企業(yè)新老員工沖突的認(rèn)識(shí)與把握

1、新老員工沖突的認(rèn)識(shí)與把握在企業(yè)快速成長(zhǎng)期，會(huì)有大量新員工進(jìn)入，新老員工之間會(huì)產(chǎn)生觀念、利益上的沖突，如何看待并減少這些矛盾和沖突，是一個(gè)企業(yè)管理者（CEO）必須認(rèn)真面對(duì)、思考并加以解決的問(wèn)題。因?yàn)槠髽I(yè)及任何一個(gè)組織都是由人構(gòu)成的，組織績(jī)效的高低一定程度上取決于組織中成員之間關(guān)系是否融洽、配合是否緊密。CEO的一個(gè)重要角色就是創(chuàng)造企業(yè)內(nèi)良好的員工人際關(guān)系，減少員工間的不協(xié)調(diào)和沖突。 為了對(duì)新老員工的沖突問(wèn)題有一個(gè)較為可信的理解與把握，這里做兩個(gè)假定，作為討論此問(wèn)題的前提條件：假定這是一個(gè)已有5-10年歷史的高新技術(shù)小企業(yè)。因?yàn)樵谝粋€(gè)歷史悠久的傳統(tǒng)大企業(yè)中，新員工相對(duì)于老員工所占員工人數(shù)比例較小，

2、這種沖突往往不明顯或?qū)ζ髽I(yè)影響不大。假定大部分新員工相對(duì)于老員工來(lái)說(shuō)，年齡偏小，文化程度偏高。因?yàn)槟挲g偏大的新員工可能與同齡的老員工之間的沖突不大，而與同屬新加入企業(yè)但年齡偏小的新員工之間的沖突更大；同時(shí)，文化程度、知識(shí)水平偏低的新員工與老員工的沖突也不會(huì)顯得突出。下面就分新老員工特征比較、新老員工主要沖突、產(chǎn)生沖突的主要原因、解決沖突的主要措施以及解決過(guò)程中應(yīng)注意的幾個(gè)問(wèn)題等五個(gè)方面談?wù)剛€(gè)人的粗淺認(rèn)識(shí)。一、 新老員工特征比較 表一序號(hào)項(xiàng)目新員工老員工1年齡偏小偏大2文化程度偏高偏低 3業(yè)務(wù)專業(yè)知識(shí)偏低偏高4工作經(jīng)驗(yàn)偏少較豐富5興趣經(jīng)常變化、膚淺、短暫相對(duì)持久、專一6目標(biāo)一般顧及當(dāng)前發(fā)展考慮到

3、長(zhǎng)遠(yuǎn)打算甚至退休7家庭負(fù)擔(dān)家庭負(fù)擔(dān)較輕家庭負(fù)擔(dān)較重8社會(huì)獨(dú)立性相對(duì)較弱相對(duì)較強(qiáng)9分析問(wèn)題能力膚淺但有獨(dú)到見(jiàn)解全面但缺乏新意10風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)較強(qiáng)，敢于冒風(fēng)險(xiǎn)較弱，相對(duì)保守11個(gè)人需求生理、尊重、自我實(shí)現(xiàn)生理、安全、社交、尊重12行為自我管理控制能力較弱自我管理控制能力較強(qiáng)二、 新老員工矛盾或沖突主要表現(xiàn) 表二序號(hào)項(xiàng)目新員工老員工1觀念意識(shí)新觀念，新思想與企業(yè)文化有較大差異競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)強(qiáng)，樂(lè)于公開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)創(chuàng)新意識(shí)強(qiáng)，接受新技術(shù)知識(shí)快有新人優(yōu)越感，以領(lǐng)導(dǎo)老員工為榮。固有觀念，老思想與企業(yè)文化融合較好競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)弱，恐懼平等競(jìng)爭(zhēng)創(chuàng)新意識(shí)弱，接受新技術(shù)知識(shí)慢 有在位優(yōu)勢(shì)，難以接受被新員工領(lǐng)導(dǎo)與指揮。2價(jià)值取向 與職業(yè)發(fā)

4、展注重個(gè)人利益，以自我為中心，相對(duì)忽視企業(yè)利益追求職位的快速提升和自我實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)偏重于看現(xiàn)在和未來(lái)對(duì)職位的提升看績(jī)效與發(fā)展?jié)摿Ω嗟刈非缶裆系臐M足。 相對(duì)注重企業(yè)利益，兼顧自我與企業(yè) 追求地位的穩(wěn)固提升和受人尊重對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)偏重于看過(guò)去對(duì)職位的提升看貢獻(xiàn)與資歷會(huì)兼顧實(shí)惠與精神追求。 3利益薪水獎(jiǎng)金方面的合理回報(bào)與快速增長(zhǎng)老員工的在位優(yōu)勢(shì)、工作經(jīng)驗(yàn)、人際關(guān)系會(huì)威脅新員工的職位提升企業(yè)內(nèi)部職工參股的企業(yè)股本結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整時(shí)相對(duì)利益增加。薪水獎(jiǎng)金方面的補(bǔ)償回報(bào)與穩(wěn)定增長(zhǎng)新員工的突出工作業(yè)績(jī)、知識(shí)與能力會(huì)威脅老員工的職位提升與穩(wěn)固企業(yè)內(nèi)部職工參股的企業(yè)股本結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整時(shí)相對(duì)利益減少。 4行為方式

5、打破陳規(guī)，推陳出新追求高效率、高效益，遇到困難時(shí)，自己加班多干 工作學(xué)習(xí)努力，追求進(jìn)步 行為方式有限墨守陳規(guī)，憑經(jīng)驗(yàn)行事兼顧效率、效益與人際關(guān)系，遇到困難時(shí)，找人幫忙 工作學(xué)習(xí)踏實(shí)，追求完美行為方式多樣三、 新老員工沖突的主要原因任何企業(yè)中新老員工之間必然存在著某些沖突，或大或小，或多或少，這是客觀存在的。究其原因，主要有兩類：一類是客觀原因，指新老員工客觀上的特征差異決定的沖突。通過(guò)前面兩張表列示的內(nèi)容可看出，這些特征上的差異導(dǎo)致了這些矛盾和沖突。客觀原因產(chǎn)生的沖突是不可避免的，如果企業(yè)正確看待這些沖突，積極采取一些可行的措施加以控制和引導(dǎo)，沖突是可以減少的。另一類是主觀原因，指企業(yè)管理中一

6、些不盡科學(xué)的制度、管理方法以及領(lǐng)導(dǎo)者不適當(dāng)言行，導(dǎo)致了新老員工間的沖突。比如：過(guò)高的年功工資、論資排輩、過(guò)度依賴?yán)蠁T工或引進(jìn)人才等等。如果企業(yè)認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，改進(jìn)這些制度和方法，主觀原因產(chǎn)生的沖突是可以避免的。四、 解決新老員工沖突的主要措施1、 建立健全規(guī)章制度，從制度入手減少?zèng)_突。普遍來(lái)看，沖突主要來(lái)自于心理上的不平衡和不公平感。解決這些不平衡的有效辦法是，事先制度有規(guī)定。當(dāng)一個(gè)制度公布后，即使其中的規(guī)定有不公平、合理之處，一般員工也會(huì)屈從于這種制度，從而心理上較容易達(dá)到平衡。也就是說(shuō)，對(duì)這種制度規(guī)定的先期預(yù)知大大削弱了事后的不平衡感。當(dāng)然，由于制度是人定的，當(dāng)發(fā)現(xiàn)某些規(guī)定確實(shí)不合理時(shí)，應(yīng)及

7、時(shí)修訂完善這些規(guī)定。所以，在薪水、獎(jiǎng)勵(lì)、福利、人員培訓(xùn)等涉及員工切身利益方面的制度，要建立健全，并不斷完善。2、 加強(qiáng)企業(yè)文化的建設(shè)與發(fā)展，減少觀念上的沖突各種沖突的起因往往來(lái)自于觀念上的沖突。如果觀念上取得一致，則許多原有的沖突會(huì)迎刃而解。企業(yè)文化是這種沖突的一把雙刃劍。一方面，強(qiáng)有力的企業(yè)文化會(huì)使企業(yè)內(nèi)員工形成共同的信念、價(jià)值取向、思維框架與行為規(guī)范，可以肯定：一個(gè)具有良好企業(yè)文化，講求團(tuán)結(jié)協(xié)作與集體利益的企業(yè)，內(nèi)部新老員工關(guān)系較為融洽；另一方面，強(qiáng)有力的企業(yè)文化恰恰會(huì)加劇新員工進(jìn)入企業(yè)初期與老員工的沖突。所以，在注重企業(yè)文化建設(shè)的同時(shí)，要不斷引入新思想、新觀念。3、 在管理的各個(gè)環(huán)節(jié)，密

8、切注意因新老員工不同特點(diǎn)可能帶來(lái)的沖突，使他們優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。 在部門劃分時(shí)，扁平式的結(jié)構(gòu)可能更有助于減少由于相互競(jìng)爭(zhēng)職位提升、上下級(jí)關(guān)系緊張帶來(lái)的沖突 ；相反，金字塔式的結(jié)構(gòu)可能會(huì)加劇這種沖突。在人員配備時(shí)，考慮新老員工的搭配，避免新員工或老員工在個(gè)別部門、臨時(shí)組織的相對(duì)集中。因?yàn)槿粘Ｒ黄鸸ぷ鞯耐轮g，更容易相互看到對(duì)方的優(yōu)點(diǎn)，理解對(duì)方的缺點(diǎn)。在人員招牌時(shí)，注重考察應(yīng)聘者的集體主義觀念和團(tuán)隊(duì)合作精神，避免引進(jìn)那些個(gè)人主義嚴(yán)重或合作精神差的應(yīng)聘者。新員工加入時(shí)，要進(jìn)行入廠教育，灌輸企業(yè)文化，提供公開(kāi)正式的新老員工歡迎見(jiàn)面機(jī)會(huì)，并宣揚(yáng)每個(gè)新老員工的各自突出之處。在績(jī)效考核時(shí)，既要考核每個(gè)員工崗位工作

9、的績(jī)效，更要注重該崗位對(duì)部門整體績(jī)效的貢獻(xiàn)。因?yàn)槿藗兛偸前押玫慕Y(jié)果歸結(jié)于自己的努力而把不好的結(jié)果歸罪于客觀條件或他人身上?，F(xiàn)實(shí)中新員工往往自己崗位工作完成很出色，而老員工可能會(huì)通過(guò)夸大部門績(jī)效來(lái)模糊自己應(yīng)盡的崗位職責(zé)。在激勵(lì)與強(qiáng)化時(shí)，要區(qū)分新老員工的不同需求和期望： 表三項(xiàng)目新員工老員工物質(zhì)激勵(lì)增加崗位津貼、獎(jiǎng)金；提供培訓(xùn)、出國(guó)學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)；改善工作設(shè)施。工資晉級(jí)、股票期權(quán)；獎(jiǎng)勵(lì)休假旅游、出國(guó)考察；提供良好的工作環(huán)境。精神激勵(lì)晉升職務(wù)，授予職稱；安排富有挑戰(zhàn)性的工作，如擔(dān)任助理；鼓勵(lì)創(chuàng)新，通報(bào)表?yè)P(yáng)。職務(wù)晉升，職稱提升；安排需要穩(wěn)健、清閑舒適的工作，如擔(dān)任顧問(wèn)；鼓勵(lì)勤奮踏實(shí)，授予榮譽(yù)稱號(hào)。負(fù)強(qiáng)化批評(píng)

10、，經(jīng)濟(jì)處分；少給獎(jiǎng)勵(lì)。降職，降級(jí)；不給予獎(jiǎng)勵(lì)。在領(lǐng)導(dǎo)方式上，分權(quán)、民主參與式的管理更有助于減少這些沖突。在技術(shù)研究開(kāi)發(fā)與應(yīng)用過(guò)程中，強(qiáng)調(diào)技術(shù)面前人人平等可能比樹(shù)立權(quán)威更有助于減少這些沖突。4、 建設(shè)學(xué)習(xí)型組織，通過(guò)倡導(dǎo)不斷學(xué)習(xí)與相互減少?zèng)_突。彼得圣吉的學(xué)習(xí)型組織理論認(rèn)為：組織的共同愿景（愿望的景象）來(lái)源于員工個(gè)人的愿景而又高于個(gè)人的愿景；組織的所有目標(biāo)都是直接或間接地通過(guò)團(tuán)體的努力來(lái)達(dá)到的；強(qiáng)調(diào)善于學(xué)習(xí)；注重員工家庭與事業(yè)的平衡；將領(lǐng)導(dǎo)者視為設(shè)計(jì)師、仆人和教師。企業(yè)內(nèi)新老員工知識(shí)、技能各有所長(zhǎng)，應(yīng)相互學(xué)習(xí)；且學(xué)習(xí)將轉(zhuǎn)移員工的注意力投入方向，使新老員工有共同的追求。所以學(xué)習(xí)一方面使企業(yè)具有不斷改

11、進(jìn)的能力，提高了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，另一方面學(xué)習(xí)更是為了實(shí)現(xiàn)個(gè)人與工作、新員工與老員工的真正融合，使人們?cè)跒橐粋€(gè)共同目標(biāo)團(tuán)結(jié)奮斗中得到享受。5、 完善人事工資管理方式，消除新老員工主要在薪酬、職務(wù)提升兩方面的沖突。積極穩(wěn)妥地推行“年功工資制”，即在工資結(jié)構(gòu)中加入年功工資，并占適當(dāng)?shù)谋壤?，保證員工待遇逐年提高，且不會(huì)造成待遇上的平均主義。這有助于消除因新員工工作績(jī)效突出而給予重獎(jiǎng)時(shí)，給老員工帶來(lái)的心理不平衡。以業(yè)務(wù)能力為主，兼顧貢獻(xiàn)和發(fā)展?jié)摿?，作為選拔和提升的依據(jù)。既規(guī)定必要的資歷條件，使職位高低與工齡長(zhǎng)短顯現(xiàn)出一定的對(duì)應(yīng)關(guān)系；又取消逐級(jí)提拔，并限期離職（規(guī)定各職位的最長(zhǎng)任期與人選的最大年齡），給新員工

12、的提升和成長(zhǎng)創(chuàng)造良好的環(huán)境，并減少因人總是做到他不能勝任的職位而產(chǎn)生的不良后果。五、 解決新老員工沖突時(shí)應(yīng)注意的幾個(gè)問(wèn)題1、從表一的內(nèi)容不難看出，盡管新老員工之間的特征差異會(huì)產(chǎn)生沖突，但還應(yīng)看到這些差異也會(huì)產(chǎn)生優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、1+1>2的效果。若一個(gè)企業(yè)只有老員工，沒(méi)有新鮮血液的輸入，或者大部分是新員工，員工進(jìn)出流動(dòng)頻繁；難以想象這個(gè)企業(yè)能搞好。這種新老員工的相互補(bǔ)充，互相合作，可能使企業(yè)在發(fā)展中不斷創(chuàng)新，以創(chuàng)新促發(fā)展，走向長(zhǎng)勝不衰2、 新老員工間的沖突雖然給企業(yè)帶來(lái)一些不利的影響，但也有有利的一面。因?yàn)槿谇ⅰ⒑推?、安寧、合作的組織容易對(duì)變革和革新的需要表現(xiàn)為靜止、冷漠和遲鈍。沖突的存在能成為企業(yè)變革的積極推動(dòng)力量，善于發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和不斷創(chuàng)新，使企業(yè)保持旺盛的生命力。所以，在避免、減少許多沖突的同時(shí)，可能還要通過(guò)引進(jìn)新員工、鼓勵(lì)提反對(duì)意見(jiàn)等手段來(lái)激發(fā)部分沖突。3、 CEO在具體處理某些新老員工的