企業(yè)員工激勵(lì)誤區(qū)及矯治對策

1、論文題目：企業(yè)員工激勵(lì)誤區(qū)及矯治對策 目 錄一、 激勵(lì)機(jī)制的涵義與作用···································· 21. 激勵(lì)的心理學(xué)基礎(chǔ)······

2、···································22. 激勵(lì)的目的和意義·············

3、····························33激勵(lì)的類別·····················

4、;··························3二、當(dāng)前企業(yè)員工激勵(lì)中常見的誤區(qū)·····················

5、·········31激勵(lì)涵義理解的片面性·····································32激勵(lì)理念的滯后性&#

6、183;········································33. 激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)的主觀隨意性·······

7、······························44. 激勵(lì)沒有針對性··················&

8、#183;························45. 認(rèn)為只要建立起激勵(lì)機(jī)制就能達(dá)到激勵(lì)效果···················4三、企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制的進(jìn)一

9、步完善······························41確立“以人為本”的企業(yè)員工激勵(lì)理念················&#

10、183;······4（1）.深度認(rèn)識員工所認(rèn)同的企業(yè)激勵(lì)制度條件····················4（2）.對不同的員工采取不同的激勵(lì)方式················&

11、#183;·········52建立企業(yè)與員工的全方位的溝通機(jī)制·························53完善約束與評估制度··········&#

12、183;····························64制定科學(xué)、完善、切合實(shí)際的目標(biāo)考核方法··················

13、;·65充分運(yùn)用考核結(jié)果，把考核結(jié)果與員工的普職、普級和工資福利等緊密結(jié)合起來··········································

14、3;··6四、結(jié)論···············································

15、;·······7參考文獻(xiàn)··········································

16、············8序 言激勵(lì)工作是企業(yè)人力資源管理工作的核心內(nèi)容，它能有效地協(xié)調(diào)個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)之間的關(guān)系，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造力。然而在實(shí)踐中存在許多員工激勵(lì)誤區(qū)，本文提出矯治的對策以期完善激勵(lì)機(jī)制，以達(dá)到提高員工積極性，創(chuàng)造更多的財(cái)富，促進(jìn)企業(yè)的正常發(fā)展。 面對當(dāng)今越來越激烈的競爭，激勵(lì)己經(jīng)成為企業(yè)人力資源管理的重要手段。它能有效地協(xié)調(diào)個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)之間的關(guān)系，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造力。而企業(yè)的發(fā)展靠員工，而員工工作績效的大小在很大程度上取決于企業(yè)

17、的激勵(lì)機(jī)制是否健全、激勵(lì)手段是否有效。科學(xué)有效的激勵(lì)對于調(diào)動(dòng)員工積極性、發(fā)掘員工潛能、提高員工素質(zhì)等方面具有突出的作用。國外的研究表明按時(shí)計(jì)酬的分配制度僅能使員工發(fā)揮20%30%的能力，如果受到充分的激勵(lì)的話，員工的能力可以發(fā)揮出80%90%，兩種情況之間60%的差距就是有效激勵(lì)的結(jié)果?？v觀我國企業(yè)，雖然近此年對激勵(lì)越來越重視，并嘗試著進(jìn)行了激勵(lì)機(jī)制的改革，也取得了一些成效，但不論是在制度激勵(lì)還是在管理激勵(lì)方面都還存在著一些誤區(qū)急需矯治完善。 一、激勵(lì)機(jī)制的涵義與作用 激勵(lì)機(jī)制的建立是“以人為本”的現(xiàn)代管理理念在企業(yè)管理上的重要體現(xiàn)，是促進(jìn)企業(yè)各項(xiàng)工作順利開展的一個(gè)高效管理工具，也是隊(duì)伍長效管

18、理機(jī)制建設(shè)的一個(gè)重要組成部份。建立激勵(lì)機(jī)制應(yīng)貫徹的指導(dǎo)思想是：樹立以人為本的科學(xué)發(fā)展觀，立足于企業(yè)發(fā)展建設(shè)，加強(qiáng)正面引導(dǎo)，激發(fā)干部員工的工作熱情，發(fā)揮工作潛能，以正激勵(lì)考核為主，不斷提高工作業(yè)績和效率，大力促進(jìn)企業(yè)事業(yè)快速、健康、和諧發(fā)展。 激勵(lì)機(jī)制是按勞分配原則的重要體現(xiàn)，也是企業(yè)員工年終評比，人事管理的基礎(chǔ)與依據(jù)。這一管理機(jī)制的建立主要為了解決當(dāng)前企業(yè)員工隊(duì)伍中存在的“干多干少一個(gè)樣”、“干好干壞一個(gè)樣”、“干與不干一個(gè)樣”的工作積極性問題，以及優(yōu)劣不分，獎(jiǎng)罰不明的大平均主義等問題。1 激勵(lì)的心理學(xué)基礎(chǔ)激勵(lì)機(jī)制的人性觀是“人之初，性本惰”，一個(gè)人如果總是與周邊環(huán)境完全相同的存在于一個(gè)群體，

19、一個(gè)集體如果沒有了競爭與激勵(lì)，一方面使惰者易惰，并慢慢地產(chǎn)生一種盲目的“安全感”，變得得過且過、安于現(xiàn)狀、不思進(jìn)取，影響工作積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，嚴(yán)重的會(huì)導(dǎo)致政令不暢、工作推不進(jìn)。另一方面，也挫傷了本來在積極工作的人的積極性。激勵(lì)正是通過拉大個(gè)體之間的差距，分明優(yōu)劣，打破上述這種格局，并對不同的人員采取不同的激勵(lì)方法，從而增強(qiáng)惰者的危機(jī)感和責(zé)任感，保護(hù)、激發(fā)原本工作積極人員的積極性，以達(dá)到提高工作效率的目的。2激勵(lì)的目的和意義在這里我們要提到考核，因?yàn)榭己伺c激勵(lì)是分不開的，其考核結(jié)果是作為引導(dǎo)被管理者行為與管理者目標(biāo)要求相一致的介質(zhì)，考核是一個(gè)指揮棒，有什么樣的考核項(xiàng)目就會(huì)有什么樣的被考核者

20、行為，考核辦法能最大限度地體現(xiàn)管理者倡導(dǎo)什么與反對什么。通過考核使被管理者知道自己在部門中的整體表現(xiàn)，明確優(yōu)點(diǎn)和不足，同時(shí)發(fā)現(xiàn)自己與他人之間的差距，從而形成一種你追我趕的競爭氛圍，推動(dòng)部門的整體工作螺旋式前進(jìn)。而對部門來說，通過考核也能清楚地知道本部門對上級要求的落實(shí)情況。企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的建立的目的為推進(jìn)提升效率和隊(duì)伍建設(shè)，正確引導(dǎo)干部員工良好工作動(dòng)機(jī)，激勵(lì)大家不斷改進(jìn)工作作風(fēng)，提高工作效率，增強(qiáng)干事創(chuàng)業(yè)、有效作為的意識，在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值，進(jìn)一步推動(dòng)各項(xiàng)工作的全面創(chuàng)優(yōu)。3激勵(lì)的類別所謂激勵(lì)可以分為正激勵(lì)和負(fù)激勵(lì)，也就是提倡和反對。正激勵(lì)就是將組織的推動(dòng)力和吸引力進(jìn)行正強(qiáng)化，轉(zhuǎn)化為

21、企業(yè)干部、員工自身的動(dòng)力，使得組織目標(biāo)轉(zhuǎn)化為個(gè)人目標(biāo)，從“要我做”變?yōu)椤拔乙觥?。主要表現(xiàn)為對企業(yè)干部、員工的先進(jìn)事跡給予物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)、評先評優(yōu)、立功受獎(jiǎng)以及更具挑戰(zhàn)性工作崗位的調(diào)整、晉級晉職等。負(fù)激勵(lì)就是約束，是對人的不良行為或自利性行為作規(guī)范、監(jiān)督、修正、否定、譴責(zé)、禁止及懲罰與制裁，負(fù)激勵(lì)是被動(dòng)性的激勵(lì)，起負(fù)強(qiáng)化作用，負(fù)激勵(lì)表現(xiàn)為扣除獎(jiǎng)金、行政處分、不稱職的評定、分離培訓(xùn)、清理辭退等。正激勵(lì)和負(fù)激勵(lì)是矛盾的兩個(gè)方面，兩者相輔相成，從不同的方面激勵(lì)企業(yè)員工不斷上進(jìn)。通俗地說正激勵(lì)是為了激勵(lì)先進(jìn)，負(fù)激勵(lì)則是為了鞭策后進(jìn)，負(fù)激勵(lì)同正激勵(lì)一樣，其目的在于最大限度地調(diào)動(dòng)被管理者的積極性，不僅是管理的需

22、要，也是被管理的需要。二、當(dāng)前企業(yè)員工激勵(lì)中常見的誤區(qū) 1.激勵(lì)涵義理解的片面性 在前面的文字里我們說過激勵(lì)有兩層含義:一是激發(fā)、鼓勵(lì)，即正激勵(lì)；二是批評、處罰，即負(fù)激勵(lì)。從激勵(lì)的含義中可以看出，激勵(lì)既包括鼓勵(lì)、激發(fā)，以某種利益來誘導(dǎo)之意，也包括監(jiān)督和約束之意，約束不利企業(yè)發(fā)展的不正當(dāng)行為。但是有的管理者和學(xué)者把激勵(lì)這兩個(gè)方面的含義割裂開來，僅僅把激勵(lì)理解為激發(fā)、鼓勵(lì)，而忽視了激勵(lì)還有批評、處罰的意思。在這種思想的指導(dǎo)下，導(dǎo)致管理者在設(shè)計(jì)激勵(lì)機(jī)制時(shí)，往往只片面地考慮正面獎(jiǎng)勵(lì)措施，而輕視或不考慮約束和懲罰措施。這樣就會(huì)導(dǎo)致激勵(lì)不斷的升級，從而增加企業(yè)運(yùn)營成本；同時(shí)也可能造成被激勵(lì)者對激勵(lì)水平的要

23、求不斷提升。2.激勵(lì)理念的滯后性 在知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)為了提高競爭力，激勵(lì)理念必須由傳統(tǒng)的物化激勵(lì)向人性化激勵(lì)轉(zhuǎn)變。但是許多企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制還是物質(zhì)化激勵(lì)，在他們眼中激勵(lì)只不過多給員工一些錢，不懂得尊重人，實(shí)現(xiàn)員工的自我價(jià)值，他們并沒有認(rèn)識到激勵(lì)制度好壞關(guān)系到企業(yè)的目標(biāo)能否順利實(shí)現(xiàn)。因此，為了提升企業(yè)的競爭力，企業(yè)必須改變傳統(tǒng)的激勵(lì)理念，形成一種吸引人才、凝聚人才、搞活人才的激勵(lì)機(jī)制。只有轉(zhuǎn)變激勵(lì)理念，真正做到以人為本，關(guān)心人，尊重人，創(chuàng)造各種條件，促使人的全面發(fā)展，企業(yè)的激勵(lì)制度才能迅速上正確的軌道。 3.激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)的主觀隨意性 在許多企業(yè)中，由于各方面的原原因，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在確定員工的報(bào)酬時(shí)，具

24、有很大的主觀隨意性，往往是想給多少就給多少；高興就多給點(diǎn)，不高興就少給點(diǎn)，甚至不給，這樣員工就會(huì)產(chǎn)生不公平感和不安全感。根據(jù)公平理論可知，一旦員工產(chǎn)生不公平感，就會(huì)通過離職、偷懶等方式來維持自己的公平感，從而嚴(yán)重影響企業(yè)的正常運(yùn)行。而要克服這種主觀傾向，就必須設(shè)置相應(yīng)的激勵(lì)制度，做到對任何人必須按照制度來執(zhí)行。 4.激勵(lì)沒有針對性 許多企業(yè)在實(shí)施激勵(lì)措施時(shí)，沒有對員工的需求進(jìn)行認(rèn)真的調(diào)查分析，“一刀切”地對所有人，采用一樣的激勵(lì)手段，結(jié)果適得其反。另外，激勵(lì)政策的長久不變，難以適應(yīng)市場環(huán)境的變化和員工需求的改變。優(yōu)秀的制度應(yīng)該保持其穩(wěn)定性，但企業(yè)的激勵(lì)政策卻不完全是這樣。有些企業(yè)過于強(qiáng)調(diào)企業(yè)制

25、度的一貫性，卻忽略了市場環(huán)境的變化和員工隊(duì)伍需求層次的轉(zhuǎn)移，結(jié)果長期不變的激勵(lì)政策與現(xiàn)實(shí)的市場需求頻頻發(fā)生沖突，致使激勵(lì)與企業(yè)發(fā)展的前沿相脫離，工作人員的種種積極性和創(chuàng)造能力未能得到有效的調(diào)動(dòng)。 5.認(rèn)為只要建立起激勵(lì)機(jī)制就能達(dá)到激勵(lì)效果 一些企業(yè)發(fā)現(xiàn)，在建立起激勵(lì)機(jī)制以后，員工不但沒有受到激勵(lì)，努力水平反而下降了。某企業(yè)推出“年終獎(jiǎng)”的計(jì)劃，本意是希望調(diào)動(dòng)企業(yè)員工工作積極性，但是卻因?yàn)闆]有輔以系統(tǒng)科學(xué)的評估標(biāo)準(zhǔn)，最終導(dǎo)致實(shí)施過程中出現(xiàn)了“平均主義”，打擊了有貢獻(xiàn)的員工的積極性。有些企業(yè)的管理者認(rèn)為只要把獎(jiǎng)品和錢發(fā)到員工的手里，激勵(lì)就算完成了，卻沒有考慮到發(fā)放過程的差異會(huì)直接導(dǎo)致激勵(lì)效果的不同

26、。獎(jiǎng)金本來是激勵(lì)因素，可在實(shí)現(xiàn)過程中出現(xiàn)了偏差，使組織成員產(chǎn)生不滿情緒，導(dǎo)致抑制和消減了員工的努力程度。 三、企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制的進(jìn)一步完善 1.確立“以人為本”的企業(yè)員工激勵(lì)理念 不同的人帶給企業(yè)的價(jià)值是不同的。構(gòu)建企業(yè)員工激勵(lì)制度，要以人為本。激勵(lì)制度的對象是人，每個(gè)員工的思想、性格、學(xué)識、教養(yǎng)、道德水準(zhǔn)不同，千差萬別，企業(yè)員工激勵(lì)制度要正視個(gè)性差異，區(qū)別對待。 (1）深度認(rèn)識員工所認(rèn)同的企業(yè)激勵(lì)制度條件 企業(yè)激勵(lì)制度要得到員工認(rèn)可，應(yīng)具備以下三個(gè)條件：一是合理，即切合實(shí)際。激勵(lì)制度不是獎(jiǎng)金越多越好，而是因人而異，做不同的激勵(lì)，給不同程度的激勵(lì)。二是公正，這是激勵(lì)制度的生命所系，它要求全體成

27、員共同遵守、排除歧視性和隨意性。三是穩(wěn)定，激勵(lì)制度在深思熟慮，經(jīng)有效程序確定后，要保持連續(xù)性和穩(wěn)定性，不能朝令夕改，隨心所欲。（2）對不同的員工采取不同的激勵(lì)方式 針對不同員工的不同要求，下面以低層員工、中級管理者、高級管理者為對象進(jìn)行分析激勵(lì)方式的完善： 低層員工。對基層員工除了物質(zhì)激勵(lì)，尊重激勵(lì)外，還必須適當(dāng)?shù)牟扇∶裰鞴芾?，以激發(fā)員工的積極性。改變以往所有文件均由主管簽字的工作方式，部分文件由員工個(gè)人簽發(fā)；改變以往主管對員工各類文件大包大攬、吹毛求疵式校改與審核，主管只進(jìn)行框架式的審核，員工具有一定自主權(quán)并對文件負(fù)責(zé)，對經(jīng)驗(yàn)豐富、能力較強(qiáng)的員工，主管只對其少數(shù)極重要文件進(jìn)行審閱，其他一律直

28、接呈送；改變以往主管各種叮囑、催促，員工對自己每天、每一項(xiàng)工作的進(jìn)程擁有一定自主權(quán)，而主管只說諸如：“希望完成一整天的工作”的話，而隨著時(shí)間的推移，很多時(shí)候這樣的一點(diǎn)提示都不需要了；改變以往主管承擔(dān)各種文件質(zhì)量與準(zhǔn)確性責(zé)任的做法，每個(gè)員工對自身的工作成果負(fù)責(zé)。 中層管理者。中層管理人員是一個(gè)特殊的群體，大多都有成就一番事業(yè)的目標(biāo)和沖動(dòng)。如果簡單地采用“胡蘿卜加大棒”、“重賞之下，必有勇夫”等措施，幾乎起不到激勵(lì)作用，有時(shí)可能適得其反。對中層管理人員的激勵(lì)應(yīng)采用“動(dòng)靜”結(jié)合、“長短”結(jié)合的辦法?！皠?dòng)靜”是指動(dòng)態(tài)與靜態(tài)激勵(lì)因素相結(jié)合，其中“靜態(tài)”因素包括職務(wù)工資、職務(wù)消費(fèi)等與職務(wù)相聯(lián)系的待遇，“動(dòng)

29、態(tài)”因素包括績效工資、項(xiàng)目工資等與工作效果與效率有關(guān)的收入?！伴L短”是指長期與短期因素相結(jié)合。其中“短期”因素包括年度目標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)、年度績效評價(jià)與評比等以一個(gè)年度為周期的激勵(lì)措施，“長期”因素包括期股期權(quán)、長期培訓(xùn)、簽訂長期雇傭合同等與企業(yè)長期目標(biāo)與可持續(xù)發(fā)展相關(guān)的激勵(lì)因素。 高級管理者。高級管理者的薪酬應(yīng)該包括四個(gè)基本組成部分，首先是底薪，其次是短期激勵(lì)收入；三是長期激勵(lì)收入；最后是額外收入。其中激勵(lì)收入往往用于激勵(lì)高級管理者為企業(yè)積極創(chuàng)造效益。如：業(yè)績股份，將經(jīng)營目標(biāo)分成幾個(gè)等級，在考察期末，按高級管理者完成目標(biāo)情況分等級獎(jiǎng)勵(lì)不同的股份。 2.建立企業(yè)與員工的全方位的溝通機(jī)制 良好的溝通機(jī)制應(yīng)

30、該是多角度、雙向的、多級的。企業(yè)要重視反饋的激勵(lì)作用，應(yīng)該在企業(yè)內(nèi)部建立全方位的溝通機(jī)制，形成管理層與部門領(lǐng)導(dǎo)、部門領(lǐng)導(dǎo)與普通員工、管理層與普通員工、普通員工之間的多層次交流對話機(jī)制，保持溝通渠道的暢通，要讓員工意識到管理層樂于傾聽他們的意見；他們所做的一切都在被關(guān)注，使每個(gè)員工都有參與和發(fā)展的機(jī)會(huì)，從而增強(qiáng)管理者和員工之間的理解、相互尊重和感情交流。 3.完善約束與評估制度 企業(yè)的激勵(lì)制度應(yīng)該包括正面的獎(jiǎng)勵(lì)措施，同時(shí)，也應(yīng)該有一套嚴(yán)厲的懲罰措施，如果誰觸犯了條款應(yīng)該受到毫不留情的處罰。如淘汰激勵(lì)，罰款等懲罰，是激勵(lì)制度“剛”的要求，而處罰的方式，卻是“柔”的“獎(jiǎng)勵(lì)”，起到警示和教育的作用，使

31、企業(yè)員工能夠與企業(yè)同甘共苦、同舟共濟(jì)。 當(dāng)然僅僅建立起一套激勵(lì)制度是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，一套科學(xué)有效的激勵(lì)制度不是孤立的，應(yīng)當(dāng)與企業(yè)的一系列相關(guān)體制相配合才能發(fā)揮作用，其中評估體系就是激勵(lì)的基礎(chǔ)。有了準(zhǔn)確的評估才能有針對性地進(jìn)行激勵(lì)，才能更有效。評估制度應(yīng)該對職位的職責(zé)、義務(wù)、獎(jiǎng)懲做出明確的規(guī)定，特別是對職責(zé)的劃分和界定應(yīng)該進(jìn)行細(xì)致的說明并根據(jù)具體的環(huán)境變化，對這套標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行不斷的完善，使標(biāo)準(zhǔn)盡可能合理。同時(shí)，評估工作應(yīng)該公開進(jìn)行，評估結(jié)果接受人家監(jiān)督，與獎(jiǎng)懲、升遷、培訓(xùn)等相掛鉤，對真正該獎(jiǎng)勵(lì)的人進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，對真正該處罰的人進(jìn)行處罰，這樣對于每一個(gè)員工才真正做到了激勵(lì)的公平合理。 4制定科學(xué)、完善、切合實(shí)

32、際的目標(biāo)考核方法科學(xué)完善、可行性強(qiáng)的目標(biāo)考核辦法是考核工作順利進(jìn)行的基礎(chǔ)，是考核激勵(lì)機(jī)制首要考慮的問題。要想制定合理的目標(biāo)考核辦法，首先必須對本企業(yè)的各個(gè)崗位進(jìn)行合理科學(xué)的分工，明確并細(xì)化崗位職責(zé)。在制定各崗位職責(zé)時(shí)要充分聽取廣大員工的意見和建議，加強(qiáng)溝通，對職責(zé)不多、負(fù)荷不滿、工作量相對較小的崗位可以進(jìn)行合崗或并崗，以妥善解決各崗位間忙閑不均、苦樂不均的問題；其次，根據(jù)崗位職責(zé)制定相應(yīng)的考核細(xì)則。各崗位職責(zé)明確后，要根據(jù)企業(yè)各項(xiàng)管理辦法及規(guī)章制度等有關(guān)規(guī)定及紀(jì)律作風(fēng)、職業(yè)道德等方面的要求，既全面又突出重點(diǎn)地研究、確定合理的考核指標(biāo)。在制定考核指標(biāo)時(shí)能夠量化的，要盡量進(jìn)行科學(xué)、徹底的量化，對不能直接量化考核指標(biāo)的崗位