計劃變更管理

1、計劃變更管理喬東計劃變更管理，是企業(yè)中項目管理思路的集中體現(xiàn)，也是企業(yè)項目管理手段的集中體現(xiàn)，對企業(yè)整體的項目管理能力具有關(guān)鍵性的作用。1，計劃變更的必然性及其目地大家都知道，項目本身具有臨時性、獨特性的特點，而且項目過程也是個逐步優(yōu)化、完善的過程。項目的臨時性、獨特性的特點，說明了不同項目過程之間必定存在著差異，因而不同項目的過程不可能完全一樣，也就不可能在一個項目當(dāng)中完全重現(xiàn)另外一個已經(jīng)完成的項目的全過程。這一點與那些以復(fù)制為主的運營式管理是有很大區(qū)別的。因此，每個項目都必須根據(jù)自身的實際特點來制定適合的項目計劃。項目的計劃是為了實現(xiàn)項目目標的要求，根據(jù)已經(jīng)獲得的項目相關(guān)信息，對未來項目過

2、程所做出的假設(shè)，如果相關(guān)信息越全面、越真實，相關(guān)環(huán)境越穩(wěn)定，這種前瞻性的假設(shè)也就越可靠，與將來的實際差異可能也就越小。假設(shè)本身具有不確定性，加之當(dāng)今外部環(huán)境的變化無常，包括外部市場或客戶的需求、企業(yè)內(nèi)部的管理環(huán)境、項目組中的人員變動等各種因素，都使得這種假設(shè)的不確定性更加增大。只有到項目完全結(jié)束后，項目的整個過程才是完全確定的。這就是所謂的項目的動態(tài)性特點。因此，就需要在項目的實際過程當(dāng)中，通過計劃變更，根據(jù)當(dāng)前最新的項目進展情況，隨時對項目計劃做出適應(yīng)性調(diào)整，不斷的使項目計劃更貼近于真實情況，盡可能降低計劃與實際的差異，以保證對項目全過程的有效控制，實現(xiàn)對項目的管理。另一方面，在項目初期制定

3、項目計劃時，由于對相關(guān)項目信息的掌握不充分、不具體，而且還有可能是后續(xù)階段的項目任務(wù)需要根據(jù)前期階段的工作成果才能進一步具體安排，所以難以把項目過程中一段時期以后的計劃做得非常具體。因此，在制定項目計劃時，經(jīng)常會在總體的里程碑計劃的框架下，分階段制定某階段內(nèi)的詳細計劃。前一個階段結(jié)束了，再根據(jù)前一階段的結(jié)果制定下一階段的具體計劃。這樣，在整個項目的過程當(dāng)中，每一階段計劃的細化，其實也是對整個項目計劃所做的變更。通過變更手段，避免在項目初期信息不充分的情況下制定無謂的遠期詳細計劃，但又能在項目進程當(dāng)中根據(jù)項目的進展情況及時制定出可行的詳細計劃，以支持項目管理的需要。因此，在一個項目過程當(dāng)中，對計

4、劃進行變更是必然的。根據(jù)以往的經(jīng)驗，各方面都要對計劃變更給以足夠的重視，通過對計劃變更的管理起到控制項目的作用。計劃變更過程通常要滿足以下的管理要求：（1） 確定變化的發(fā)生，制定相應(yīng)的對策。在變更管理中，一個首要的內(nèi)容就是確定變化的發(fā)生。項目中出現(xiàn)的各種問題，往往都是有前兆的，特別是如果能夠做好風(fēng)險管理，就可以對可能出現(xiàn)的問題進行預(yù)防。但是，只有到了風(fēng)險演變成為實際問題時，才能夠?qū)τ媱澾M行變更并按照新的計劃執(zhí)行。因此，正式的計劃變更，就意味著變化確實已經(jīng)發(fā)生。管理者針對這一變化必然要采取相應(yīng)的行動，就要對原有的項目計劃進行調(diào)整，調(diào)整后的計劃應(yīng)該能夠適應(yīng)變化后的項目要求。因此，無論是在項目內(nèi)部的

5、個別調(diào)整，例如因為某人的臨時請假或任務(wù)實際工期變化而對具體項目活動安排的調(diào)整，還是在公司級的調(diào)整，例如由于需求變更導(dǎo)致項目范圍、工期、成本的大幅變化，首先都是要確定變化是否已經(jīng)發(fā)生，并針對變化制定相應(yīng)的對策，更新項目計劃。在變化尚未實際發(fā)生前，各方可以對風(fēng)險進行跟蹤并準備應(yīng)對措施，但此時只能是應(yīng)變的準備，但絕對不能在變化尚未實際發(fā)生前進行計劃變更。（2） 就變化對項目所造成的影響和對策達成一致，形成新的項目基線。最初制定的項目計劃，一般都是通過客戶和公司批準的，項目計劃得到批準就意味著客戶和公司接受了項目管理者對范圍、工期、資源、成本、質(zhì)量等方面的承諾，同意投入相應(yīng)的資源，這就形成了項目的基線

6、，是相關(guān)各方共同遵守的約定，是對項目進行協(xié)調(diào)、監(jiān)控、考核的依據(jù)。整個項目計劃的基線是由若干指標組成的，每個指標本身也是基線，都可以單獨調(diào)整。例如項目中的范圍基線、產(chǎn)品定義的基線、時間進度基線、資源基線、成本預(yù)算基線等，所有這些基線共同組成了整個項目的基線。當(dāng)項目計劃發(fā)生變更時，可能許多具體指標的基線都會發(fā)生變化，也可能只有個別指標的基線發(fā)生了變化。不同的管理層面有不同的基線，公司會在需求范圍、里程碑進度、整體預(yù)算等層面上設(shè)定基線，而項目組則會在此框架下，在項目組內(nèi)部形成用于日常管理的詳細計劃的基線，用來協(xié)調(diào)和監(jiān)督項目的具體進展。因此，針對同一個項目計劃，可能存在著多個基線，不同管理層可能有不同

7、的基線，不同時期可能有不同的基線。當(dāng)變更只影響到項目組內(nèi)的基線，不影響公司級的項目基線時，項目組內(nèi)部就需要形成自己新的基線，作為項目組內(nèi)部管理的依據(jù)。如果影響到了公司級的基線，那么更新后的項目計劃就需要在公司級重新得到批準，才能形成新的項目基線。同樣，只有在變更中影響到了客戶的基線，才需要與客戶商討基線變更的問題，這通常都會伴隨著合同變更。因此，項目中可能存在著多條項目基線，項目經(jīng)理要洞悉不同管理層次之間的基線的關(guān)系，明確項目經(jīng)理的權(quán)限范圍，協(xié)調(diào)好公司層面的限制條件和項目內(nèi)部控制之間的關(guān)系。（3） 通過發(fā)布更新的項目計劃，協(xié)調(diào)項目內(nèi)、外各相關(guān)方的工作以保持同步。項目組就如同一個樂隊，項目計劃就

8、是樂譜，項目經(jīng)理就是指揮，項目的所有干系人就是樂隊中的演奏者，樂譜使得整個樂隊能夠分工、配合，在演奏中能夠協(xié)調(diào)一致，這就是項目計劃的重要作用。計劃必須要發(fā)布給所有參與項目的人員，而非只是項目經(jīng)理的工具。更新后的項目計劃，需要向所有干系人發(fā)布，以便相關(guān)各方能夠及時了解，調(diào)整各自的工作安排，以保持項目組內(nèi)、外各相關(guān)方的工作，能夠始終以項目計劃為紐帶保持同步，從而實現(xiàn)項目組內(nèi)部的全體工作人員和項目外部各相關(guān)方面的整體配合。例如在項目組內(nèi)部對工作安排進行了調(diào)整，就要在項目內(nèi)部及時發(fā)布，在公司層面進行了計劃變更，也要向全公司乃至客戶發(fā)布。2，計劃變更應(yīng)包含的內(nèi)容計劃變更是對原有計劃的調(diào)整，所形成的結(jié)果仍

9、然是項目計劃，所以計劃變更所涉及到的內(nèi)容與制定項目計劃時是相同的，下圖是“計劃過程”圖，說明了制定項目計劃時所涉及到的內(nèi)容，以及這些內(nèi)容之間的依賴關(guān)系。在該圖中，項目計劃主要包含了項目的范圍、時間、資源、成本等內(nèi)容，這些內(nèi)容綜合在一起形成了項目整體計劃的項目時間表和項目成本預(yù)算這兩個組成部分。同時，在項目管理當(dāng)中涉及到了質(zhì)量管理、人力資源管理、溝通管理、風(fēng)險管理、采購管理等輔助的管理要求，最終也將具體體現(xiàn)為項目計劃中的范圍、時間、資源、成本等具體內(nèi)容中，成為項目整體計劃的一部分。因此，在進行項目計劃變更的時候，也要按照同樣的步驟和方法，審視變化對項目所造成的影響，如果只是直接成本的變化，那么也

10、許只需要變更項目預(yù)算即可，如果是工期的變化，就可能對資源、成本都會產(chǎn)生影響，如果項目范圍發(fā)生了變化，那么就必然會對時間、資源和成本都產(chǎn)生影響。這與CCB對維護任務(wù)影響范圍的評估有些類似，如果只影響到詳細設(shè)計，那么就只要從詳細設(shè)計過程開始，如果是需求變更，就需要從需求分析開始，后續(xù)的總體設(shè)計、詳細設(shè)計等過程也必然都會受到影響。因此，對于計劃變更，也應(yīng)根據(jù)產(chǎn)生變化的原因進行分析，評估其對項目管理的影響程度，對項目計劃作出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。綜合以上的關(guān)系，就是著名的“項目管理三角形”，說明了項目的范圍、時間、成本（資源）、質(zhì)量這四個關(guān)鍵因素之間是相互關(guān)聯(lián)、相互影響的。其間的關(guān)系這里不再展開詳述。計劃變更可

11、能導(dǎo)致基線變更，基線是項目計劃在某一層次、某一時刻的“快照”。因此，基線變更所涉及的內(nèi)容與計劃變更的內(nèi)容基本相同，也同樣包括范圍、時間、資源、成本等內(nèi)容。3，何時需要做公司級的計劃變更首先需要特別提出的是，計劃變更不僅是公司級的，各個不同的管理層級都存在著計劃變更，不同的管理層級對計劃變更都有不同的要求。在項目組內(nèi)部，根據(jù)項目執(zhí)行中的實際情況，在項目組內(nèi)部對項目計劃隨時進行調(diào)整，這本身就是計劃變更，也應(yīng)通過內(nèi)部對計劃變更的控制，達到上述的管理目的，只是由于其影響范圍較小，在項目組內(nèi)部就可以決定。在公司層面上的計劃變更，通過公司所規(guī)定的變更流程要求，控制計劃變更對公司管理的影響，使項目組外部公司

12、內(nèi)各相關(guān)方面也能依據(jù)更新后的計劃配合開展工作。如果變更的影響范圍涉及到了外部客戶，那么這種計劃變更就還需要與客戶達成一致，并使客戶方也能按照新的項目計劃配合開展工作。因此，計劃變更是項目管理過程中的一項基本工作，其中有著明確的管理要求，作為項目管理者應(yīng)該對此具有清晰的認識，能夠基于對項目內(nèi)部及整個項目管理環(huán)境的正確認識，在不同管理層面上做好計劃變更的管理工作，并能夠根據(jù)職責(zé)權(quán)限，使計劃變更在不同的管理層面之間進行有效的溝通。公司級的計劃變更的流程要求，只是公司對計劃變更的一種管理要求，不能完全覆蓋項目所涉及到的全部的計劃變更管理的內(nèi)容，而項目經(jīng)理則必須關(guān)注所有層面的計劃變更管理的要求。通常情況

13、下，需要在公司級別進行計劃變更的情況主要有以下幾種：（1） 經(jīng)公司確認的范圍變更，無論是業(yè)務(wù)需求還是技術(shù)方案，經(jīng)相關(guān)管理部門確認后，都可以進行計劃變更。（2） 當(dāng)項目中的產(chǎn)品基線或目標版本發(fā)生變化時，會影響到工作范圍、項目與其他任務(wù)之間的依賴關(guān)系等，需要進行計劃變更。（3） 由于外部要求或條件限制，或由于項目自身原因，需要調(diào)整項目的時間進度，對公司內(nèi)、外其他相關(guān)任務(wù)的時間安排產(chǎn)生影響，或?qū)σ呀?jīng)與客戶或其他合作伙伴達成一致的里程碑計劃產(chǎn)生影響，都需要進行計劃變更。（4） 當(dāng)項目需要投入與計劃不同的資源或成本時，特別是需要公司追加預(yù)算時，需要進行計劃變更。值得強調(diào)的是，項目計劃與項目實際之間存在差

14、異是正常的，計劃變更并非是為了解決這種差異，不能單純因為項目的實際執(zhí)行情況與計劃發(fā)生了偏差而進行計劃變更。這也是需要避免的認識上的誤區(qū)。進行計劃變更的過程中，項目經(jīng)理仍需要就更新的計劃與干系人進行溝通和確認。計劃調(diào)整的方法與制定項目計劃的方法是一致的，所涉及到的內(nèi)容也是一致的，所不同的是，變更后的計劃中包含了已經(jīng)實際執(zhí)行完成信息，這些信息是不可變更的。變更后的計劃需要向所有干系人發(fā)布，以便各方面及時了解項目的變化，協(xié)調(diào)好各方的工作配合。特別需要強調(diào)的是，一個項目可以有多條基線，每次公司級的計劃變更都可以形成新的基線，最新基線是公司監(jiān)控項目的依據(jù)。但是，用于項目績效考核的基線未必是最新的當(dāng)前基線

15、，只有在公司同意更改對項目的考核標準時，才需要變更項目的考核基線。例如，項目由于自身問題造成進度延遲并影響到了里程碑點，為了便于公司內(nèi)、外的整體協(xié)調(diào)和對項目的跟蹤監(jiān)控，對公司級的項目計劃進行變更，并向相關(guān)干系人發(fā)布。這時形成了新的項目基線，但是項目績效的基線不應(yīng)改變，因為這種延遲是由于項目組自身的原因造成的，在考核中應(yīng)體現(xiàn)這種差異。因此，公司將來要加強對項目的績效考核，就需要對公司績效考核的項目基線有所區(qū)別，它可能與計劃變更時產(chǎn)生的新的基線不同，需要單獨進行跟蹤管理。有了針對項目績效考核的基線后，就可以在該基線上運用管理儲備（Reserve）等手段，提供更為有效的項目管理手段和更為合理的項目考

16、核方法。 4，做計劃變更的方法計劃變更是基于已有的項目計劃，根據(jù)產(chǎn)生變化的原因和影響，對未來計劃所作的調(diào)整。在項目的掙值方法中，推薦了三種對未來值進行預(yù)測的方法，其思路也同樣適用于計劃變更：（1） 如果項目的變化與項目原計劃存在規(guī)律性的差異，那么就可以根據(jù)這種規(guī)律整體調(diào)整項目計劃。例如在原材料漲價的情況下，材料成本可以按照統(tǒng)一的價差比例進行調(diào)整，從而得到剩余的項目任務(wù)對應(yīng)的新的成本預(yù)算。再如，在項目執(zhí)行中發(fā)現(xiàn)工作量（或工期）估算普遍比實際值偏低，就可以計算出這種差異的比例，對剩余工作任務(wù)的原有估算值等比例進行調(diào)整，得到新的估算值。（2） 如果在項目實際執(zhí)行中出現(xiàn)偶然的偏差，這種偏差對于其他剩余

17、的任務(wù)沒有關(guān)系，那么就可以在計劃變更中重點考慮前期偏差的影響，而對剩余任務(wù)保持原有計劃。例如在項目前期某任務(wù)工期延遲，但并不影響以后各項目任務(wù)的工期估算，后續(xù)項目任務(wù)仍可以按照原定的工期進行。再如，項目前期某任務(wù)的預(yù)算超支，但并不影響后續(xù)任務(wù)的預(yù)算，那么后續(xù)項目任務(wù)仍可以采用原來的預(yù)算。（3） 如果項目中發(fā)生了很大的變化，導(dǎo)致后續(xù)任務(wù)對應(yīng)的原計劃根本不具備參考意義，那么就需要重新制定后續(xù)任務(wù)的計劃。例如在項目過程當(dāng)中總體的技術(shù)方案架構(gòu)發(fā)生根本性的改變，原有的開發(fā)計劃就沒有了參考意義，需要重新制定項目計劃。通過上述三種方法，根據(jù)產(chǎn)生變化的不同原因，對后續(xù)任務(wù)的計劃進行調(diào)整。調(diào)整過的后續(xù)計劃加上項

18、目中已經(jīng)實際發(fā)生的部分，就形成了新的整體項目計劃。項目經(jīng)理在進行計劃變更時，通過這樣的仔細分析和必要的估算，就能夠得到變更后的項目計劃與原計劃的整體差異，從而得到計劃變更后的工期和預(yù)算與原計劃的整體差異，才能形成延長工期或追加預(yù)算等要求。計劃變更無論在哪個管理層面上都需要得到控制，這是項目能夠按計劃完成的基本保證。計劃變更的權(quán)限至少分為三級：客戶、公司、項目組。三級當(dāng)中的項目計劃的關(guān)系，應(yīng)該是下級比上級更苛刻。項目預(yù)算是逐級遞減的（需要扣除利潤和管理儲備），時間要求可能也是逐級緊縮的（預(yù)留緩沖），項目范圍可能會是逐級增加的（夾帶私活）。因此，計劃變更是有不同權(quán)限的，決策權(quán)也分為項目經(jīng)理、公司管理層、客戶三個層級，各個層級都可以在自己的決策范圍內(nèi)進行計劃變更，但當(dāng)影響到上一級時，就需要得到上一級的批準。因此，在企業(yè)中通常都會制定一些計劃變更的制度，通過一些管理手段