(人力資源管理)人力資源管理的選育用留

1、人力資源管理的選育用留所謂人力資源管理， 就是指運用現代化的科學方法， 對與物力相結合的人力進行合理的培訓、 組織和調配， 使人力、 物力經常保持最佳比例， 同時對人的思想、心理和行為進行恰當的誘導、 控制和協調， 充分發(fā)揮人的主觀能動性， 使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實現組織目標。隨著“知識經濟”時代的到來，人力資源管理因與人的密切聯系使其重要性日顯突出。 應該看到， 企業(yè)管理已經從強調對物的管理轉向對人的管理， 這是競爭加劇的結果。 無論是管理領域的擴大，還是現有管理的提升，人力資源是基礎、是前提、是根本。企業(yè)即人。如何選擇、培育、合理使用、充分發(fā)揮每個人的潛能？如何贏取員工的獻身精

2、神， 留住人才， 實現企業(yè)長久穩(wěn)定的發(fā)展？這一系列問題， 困擾著每一個企業(yè)、 每一位人力資源經理。 探討人力資源管理的目的就是要充分開發(fā)每個員工的潛能，打造人才團隊，發(fā)揮人力資源規(guī)模效應。下面從“選、育、用、留”人力資源管理的全過程進行探討。一、選人好的開始是成功的一半， 企業(yè)成功的最先決條件就是要找對人。 企業(yè)一旦找對了人，無疑為企業(yè)和部門今后健康的發(fā)展提供了智力保障。人力資源是戰(zhàn)略規(guī)劃實施及戰(zhàn)略目標實現的保障， 各個企業(yè)在不同的階段都會制定不同的與實際相適應的總體戰(zhàn)略規(guī)劃， 企業(yè)在選擇人才時， 必須考慮到資源配置要與戰(zhàn)略目標的實現相適應。 企業(yè)沒有戰(zhàn)略目標， 就談不上上人力資源規(guī)劃，更談不

3、上人力資源規(guī)劃的實施，企業(yè)在選人時就會盲從。2、選人要與行業(yè)環(huán)境和企業(yè)地位相適宜。由于行業(yè)環(huán)境和企業(yè)地位的不同， 也會影響到我們選擇人才的具體操作。 選人時首先要分析所在行業(yè)的環(huán)境， 即行業(yè)在整個產業(yè)結構中所處的地位如何？其次， 分析企業(yè)在行業(yè)中所處的地位， 行業(yè)和企業(yè)的地位不同所對應的人才層次也不同，企業(yè)量身制定人才選拔策略，才不會導致人才的濫用或者流失。3、選人要與地域的經濟水平和人文環(huán)境相結合。企業(yè)選人時還要考慮到地域的經濟水平和人文環(huán)境因素， 不能好高騖遠， 不切實際， 尤其是在選拔高校畢業(yè)生時， 企業(yè)應盡量幫助其認識本企業(yè)的地域環(huán)境、行業(yè)環(huán)境、人文環(huán)境和當地的實際經濟水平，實現自身的

4、透明度，這樣，選與被選雙方才能互相了解， 才能有益于企業(yè)選擇合適的人才， 真正做到物有所值甚至物超所值。4、選人要考慮人才市場的供應現狀。人才市場的供應與需求總的來說是不為企業(yè)所操控的， 然而企業(yè)在選人時卻擺脫不掉供求現狀的影響，所謂計劃沒有變化快，企業(yè)需要具體情況具體分析，及時調整人才招聘計劃。 市場人才興旺時， 適當增加招聘人才數量， 加強人才儲備；市場人才緊缺時，可適當減少招聘數量和標準，以適應市場變化。5、選人要兼顧短期和長期人才需求。企業(yè)根據公司戰(zhàn)略目標要制定短期和長期的人才戰(zhàn)略。 根據人才戰(zhàn)略選擇和儲備相應人才， 以滿足短期人員需求和長期人才儲備， 只有合理儲備、 優(yōu)化配置，才能使

5、企業(yè)長期處于正常的運轉與發(fā)展狀態(tài)。6、選人要考慮人力資源成本人力資源成本是為取得和開發(fā)人力資源而產生的費用支出， 包括人力資源取得成本、使用成本、開發(fā)成本和離職成本。選人要根據崗位所需素質條件，選擇適合人員， 切忌處處用高人。 用高人不但會使直接工資成本升高， 還會容易引起人才流失，造成機會成本升高。錯誤雇用是人才流失的真正原因，選人環(huán)節(jié)不到位，容易造成人才的流失。所以選好人不但會促進企業(yè)目標的實現，還會大大降低人力資源成本。二、育人人力資源發(fā)展與培訓是組織為了提高員工在執(zhí)行某項特定工作或任務時所必要的知識、 技能及態(tài)度或培養(yǎng)其解決問題之能力所采取的一系列活動。 每一個組織都需要受過良好訓練并

6、具有豐富經驗的人去運作， 以維持組織生存所必要的活動。 如果組織中現任人員不能符合這些要求， 提升員工的技術層次、 知識水平及適應性就變得非常必要。 此外， 員工培訓的重要性是隨著工作的復雜性而增加的。 特別是由于現代社會變遷的加快， 使得每一個人都面臨完成工作所需的知識和技能的更新與調整， 以適應市場的競爭。 因此， 加強員工的培訓與訓練便成為組織維持其高度工作力時所必須投注的一項活動。1、育人要基于員工的能力現狀。員工培訓要有針對性， 要有效地進行人本的能力現狀分析， 根據不同的員工群體，進行分類培訓，也就是說，要衡量員工行為或工作績效差異是否存在。企業(yè)可以從生產、成本、能力測驗、個人態(tài)度

7、調查等指標，了解組織員工的現有水平與企業(yè)目標之間的差異。根據差異，安排培訓內容、方式。2、培訓內容及方式要與能力提升計劃相匹配。（ 1）培訓內容專業(yè)化。不同的企業(yè)，所需培訓的人員狀況是不同的，不同的崗位所需要的知識、 技能也是不同的。 所以企業(yè)要根據自身的需求， 以專業(yè)化為主， 制定有針對性的培訓內容。 不要貪大求全， 總是希望所有的人才都是通才，實際上企業(yè)也并非需要很多的通才。 拔尖的專業(yè)人員才為其崗位創(chuàng)造的有效價值 也許是我們所無法估量的。2）培訓方式自主化。企業(yè)的員工培訓有很多種方式，企業(yè)可以根據實際情況做出適當的選擇。要根據不同的人員，不同的狀況，選擇多樣的培訓方式，讓培訓真正起到實效

8、。 每個企業(yè)的實際狀況都有所不同， 沒有通用的模式， 所以企業(yè)要根據自身的實際情況， 以自主培訓為主， 這樣不僅有利于特定培訓目標的實現，還有利于在其過程中查找差距甚至發(fā)現弊端。3、依據能力提升效果對培訓進行評價。培訓的效果評價在整個培訓中起著至關重要的作用， 實質上就是對有關培訓信息進行處理和應用的過程。 通過建立效果評估體系， 對培訓效果是否達到預期目標、 培訓計劃是否具有成效等進行檢查與評價， 然后把評估結果反饋給相關部門作為下一步培訓計劃與培訓需求的依據。三、用人發(fā)揮員工的聰明才智是人力資源管理的重要組成部份， 它是通過用人機制發(fā)揮作用的。用人機制的核心是因材適用，用最合適的人做最合適

9、的事。另外，通過學習、 培訓、 經驗累積等開發(fā)手段所形成的潛在的人力資源也只有通過用人機制才能轉化為現實的人力資源， 為企業(yè)的生產經營服務， 否則， 就會造成這種潛在資源的浪費。因此企業(yè)應該不拘一格用人才，不求全責備，要用才所長，要不惟資歷，不惟文憑，建立科學的選人用人機制，為各種人才脫穎而出創(chuàng)造寬松、公平環(huán)境。同時，也只有通過科學的用人機制，實現能力與崗位的最佳配置，才不至于使人力資源開發(fā)浮于形式，為開發(fā)而開發(fā)。1、因事設崗、 “人崗匹配”能力強、業(yè)績佳、個人素質好的人，并不一定就是合適人選。試想在一個觀念陳舊、 員工素質普遍偏低的環(huán)境或組織， 選聘一個觀念超前、 能力優(yōu)異的人才，會出現什么

10、樣的結果？因此，選聘人才的過程中，除了關注人才個體的素質外，還應認真分析人才擬任職崗位及團隊的結構特點， 如團隊成員的學歷、 性別、 年齡、觀念等。強調人才與其擬任職位的兼容匹配，應該減少聘用人才的“鶴立雞群”而帶來的不必要的“孤獨感” ，否則會影響人才能力的有效發(fā)揮，甚至會逼使人才流失，造成人力資源浪費和成本升高2、工作目標要有挑戰(zhàn)性要使工作的要求和目標盡量明確合理并富有一定的挑戰(zhàn)性， 能真正激發(fā)職工內在的工作熱情。 工作目標和要求太低， 員工很容易完成， 久而久之會造成員工的懈怠，不思進取；工作目標和要求太高，員工通過自己的努力無法完成，會使員工失去自信，放棄努力；要設立員工“跳著腳”能完

11、成的目標，這樣不但會使企業(yè)目標能夠得以實現，還會使員工能力得到不斷提升。3、崗位應動態(tài)調整應對職工與工作的配合進行不斷的調整， 使能力提高的職工去從事更高層次企業(yè)不同的崗位需要的承擔更多責任的工作， 保持職工與工作的動態(tài)平衡。知識和技能不同， 同一崗位不同的級別要求也不同， 每個員工所掌握的知識和技能也在不斷的發(fā)展變化， 所以企業(yè)應對職位和工作進行分層細化， 變單一的層級制為多級制，使員工隨著自身能力的發(fā)展，相應的職位、薪酬不斷的提升變化，才能調動員工積極性，不斷挖掘其潛力。4、加強考核評價通過合理公正的考核制度，實現“人盡其才，物盡其用”的最終目的。考核前將考評的標準量化、公開化，讓員工明白

12、怎樣得到蘿卜和能得到怎樣的蘿卜。只有人人都明白目的和要求，才能竭力去爭取實現。將考核結果與工資、福利、晉升、末位淘汰制掛鉤，使公司整體素質不斷的周而復始、螺旋上升。四、留人如何使用員工，發(fā)揮其才能，并留住他為公司長期效力、創(chuàng)造效益，是人力資源管理的關鍵。 高薪為何留不住人才？因為人的需要不只是高薪， 作為管理者沒有真正了解人才的心。 留才之道在于留心。 企業(yè)領導者應該創(chuàng)造足夠的溝通機會， 從言談中、 從生活工作交往的瑣碎中去充分了解人心的迥異需要， 建立個人的需求庫， 以個人需要為基礎進行激勵， 并利用相應的留 “心” 手法， 配合高薪，才能留住人才。1、薪酬、福利留人作為一種激勵措施，無疑從

13、根本上影響著員工的行為。因此，薪酬、福利仍是現階段的主要留才手段之一。 如何將公司戰(zhàn)略及文化所需要的產出和行為與薪酬體系進行有效鏈接， 是薪酬設計要解決的問題。 薪酬制度種類繁多， 不同的類型適用于不同的企業(yè)，例如：崗薪制適用于專業(yè)化程度較高，分工較細，崗位固定， 職責明確的企業(yè)； 即使是同一種薪酬制度， 在不同的企業(yè)也不盡相同， 例如：寬帶薪酬在不同的行業(yè)，它的“帶寬”是不一樣的。企業(yè)應根據自身情況確定相應的薪酬制度。 結合自己的實際情況， 對各種薪酬進行組合， 制定適于本企業(yè)的薪酬制度。薪酬、福利包括勞動報酬、文化娛樂、進修學習、醫(yī)療保健、勞動保護、年終獎勵、家屬安置、員工持股等。要留住人

14、才，激勵方式的選擇和應用也是極為重要的， 要針對不同人選擇不同的激勵方式。 企業(yè)應改革分配激勵機制， 實行多元化的分配，建立重業(yè)績、重貢獻，向關鍵崗位和優(yōu)秀人才傾斜的分配機制。真正實現“一流人才、一流業(yè)績、一流報酬”的人才激勵機制，使人才的價值得到充分體現。2、企業(yè)文化留人企業(yè)文化的核心是企業(yè)的價值觀， 是企業(yè)綜合素質的重要標志。 一個科學的價值理念必將起到凝聚人心，鼓舞人心,激勵員工奮發(fā)向上的作用，這將為企業(yè)人力資源的開發(fā)提供不竭動力。因此，在建設企業(yè)文化，培育、弘揚企業(yè)精神、 價值觀時，應注重其科學內涵，注重文化的感召力、凝聚力，建設人格文化，體 現人的價值、人的尊嚴，營造不斷進取的濃厚氛

15、圍，激勵員工不斷學習，深挖潛能， 自我超越， 使企業(yè)文化建設與人力資源開發(fā)相輔相承， 有機結合， 和諧統一。3、感情留人情感投資具有潛移默化的感恩效果。 所以企業(yè)對人才要有愛心、 真心， 幫助他們營造一種積極向上、團結和諧的人際氛圍和工作、生產、生活環(huán)境，使大家心情舒暢地工作，讓優(yōu)秀的人才彼此相互依戀，增強公司的凝聚力和吸引力。4、事業(yè)留人人力資源管理最終還是人本的管理， 所以要考慮員工自身的發(fā)展是否與企業(yè)的發(fā)展能夠同步， 用人同時也是在培養(yǎng)人， 應該盡量的讓企業(yè)的人才在不斷的為企業(yè)服務的同時， 得到自我發(fā)展。 只有將企業(yè)的目標和員工的職業(yè)生涯有利結合起來，人的管理才能真正起到作用。所以工作是

16、否具有持挑戰(zhàn)性、趣味性、企業(yè)是否具有一個讓其發(fā)揮的大舞臺等都是留住人才的關鍵。 企業(yè)首先要打造一個有利于發(fā)展、 有利于創(chuàng)新、 有利于競爭力的事業(yè)； 并且為職工提供一個具有挑戰(zhàn)性、競爭性、 有利于自身發(fā)展提高的事業(yè)舞臺， 使員工能力不斷得到提高。 關注員工的職業(yè)發(fā)展計劃， 指導員工的職業(yè)生涯設計并與員工共同努力， 促進其職業(yè)生涯計劃的實現。5、領導留人“員工選擇加入的是企業(yè)，而離開大多是因為領導” ，所以領導層對下屬的態(tài)度、看法、評價，領導者的人格、信譽、信用，是員工選擇是否留下的關鍵。在留人問題上，領導者擔負著特別重要的、無法替代的責任， “留人工程” ，是實實在在的“一把手工程” 。因此，領

17、導干部特別是一把手，必須堅定地樹立正確的留人理念。（ 1） 強烈的愛才之心。 要真正從靈魂深處重視人才， 從感情深處貼近人才。劉備三顧茅廬， 蕭何月下追韓信， 這些都是歷史上愛才的不朽典范。 有強烈事業(yè)心和責任感的領導干部， 必然會對人才有滿腔的愛心和真摯的感情， 時時刻刻想人才之所慮，急人才之所難，幫人才之所需。（ 2）寬宏的容才之量。要善于包容、吸納、凝聚各種各樣的人才，以開闊的眼光和寬廣的胸懷選才用才。 現在， 有些領導干部選人用人， 過多地考慮個人的榮辱得失， 擔心人才成長起來影響自己的位置， 不愿意用甚至排擠打擊比自己強的，而喜歡用聽自己話的，比自己能力低的，與自己關系好的。武大郎開

18、店，談何優(yōu)秀人才脫穎而出？選人用人留人一定要以事業(yè)為重。（ 3）高超的用才之藝。人才不是全才，人才只是在某一領域具有一定的知識或技能。所以，對人才不能求全責備，因瑕掩瑜，責短舍長。要想真正擁有并留住人才，必須不拘一格，辯證地看待人才，堅持人事相適，容人之短，揚人之長。4）正確的用人導向。一個企業(yè)、一個部門，對人才有無吸引力、凝聚力，主要是看現有人才用得怎么樣。如果身邊的人才都用不好、留不住，那么，外面的人才就不會來。忽視現有人才，而奢談培養(yǎng)和吸引人才，是舍近求遠。有些企業(yè)和部門花重金引進人才， 但大多數是當配角， 不敢把他們放到重要崗位上。 留才不用是浪費， 不放手使用， 同樣是一種浪費。 企業(yè)領導一定要敢于打破條條框框， 采取多種方式， 及時發(fā)現、 留住和大膽使用人才， 充分發(fā)揮他們的聰明才智，形成百舸爭流、人才輩出、各顯其能的局面。人力資源管理是一門科學，也是一門藝術。怎樣將選人、育人、用人、留人有機的結合起來， 讓管理真正起到作用， 更重要的是我們需要在實踐中尋找經驗。管理是一種用來解決問題的東西， 解決目標與現實之間的差距問題， 要有理性的認識和判斷， 也要有可行的方法和步驟。 高速成長中的企業(yè)就如駕馭一艘不斷發(fā)現