德隆與麥肯錫案例

1、借助麥肯錫的智慧劉 景麥肯錫初識德隆是在1999年，當時，麥肯錫受德隆集團總裁唐萬新之邀，去參加一個關(guān)于德隆持續(xù)增長的研討會。在那時，麥肯錫進入中國市場已經(jīng)有幾個年頭了，但是也僅僅知道德隆是一個不錯的民營企業(yè)，除此之外，對德隆的認識也還停留在市場所了解的一般信息上，對其規(guī)模、業(yè)務等具體內(nèi)容都不甚了解。由于此前鮮有中國的民營企業(yè)主動尋求與麥肯錫的合作，所以麥肯錫對這次的研討會頗感好奇。麥肯錫雖然是一家國際性的咨詢公司，但同時也非常關(guān)注本地企業(yè)。就目前的情況來說，麥肯錫在中國的客戶有80%都是本地企業(yè)。麥肯錫有一個理念，只有真正地為本地企業(yè)服務，才能夠更好地為在中國的國際企業(yè)服務。因此，麥肯錫公司

2、十分重視這次研討會，派出了一個三人小組，包括麥肯錫大中華區(qū)董事長歐高敦先生，資深董事華強森博士、全球董事合伙人徐浩洵博士，與德隆展開了探討。德隆對這個研討會也非常重視，德隆決策層主要領導，唐萬新、唐萬平、唐萬川，還有執(zhí)行副總裁邵治博士都參加了這次研討會。10月的一天，研討會在上海浦東的紫金山大酒店會議廳召開，這是一次頂尖的頭腦風暴。討論的關(guān)鍵點在于兩個方面，一是戰(zhàn)略，一是人才的需求。有人提出，要保證德隆的持續(xù)增長，應該建立人才的儲備。對此，徐浩洵博士指出：這是德隆3年之前就應該問的問題。此言一出，立刻得到了唐萬新等德隆主要領導的認同。隨后麥肯錫介紹了諾基亞、通用、和記黃埔的成長故事。麥肯錫認為

3、，德隆需要一個長期的戰(zhàn)略計劃，同時，從人才儲備的角度來說，也需要一個專業(yè)的戰(zhàn)略計劃。這幾點都得到了德隆管理層的普遍的認同。這次研討會讓德隆進一步了解了麥肯錫，也使麥肯錫對德隆有了更加直觀的認識。 5分鐘的震撼麥肯錫再次和德隆見面時，雙方已經(jīng)談及具體的項目合作了。在此前不久，德隆的一個合作伙伴向德隆提出了一個項目建議，就是利用輪胎橡膠的再生技術(shù)，打入國際市場。這個合作伙伴掌握了一項技術(shù)，可以把已經(jīng)報廢的橡膠，經(jīng)過冷卻，再加入一種特定的化學溶劑，還原成粉狀，而這種精細膠粉又可以再生成橡膠，最終變廢為寶。最為重要的是，這種橡膠循環(huán)利用技術(shù)可以使再生橡膠的成本低于同類型的全新橡膠產(chǎn)品，因此不僅在技術(shù)上

4、是一種突破，在商業(yè)上也有巨大的價值，當時這種精細膠粉技術(shù)已經(jīng)在國內(nèi)擁有了一定的市場。 德隆的這個合作伙伴對這個項目非常有把握，也非常看好這項技術(shù)的前景，認為這項技術(shù)在全世界都有著非常龐大的市場，所以希望能夠借助德隆的雄厚實力和豐富的海外資源，把這種技術(shù)推廣到國際市場上去。他的構(gòu)想是，因為歐美的橡膠市場非常巨大，而這種技術(shù)可以保證德隆在進入這個市場的時候保持一定的成本價格優(yōu)勢，進而占領一定的市場份額，獲取高額的利潤。 從合作伙伴的描述來說，德隆意識到這可能是一種非常先進的技術(shù)，既可以廢物利用，又可以有效地降低成本。但是這種技術(shù)國際市場到底接不接受，德隆不很清楚，需要進一步論證了解。按照以往的慣例

5、，德隆在進入一個行業(yè)之前自己會做大量的市場調(diào)查和分析，來判斷行業(yè)的現(xiàn)狀、結(jié)構(gòu)、自己進入的優(yōu)勢、劣勢等，然后再做出決策。在這方面，德隆有一支強大的行業(yè)分析隊伍，也非常具有實力。但是這一次要進入的是國際市場，德隆的行業(yè)分析能力再強，也有一種鞭長莫及的感覺。德隆在商場里摸爬滾打了十幾年，可以說是身經(jīng)百戰(zhàn)，因此也清楚地知道，一個計劃，無論聽上去有多么的完美，如果沒有進行過可行性研究，都只能是紙上談兵。這一次，雖然自己的行業(yè)分析隊伍幫不上大忙，但德隆還是決定要借助別人的智慧來作為決策的參考。 那么應該找誰呢？德隆自然而然地想到了國際咨詢機構(gòu)。麥肯錫是國際頂尖的管理咨詢機構(gòu)，在全球40多個國家擁有80多家

6、分公司，為最高管理層提供全面的解決方案，并在廣泛的行業(yè)領域里擁有豐富的經(jīng)驗。通過上次在研討會上與麥肯錫的接觸，德隆已經(jīng)對這家國際級腦庫留下了非常好的印象，所以，德隆選擇了麥肯錫。 德隆聘請麥肯錫就這個項目提供咨詢服務。原計劃這是一個為期三個月的項目，麥肯錫首先要分析這種技術(shù)在國際市場上到底有沒有市場空間；第二步，如果有市場的話，麥肯錫還要分析德隆進入這個市場有沒有優(yōu)勢，也就是說，有沒有盈利的可能，利潤空間有多大？第三步，如果德隆在這個市場中有優(yōu)勢，那么具體的進入策略是什么，利潤的來源在哪里？明確了自己的任務后，麥肯錫的項目小組立刻開赴美國，開始進行調(diào)查與分析。在美國，麥肯錫對許多人士進行過訪談

7、，包括輪胎生產(chǎn)商，膠粉生產(chǎn)商，學術(shù)界，實驗室，環(huán)保機構(gòu)，貿(mào)易機構(gòu)和律師事務所。在國內(nèi)，麥肯錫也對一些國內(nèi)大型輪胎生產(chǎn)商，回收商，學術(shù)界和測試機構(gòu)等進行了訪談和調(diào)研。 原計劃這個項目應該進行三個月左右，但是大約在三個星期之后，麥肯錫就通知德隆，結(jié)論已經(jīng)出來了，準備做一次項目報告會。德隆方面當時有一些驚訝，原定三個月的項目，怎么幾個星期就得出結(jié)論了呢？由于項目結(jié)束時間大大提前，德隆的合作伙伴也意識到結(jié)果可能不太如己所愿，所以請了一位橡膠專業(yè)方面的權(quán)威教授一起出席這次研討會，這也讓會場的氣氛頓時凝重起來。 項目報告會的一開始，麥肯錫就開門見山地提出了報告的結(jié)論：1、根據(jù)麥肯錫調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，美國精細膠

8、粉的市場容量有限，而且發(fā)展緩慢，相應的，利潤空間也非常狹小。2、其次，膠粉工業(yè)的結(jié)構(gòu)也不具有吸引力，多種不利因素導致競爭加劇。3、德隆在中國設立橡膠回收廠受到的法律及運作上的阻力會較小，而要在美國自行建立生產(chǎn)線，則必須解決許多營運中的困難，所以這種技術(shù)在美國的商業(yè)化推廣可行性也較小。麥肯錫這份報告的結(jié)論簡潔明了，雖然并沒有直接否定精細膠粉近期的國際市場前景，但是卻明確無誤地告訴在座的所有人，市場前景不容樂觀，與原先的預期相去甚遠。雖然精細膠粉在國際市場上有一定的利潤空間，但是對德隆來說，這個投資的風險將會是巨大的，其利潤空間也是非常有限的。聽到這個結(jié)論后，德隆的合作伙伴坐不住了，橡膠專業(yè)的權(quán)威

9、教授首先提出質(zhì)疑，“從技術(shù)的角度來說，精細膠粉是一種很先進的技術(shù)，而且它在成本上的優(yōu)勢也是很明顯的，具備商業(yè)化的條件，在美國怎么會沒有市場呢，你們得出這個結(jié)論的依據(jù)是什么呢？”“我們沒有否定精細膠粉技術(shù)的先進性。”徐浩洵博士說話依舊是不緊不慢，“只是客觀分析的結(jié)論是：這種技術(shù)現(xiàn)階段在美國沒有市場提升的空間。美國1998年的精細膠粉也僅為幾萬噸。由于技術(shù)限制、輪胎性能要求高、及缺乏經(jīng)濟效益和法規(guī)的推動，膠粉市場發(fā)展將非常緩慢。估計到2003年，市場規(guī)模也只有4000萬美元左右。所以從商業(yè)的角度來說，德隆不適合在現(xiàn)在進入?！毙觳┦烤o接著分析道，精細膠粉的行業(yè)結(jié)構(gòu)對新進入者來說也是非常不利的，其不利

10、因素包括：眾多的小規(guī)模從業(yè)者、未來生產(chǎn)能力過剩、輪胎生產(chǎn)商的侃價能力以及有競爭力的天然和合成橡膠價格，而這同樣意味著巨大的商業(yè)風險。從競爭的角度來說：目前行業(yè)分割嚴重，生產(chǎn)能力過剩，很多小型生產(chǎn)商在現(xiàn)金成本上競爭。隨著一些新的企業(yè)的進入，生產(chǎn)能力過剩的情況還將惡化；在高度商品化的市場，隨著膠粉回收商降低成本抵制新進入者，競爭將進一步加?。蝗绻烊幌鹉z價格下跌，這將為膠粉的定價帶來壓力。從立法部門的角度來說：美國聯(lián)邦政府立法規(guī)定輪胎中必須使用橡膠的可能性很小；州政府對輪胎回收者的發(fā)放許可證、監(jiān)督執(zhí)行時對所有基于化學品（溶劑）的技術(shù)都持懷疑和謹慎的態(tài)度?！八浴保觳┦可晕⑼ｎD了一下：“綜合以上因

11、素可以清楚地發(fā)現(xiàn)，美國的精細膠粉行業(yè)目前是無利可圖的，而且過于飽和；它的結(jié)構(gòu)對德隆的潛在進入非常不利?！钡侣〉暮献骰锇樗坪鯊柠溈襄a的報告中發(fā)現(xiàn)了什么，緊接著提出了一個相當尖銳的問題：“貴公司的報告顯示，中國精細膠粉市場將從目前2000年不到3萬噸到2003年增長近3-5倍，也就是說，這個市場將會在3年里增長360到600。毫無疑問，精細膠粉目前在中國是一個發(fā)展前景非常良好的行業(yè)。既然在中國如此，為什么在美國就不行呢？”“這是由美國市場的特性所決定的?！丙溈襄a的回答也是簡潔明了。麥肯錫專家分析到，首先，在美國，精細膠粉的應用范圍和規(guī)模還很小。每年產(chǎn)生的廢舊輪胎中僅有一千多萬套被回收，比例不到25

12、%，在這一比例中只有很小一部分是用于精細膠粉。事實上，整個市場規(guī)?？赡苤挥薪鼉|美元，美國的需求量僅為中國的一半。美國一家主要輪胎生產(chǎn)商經(jīng)理就表示，“精細膠粉應用到輪胎是有限的。我相信，用我們目前的技術(shù)，每個輪胎中使用1015的回收材料已經(jīng)到了極限。我也無法想象在未來的幾年內(nèi)這數(shù)字會提高多少。”更重要的是，從客戶的角度來說：如今一些大型輪胎生產(chǎn)商利用大量膠粉生產(chǎn)輪胎，新進入者不太可能有和潛在大客戶討價還價的能力；客戶對膠粉的規(guī)格較為挑剔，他們會使生產(chǎn)商互相壓價，從而得到最低價格。從這個角度來說，德隆將很難對產(chǎn)品制定一個滿意的售價來保證利潤的獲得。輪胎生產(chǎn)商競爭的焦點主要集中在輪胎的使用性能上。橡

13、膠在國際市場上的主要用途是做輪胎，固特異（GOOD YEAR）公司是橡膠主要的使用商，在總計近4萬噸中大約有2.3萬噸是固特異公司使用的。而那些大規(guī)模使用輪胎的汽車公司都有一個特點，就是非常注重自己產(chǎn)品的安全性。這就意味著，國際市場上最潛在的客戶不會因為這一點價格優(yōu)勢，而冒險使用這種再生橡膠所制成的輪胎。如果使用回收輪胎，要承擔更多安全方面的法律風險。美國的汽車行業(yè)有完善的召回制度，因為輪胎問題而把整車召回的案例也屢見不鮮。事后證明，2001年的時候，福特汽車就因為輪胎的問題召回了大批的汽車，不僅造成了巨大的經(jīng)濟損失，也幾乎和已經(jīng)合作了一百多年的凡世通（FIRESTONE）輪胎反目成仇。一位橡

14、膠業(yè)的專家的話一針見血，他說，輪胎的銷售是以性能和感覺為依據(jù)的。增加膠粉不會增加輪胎的性能。因此，雖然這些企業(yè)都有降低總成本的壓力，但是為了降低成本而采用這種新技術(shù)的動力，仍舊不足以克服由此帶來的風險?？梢岳斫猓厥盏哪z粉不是輪胎生產(chǎn)商的首選。其次，在美國設廠將會面臨法規(guī)及經(jīng)營上很大的挑戰(zhàn)。比如，在法規(guī)批準方面就會面臨許多困難：由于化學品（溶劑）的使用對人工和環(huán)境有負面影響，德隆以溶劑為基礎的技術(shù)很難獲得法規(guī)上的批準 。而且即使德隆獲得了許可，同時它必須遵守許多有關(guān)回收設備操作的法規(guī)，而這可能會導致較高的成本。而且，美國市場與國內(nèi)市場有許多地方性的差異，而這也導致了成本的提高。比如說，在包裝和

15、營銷方面，由于中國輪胎生產(chǎn)廠商對膠粉質(zhì)量要求相對較低，同時人工便宜，對包裝的要求也不會很高；而且輪胎制造廠商相當集中，易于建立有效的銷售渠道。德隆也可以通過其他低成本銷售渠道來擴展客戶群。但是在美國，德隆將必須在膠粉包裝上下大功夫。一般來說，美國顧客會要求膠粉用昂貴的低溶塑料包裝袋，如果包裝得過緊或被堆放在一起，則下層膠粉會凝結(jié)而報廢。如果德隆要向輪胎制造商進行銷售，那么必須在營銷和銷售人員方面進行相當大的投資，這樣才能向這些成熟的大型客戶提供更好的服務，這種區(qū)域銷售模式細節(jié)上的差別將會大大增加銷售的費用。 麥肯錫的分析是如此透徹，一時間，研討會現(xiàn)場鴉雀無聲。在充分的客觀分析面前，德隆的合作伙

16、伴與橡膠專業(yè)方面的權(quán)威教授都沒有了聲音。大家都用探詢的目光看了看唐萬新和德隆的其他幾位高層領導，但沒有得到任何的信息回饋。這一切應該說都沒有出乎麥肯錫的預料，因為麥肯錫對自己有充分的信心，對自己的分析和數(shù)據(jù)也有充分的信心。但是德隆究竟是什么態(tài)度呢？到目前為止，德隆似乎一直是在扮演一名聽眾，沒有發(fā)表任何意見。 雖然猜不透德隆的想法，但是麥肯錫還是順理成章地提出了對德隆的建議： 1、考慮進入中國市場。但是麥肯錫建議，在進入中國市場之前，還是要作充分的前期調(diào)查與論證。因為從長期來看，新技術(shù)的出現(xiàn)以及競爭對手的模仿可能會迅速減弱德隆獨特的競爭地位和獲利能力。此外，在中國，精細膠粉主要運用在農(nóng)用胎與載重

17、胎，隨著中國經(jīng)濟的發(fā)展，農(nóng)用和低中檔輪胎的需求比重將逐步降低。 2、謹慎探索美國投資。這是因為美國市場潛力有限，德隆將面臨許多法規(guī)及運作上的挑戰(zhàn)，而且精細膠粉工業(yè)格局不佳，競爭激烈。項目報告會進行了將近兩個小時，在會上，德隆主要是傾聽麥肯錫的分析，進行一些私下的討論，間或有些提問，但并沒有發(fā)表自己的意見。這在咨詢項目過程中非常正常，因為客戶往往需要時間來做出決定，而咨詢公司的角色主要是提供咨詢，提出建議與意見，但最終做出決定的還是客戶本身。報告會結(jié)束后，徐博士和他的項目小組正準備離開會場。這時，德隆的總裁唐萬新走到徐博士的身邊，輕聲地對他說，德隆幾位高層領導商議，基本認可麥肯錫的報告結(jié)論，初步

18、決定放棄這個輪胎橡膠回收的戰(zhàn)略計劃，不過對于如此重要的決定，還是需要再履行決策程序。這時離麥肯錫做完報告只有5分鐘，也就是說，德隆在5分鐘里就對如此重要的一份報告做出了初步的評估和認可。這5分鐘使徐博士深感震撼，麥肯錫在中國已經(jīng)給許多家企業(yè)做過咨詢，但是很少有像德隆這么果斷的企業(yè)。對麥肯錫項目小組成員來說，除了一種深深的被信任的感覺之外，還強烈地意識到，德隆是一個非常務實而高效的企業(yè)。通過這個項目，麥肯錫與德隆建立了良好的合作關(guān)系。在之后進行的一些項目合作過程中，麥肯錫與德隆的合作也是非常愉快，配合也總是那樣默契。先進的德隆理念在1999年的時候，幾乎很少有中國企業(yè)有國際化的意識，而德隆不僅已

19、經(jīng)認識到國際化的趨勢，而且已經(jīng)積累了一定的經(jīng)驗。德隆對一個傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的投資不是為了做一個產(chǎn)品而是為了發(fā)展一個產(chǎn)業(yè)；進入一個產(chǎn)業(yè)，不是尋求國內(nèi)領先，而是獲得世界市場份額。這種投資一個企業(yè)是為了整合整個產(chǎn)業(yè)、進入一個產(chǎn)業(yè)是為了打開國際市場的投資理念，是德隆決定開發(fā)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的重要原因。麥肯錫認為，在中國的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)中，有一些是勞動密集型的，而且中國企業(yè)的競爭力比較強。這種行業(yè)往往開放比較早，信息系統(tǒng)也比較完善，所以在價值創(chuàng)造的過程中，非常有競爭力。這類中國企業(yè)在國際上的競爭優(yōu)勢就很明顯，進入國際市場也就比較容易。從價值創(chuàng)造的角度來說，一個企業(yè)自身的經(jīng)營水平固然重要，但是這個行業(yè)的結(jié)構(gòu)更加重要。在中國目前的市場情況下，通過行業(yè)結(jié)構(gòu)整合來創(chuàng)造價值是一個非常先進的理念和非?？尚械乃悸贰?具有龐大的市場容量和毫無競爭力的企業(yè)，構(gòu)成了中國某些行業(yè)的兩難狀況，那些企業(yè)和行業(yè)就是德隆的重組目標。德隆的理念就是借助中國資本市場的力量，對在全球市場沒有形成高度壟斷的產(chǎn)業(yè)進行市場重組，以資本運作為紐帶，通過企業(yè)并購，整合傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，為傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)引進新技術(shù)、新產(chǎn)品，增強其核心競爭能力；同時在全球范圍內(nèi)整合傳統(tǒng)