人力資源政策與實踐（課堂PPT）

1、1第17章 人力資源政策與實踐2支援性作業(yè)工作分析 挑選員工 培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展3支援性作業(yè)績效評估 績效評估是HRM的核心環(huán)節(jié)，為HRM提供員工晉升、培訓(xùn)、員工專長、工資報酬的基本根據(jù)，并具有改善員工工作績效、態(tài)度和能力的作用。4支援性作業(yè)績效評估 1、組織為什么必須搞績效評估？ 2、績效評估中應(yīng)重視態(tài)度還是重視效果？5績效評估的主要內(nèi)容和程序測量測量測量準則測量方法評價評價評價標準評價的資料來源反饋反饋反饋的形式和方法信息信息過去的表現(xiàn)與現(xiàn)實的差距需改善的地方6 績效評估的測量內(nèi)容 測量內(nèi)容是績效評估的基礎(chǔ)性內(nèi)容，直接影響到員工 對工作的看法，代表企業(yè)對員工工作的期望。 例如：例如：企業(yè)測量的

2、重點若在員工對顧客的服務(wù)行為（如微笑、熱情招呼、態(tài)度等），則表示企業(yè)十分重視員工對顧客的服務(wù)水平；若企業(yè)測量內(nèi)容重視員工之間的交往，則表示企業(yè)重視團隊精神。因此，測量的內(nèi)容將影響員工的工作特性、工作行為和工作結(jié)果。7績效評估系統(tǒng)的組成及其相互關(guān)系評估環(huán)境：（組織戰(zhàn)略，企業(yè)文化，人力資源策略）評 估 方法評 估 過程評 估 結(jié)果評 估 目的8二、評估結(jié)果和評估目的評估目的是評估結(jié)果的應(yīng)用?？冃гu估結(jié)果的用途在企業(yè)中出現(xiàn)的頻率如下所示：用途排序 得分1 工資管理 5.852 績效反饋 5.673 指出個人工作的長處和短處 5.414 記錄人事決策 5.155 識別個人的績效 5.026 晉升決策

3、4.807 辨別比較差的績效 4.968 幫助確定未來目標 4.909 留任或終止聘任決定 4.7510衡量目標達成程度 4.7211符合法律規(guī)定 4.5812分配任務(wù)和轉(zhuǎn)崗決定 3.6613解雇決定 3.5114找出員工的培訓(xùn)需求 3.4215找出組織的培訓(xùn)需求 2.7416人事規(guī)劃 2.7217強化權(quán)力結(jié)構(gòu) 218找出組織發(fā)展需求 2.6319建立效度研究的標準 2.3020衡量人事系統(tǒng) 2.04*得分為0-7分的范圍。0分表示使用頻率低，7分表示使用頻率高。9績效評估的測量方法x1、相對標準法、相對標準法 2、絕對標準法、絕對標準法 3、目標管理法、目標管理法 4、全方位業(yè)績評價法、全方

4、位業(yè)績評價法 101、相對標準法 (1) 直接排列：直接排列：按次序?qū)T工的整體工作表現(xiàn)排成一、二、三等。 (2) 間隔排列：間隔排列：先選擇最好的員工排在榜首，然后選擇工作表現(xiàn)最差的員工排在榜尾，在選擇剩下員工中表現(xiàn)最好的員工排在榜首之下，再挑選剩下員工中的最劣者排在榜尾之上，如此類推。 (3) 配對比較：配對比較：將每位員工與所有其他員工逐一比較，如果某員工優(yōu)于其他員工的次數(shù)最多，他就是最佳的員工。如此類推，根據(jù)優(yōu)于其他員工的次數(shù)去決定某員工的排列次序。 (4) 強制分配法：強制分配法：根據(jù)測量的內(nèi)容將員工排列，然后按照預(yù)定的百分率將員工分成等級。例如，工作優(yōu)異者占10%，工作一般者占40

5、%等。11 2、絕對標準法 絕對標準法是首先制定一個標準，然后再比較員工是否達到這個標準。與相對標準法不同的是，它不受其他接受評價的員工表現(xiàn)的影響。12絕對標準法 1: 特征評價表 假設(shè)雖然工作不同，但在所有工作表現(xiàn)優(yōu)異者中都存在一些共同的特征，例如勤奮、聰明、反應(yīng)敏捷等。因此特征評價表根據(jù)這些特征組成。特征評價表一般不會因工作而異，是企業(yè)采用的統(tǒng)一評價表，應(yīng)用于所有的員工。但評價的標準是根據(jù)主觀的決定，將員工的各種特征評為優(yōu)、良、中、較差、差等。13絕對標準法 2: 行為定向評價法行為定向評價法 在工作分析的基礎(chǔ)上，測量的內(nèi)容因工作類別不同而不同，測量的對象不是主觀的特征（例如聰明等），而是

6、客觀的、可觀察的行為。行為定向評價表由兩部分組成：第一部分列明所有與工作有關(guān)的行為類別；第二部分是在每一行為類別下，列出一些可觀察的行為（或重要事件），以便評價者能客觀地在每個行為類別中，選擇一項最能形容某員工行為狀態(tài)的描述。 14目標管理法目標管理這種管理哲學(xué)，是 Peter Druker 在 1954 年第一次提出來的。目標管理的過程是一個循環(huán)的過程。這一過程可以分為七個步驟：前三步中，至上而下的制定組織的、部門的、主管的和員工個人的目標。第四步，主管和員工共同商討員工的績效目標和衡量標準，直至達成協(xié)議。員工參與目標制定的過程是目標管理法的一大特色。然后，第五步，在評價期間，主管要定期對員

7、工的績效進行審核，看其是否達到績效目標。在這個過程中，主管也要隨著情況的變動給員工增加一些新的目標，或是去除一些不合適的目標。經(jīng)過這樣的復(fù)核，目標會變得越來越實際起來。第六步，在評價期間的結(jié)束（通常是六個月或一年后） ，員工要首先對自己的績效進行評估，總結(jié)自己是否完成了既定的目標；接下來主管對員工進行評估；然后主管和員工針對評估結(jié)果進行面談溝通。最后一步，組織要去復(fù)核一下個人績效和組織績效的聯(lián)系。15全方位業(yè)績評估 傳統(tǒng)的業(yè)績評估：所有評估的信息源來自被評估者的上級人員。 全方位業(yè)績評估:在全世界得到了廣泛的運用，特別是在世界500強的跨國公司里，它是指被評估者受到和他(她)工作相關(guān)聯(lián)的部門和

8、成員的以匿名方式對其作出的業(yè)績評價。16全方位業(yè)績評估 評估者的來源：上級、同級，輔助部門的協(xié)作工作人員、下屬、內(nèi)部客戶、購買企業(yè)產(chǎn)品的外部客戶。 被評估者同時進行自我評估，之后將自我評估同他人的評估加以對比，從而被評估者得到很大的激勵，自覺地改進自己的業(yè)績并將自己的貢獻和團隊的需求結(jié)合起來 -這一點是符合團隊建設(shè)的哲學(xué)的。17績效評估的主要難點 1、評價性資料與發(fā)展性資料 2、績效評估的內(nèi)在矛盾與人性的困擾18績效評估信息的種類企企業(yè)業(yè)員員工工評價性信息1 為員工的任免、晉升與降職 提供依據(jù)2 對員工的獎勵3 對企業(yè)政策的檢討了解自己過去的工作表現(xiàn)發(fā)展性信息1 了解企業(yè)現(xiàn)存的人力資源2 了解

9、企業(yè)未來人力發(fā)展需要3 了解個別員工發(fā)展?jié)撃? 了解自己的長短處2 了解自己需要改善之處19績效評估的內(nèi)在矛盾1、收集真實資料以 做出任免、晉升 和獎勵的決定2、審判者角色1、收集有利的資料 去爭取獎勵和晉升2、保持自己的形象1、幫助員工發(fā)掘個 人潛質(zhì)和才能2、幫助者角色收集真實資料以了解個人長短處并加以改善企業(yè)員工評價性發(fā)展性主要矛盾次要矛盾20績效評估中的人性困擾 歸因理論 當(dāng)我們觀察某一個體的行為時，總是試圖判斷它是由于內(nèi)部原因還是外部原因造成的。 基本歸因錯誤個體傾向于將自己的成功歸因于個體內(nèi)部因素（如能力、努力等），而將失敗歸因于外部因素（如運氣、惡劣的環(huán)境等）。這被稱為“自我服務(wù)偏見”。21 對歸因理論的理解要考慮文化的影響 歸因理論基本是美國人以美國為實驗基礎(chǔ)發(fā)展起來的。由于受集體主義傳統(tǒng)的影響，在中國的實際運用要充分考慮文化的影響。 例1、中國管理者可能傾向于承擔(dān)群體失敗的責(zé)任，將失敗歸因于“我不是一個稱職的領(lǐng)導(dǎo)人”，而不是歸因于群體成員。 例2、中國成功人士與美國成功人士歸因的差異。22組織轉(zhuǎn)變的系統(tǒng)性特征與員工影響力的演變 1、機械性系統(tǒng)機械性系統(tǒng)：組織必須保有一定的效率或以效率為目的。因此，具有分層負責(zé)、程序化、標準化、部門化、工作專業(yè)化等特征。但隨時間推移，可能產(chǎn)生結(jié)構(gòu)僵化、員工防衛(wèi)行為和對抗制度的氣氛（例如，工作專業(yè)化等非經(jīng)濟因素的影響所導(dǎo)致