要理解這個(gè)內(nèi)部體系如何與創(chuàng)造價(jià)值相聯(lián)系。整合績效管理（ ）是一個(gè)連貫的、整體的業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)，通過戰(zhàn)略的形成和有效戰(zhàn)略執(zhí)行支持和推動公司對價(jià)值的追求。的設(shè)計(jì)是專門用來幫助理解對于一個(gè)特定的商業(yè)組織來說，股東價(jià)值究竟意味著什么，

50、以及用來表示股東的利益、價(jià)值是如何創(chuàng)造的，它還用來闡明在一個(gè)企業(yè)中如何管理價(jià)值創(chuàng)造的過程（圖10-5）。今天的現(xiàn)實(shí)執(zhí)行為股東創(chuàng)造價(jià)值的戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值過程中，戰(zhàn)略與執(zhí)行的差距遠(yuǎn)景圖10-5 整合績效管理整合績效管理通過以下幾個(gè)方面去驅(qū)動股東價(jià)值：為保證戰(zhàn)略的有效執(zhí)行而創(chuàng)造衡量框架和管理過程；能夠使管理令人置信的解釋如何執(zhí)行戰(zhàn)略以及為什么要那樣去做；支持對戰(zhàn)略質(zhì)量進(jìn)行連續(xù)的重新確認(rèn)。同時(shí)，整合績效管理還有助于保證外部感知這些活動正在被執(zhí)行，并通過長期的增長的價(jià)值把感知變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)?；趦r(jià)值的衡量方法有助于評估何為最佳戰(zhàn)略，而整合績效管理有助于通過一系列關(guān)鍵評價(jià)信息和指標(biāo)的運(yùn)用，以及一系列的管理和控制

51、過程實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略。它們兩者結(jié)合一起構(gòu)成基于價(jià)值的管理（， ）。需要一系列的方法，營造一個(gè)信息豐富的環(huán)境，這需要創(chuàng)造一個(gè)符合邏輯的、連貫一致的和集中的方式來傳達(dá)和實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略。圖10-6說明了在整合績效管理的業(yè)績評價(jià)體系中，需要建立什么樣的信息框架，也就是具體的業(yè)績評價(jià)過程所需要的信息內(nèi)容。理解真正的獲利能力有效規(guī)劃資源聯(lián)系目標(biāo)和行動輕松共享信息假定推測部門盈利能力貢獻(xiàn)分析客戶成本產(chǎn)品成本收益分析基準(zhǔn)的數(shù)據(jù)現(xiàn)金管理資產(chǎn)利用能力規(guī)劃資本成本過程導(dǎo)向關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和目標(biāo)績效衡量關(guān)鍵行動關(guān)鍵的成功因素利益相關(guān)者設(shè)想企業(yè)整體解決方案（電子信息系統(tǒng)）建模規(guī)范化的表格(管理信息系統(tǒng))收益分析核心財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)系統(tǒng)價(jià)值創(chuàng)造

52、的基本商業(yè)模型制定決策管理過程衡量進(jìn)度實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略理解商業(yè)過程圖10-6 的衡量和信息框架這個(gè)框架有助于界定如何最好的利用和整合一系列主要的業(yè)績評價(jià)工具和技巧。例如：對“真實(shí)”獲利能力來源及在何處創(chuàng)造價(jià)值的理解依賴于作業(yè)成本核算和股東/經(jīng)濟(jì)/市場評估和建模技巧；有效規(guī)劃收益和資本的使用依賴于作業(yè)預(yù)算和優(yōu)先預(yù)算技巧、規(guī)劃、建模系統(tǒng)以及項(xiàng)目/創(chuàng)新優(yōu)先技巧；將目標(biāo)和行動聯(lián)系起來已使得整個(gè)商業(yè)單位熟知必須做什么以及為什么要依賴于“平衡計(jì)分卡”方法；借助技術(shù)共享信息、在合適的實(shí)踐向合適的人傳遞合適的信息需要依賴于商業(yè)智囊以及決策支持系統(tǒng)。2整合績效管理的內(nèi)容整合績效管理包括四個(gè)過程，即：（1）闡述戰(zhàn)略。實(shí)際

53、上是將戰(zhàn)略意圖轉(zhuǎn)化為商業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)模型的過程。在這一過程中，董事會對企業(yè)的戰(zhàn)略意圖實(shí)現(xiàn)一致的意見，識別商業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)過程中價(jià)值創(chuàng)造的過程和環(huán)節(jié)，并以此為基礎(chǔ)界定公司高層的績效衡量指標(biāo)，這時(shí)平衡計(jì)分卡是一個(gè)有用的工具，它用于明確各種財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)績效目標(biāo)。（2）形成收益和資本計(jì)劃。在這個(gè)過程中公司高層與業(yè)務(wù)層面的人員進(jìn)行大量的互動，將在上一過程的結(jié)果轉(zhuǎn)化成具體的和實(shí)實(shí)在在的預(yù)期績效的行動計(jì)劃。這些預(yù)期績效將會在有關(guān)收益和資本支出的業(yè)務(wù)計(jì)劃中加以確定。（3）考評績效。這一過程根據(jù)具體的績效期望來考評、控制或調(diào)整收益與資本規(guī)劃。因此，考評必須基于已經(jīng)建立起來的或明確的管理責(zé)任承擔(dān)結(jié)構(gòu)。在這一過程中要同時(shí)考評戰(zhàn)略選

54、擇是否明智以及計(jì)劃執(zhí)行是否有效。（4）調(diào)整行動或戰(zhàn)略。根據(jù)業(yè)績評價(jià)的結(jié)果，應(yīng)當(dāng)決定是采取改進(jìn)的措施以更有效的執(zhí)行戰(zhàn)略，還是應(yīng)當(dāng)進(jìn)行戰(zhàn)略性調(diào)整，從而使得成為一個(gè)閉環(huán)的系統(tǒng)，在信息反饋過程中逐漸向前推進(jìn)。雖然其中只有一個(gè)過程被稱為“考評績效”，但是業(yè)績評價(jià)的觀點(diǎn)貫穿于始終，前兩個(gè)步驟其實(shí)是將為股東創(chuàng)造價(jià)值的戰(zhàn)略逐步細(xì)化為可供考評的業(yè)績指標(biāo)，而最后一個(gè)過程是業(yè)績考評的實(shí)踐意義，如果業(yè)績考評不能帶來公司在行動中的改進(jìn)，那么考評也失去了價(jià)值。第四節(jié) 功效系數(shù)法與綜合業(yè)績評價(jià)功效系數(shù)法又叫功效函數(shù)法，它是根據(jù)多目標(biāo)規(guī)劃原理，對每一項(xiàng)評價(jià)指標(biāo)確定一個(gè)滿意值和不允許值，以滿意值為上限，以不允許值為下限計(jì)算各指

55、標(biāo)實(shí)現(xiàn)滿意值的程度，并以此確定各指標(biāo)的分?jǐn)?shù)，再經(jīng)過加權(quán)平均進(jìn)行綜合，從而評價(jià)被研究對象的綜合狀況。運(yùn)用功效系數(shù)法進(jìn)行業(yè)績評價(jià)，企業(yè)中不同的業(yè)績因素得以綜合，包括財(cái)務(wù)的和非財(cái)務(wù)的、定向的和非定量的。利用功效系數(shù)法進(jìn)行綜合業(yè)績評價(jià)的具體做法有很多種，每個(gè)企業(yè)可以根據(jù)自己的實(shí)際情況進(jìn)行設(shè)計(jì)，也可以參照一些較為通用的模型。在這一節(jié)中，將介紹三種可供企業(yè)參考的具體方法。一、國有資本金效績評價(jià)1999年與2000年財(cái)政部、國家經(jīng)貿(mào)委、人事部和國家計(jì)委先后聯(lián)合發(fā)布了國有資本金效績評價(jià)規(guī)則及其操作細(xì)則，決定在中國建立資本金績效評價(jià)制度，用以考評企業(yè)的綜合業(yè)績。評價(jià)的對象是國有獨(dú)資企業(yè)、國家控股企業(yè)，評價(jià)主體主要是政府，其他評價(jià)主體在對其投資對象進(jìn)行評價(jià)時(shí)，也可參照該辦法進(jìn)行。評價(jià)的指標(biāo)體系分為工商企業(yè)和金融企業(yè)兩類，工商企業(yè)又分為競爭性企業(yè)和非競爭性企業(yè)。具體的評價(jià)指標(biāo)分為定量指標(biāo)和定性指標(biāo)兩類，其中的定量指標(biāo)又分為基本指標(biāo)和修正指標(biāo)。競爭性工商業(yè)企業(yè)的評價(jià)指標(biāo)體系見表10-4。表10-4 競爭性工商企業(yè)評價(jià)指標(biāo)體系定量指標(biāo)（權(quán)重80%）定性指標(biāo)（權(quán)重20%）指標(biāo)類別（100分）基本指標(biāo)（