企業(yè)人力資源常見問題

1、企業(yè)人力資源常見問題綜述企業(yè)人力資源常見問題綜述部分企業(yè)沒有從戰(zhàn)略的高度看待人力資源問題，部分企業(yè)沒有從戰(zhàn)略的高度看待人力資源問題，人力資源管理還停留在簡(jiǎn)單的人事管理上人力資源管理還停留在簡(jiǎn)單的人事管理上傳統(tǒng)人事管理傳統(tǒng)人事管理現(xiàn)代人力資源管理現(xiàn)代人力資源管理內(nèi)容管理方式理念檔案關(guān)系、人事關(guān)系、勞動(dòng)保護(hù)等簡(jiǎn)單的事務(wù)性工作工作涉及到從人力規(guī)劃、錄用、整合、獎(jiǎng)酬、調(diào)控和開發(fā)的全過程各部門實(shí)行分口切塊式管理，難于發(fā)揮員工的整體利益人力資源是一種成本的消耗，人事管理的任務(wù)是控制這種成本將全體員工作為一個(gè)整體進(jìn)行統(tǒng)一管理，從企業(yè)的角度考慮考慮人力問題人力資源是一種重要的稀缺資源，是企業(yè)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的工具

2、企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)最終會(huì)體現(xiàn)在人才領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)從組織上看，人力資源管理組織的職能缺位會(huì)導(dǎo)致從組織上看，人力資源管理組織的職能缺位會(huì)導(dǎo)致人力資源管理的效用不能充分發(fā)揮人力資源管理的效用不能充分發(fā)揮人力資源部職責(zé)建立人力資源管理程序開發(fā)/選擇人力資源管理方法監(jiān)控/評(píng)價(jià)人力資源管理實(shí)踐在涉及人力資源管理的事務(wù)上協(xié)助直線經(jīng)理常見問題在人力資源管理中只有事務(wù)性執(zhí)行，不能參與決策意見沒有從全局制定的人力資源規(guī)劃對(duì)人力資源管理效果無明確責(zé)任高級(jí)專業(yè)人員缺乏，難以參與高層管理后果缺乏與公司發(fā)展相適應(yīng)的統(tǒng)一人力資源管理規(guī)劃人力資源管理部門難以向高層提供有力的決策信息支持人力資源管理成本增高, 缺乏控制企業(yè)整體人力資源利用

3、效率降低人才浪費(fèi)員工對(duì)自己的職業(yè)生涯發(fā)展期望低未來收入預(yù)期不明確缺乏激勵(lì)人上進(jìn)的組織氣氛員工不公平感增強(qiáng)人員不能合理流動(dòng)員工敬業(yè)精神弱化員工士氣不高由此帶來的眾多問題甚至?xí)葑兂勺璧K企業(yè)發(fā)展的由此帶來的眾多問題甚至?xí)葑兂勺璧K企業(yè)發(fā)展的隱患隱患有人無事干，有事無人干，有人有事不能干，有人有事能干也不干，有人有事愿干卻不讓干人力資源規(guī)劃：企業(yè)不能根據(jù)外部環(huán)境和發(fā)展戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃：企業(yè)不能根據(jù)外部環(huán)境和發(fā)展戰(zhàn)略的變化制定相應(yīng)的人力資源規(guī)劃，人員需求和供給憑感變化制定相應(yīng)的人力資源規(guī)劃，人員需求和供給憑感覺，缺乏整體感覺，缺乏整體感人力資源規(guī)劃，是指根據(jù)組織的發(fā)展戰(zhàn)略、組織目標(biāo)及組織內(nèi)外環(huán)境的變

4、化，預(yù)測(cè)未來的組織任務(wù)和環(huán)境對(duì)組織的要求，為完成這些任務(wù)和滿足這些要求而提供人力資源的過程沒有考慮：企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)企業(yè)的策略方向人力資源的代謝和替換組織結(jié)構(gòu)的變化是否合理利用了現(xiàn)有的員工？是否有足夠的員工？我們?cè)谌肆Y源方面的需求如何？我們的人力資源現(xiàn)狀如何？是否需要開發(fā)現(xiàn)有的員工技能？不能回答：不能回答：沒有外部人才供給預(yù)測(cè)內(nèi)部人力資源狀況不清外部競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手及人才市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)了解不足內(nèi)部需求預(yù)測(cè)簡(jiǎn)單人員配置：企業(yè)內(nèi)部的人才梯隊(duì)與人才儲(chǔ)備的缺人員配置：企業(yè)內(nèi)部的人才梯隊(duì)與人才儲(chǔ)備的缺乏不利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展乏不利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展企業(yè)所急需的人才常常緊缺，市場(chǎng)供給較少激烈的環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)實(shí)質(zhì)是人才競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)

5、未來發(fā)展需求：拓寬經(jīng)營業(yè)務(wù)要求進(jìn)行人才儲(chǔ)備缺乏人才儲(chǔ)備缺乏人才梯隊(duì)有效人力資源經(jīng)常處于過度使用狀態(tài)，缺乏知識(shí)的更新及技能的提高東方電子：東方電子： 主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手重視人才，提出人才增長率與同行業(yè)人才占有率的概念，近年來高級(jí)人才增長率達(dá)100%/年深圳華為：深圳華為：采取人才壟斷策略，大量吸納高級(jí)人才不進(jìn)行人才儲(chǔ)備是只不進(jìn)行人才儲(chǔ)備是只顧眼前利益而不考慮顧眼前利益而不考慮將來的短期行為將來的短期行為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手采取優(yōu)秀人力資源的儲(chǔ)備戰(zhàn)略，進(jìn)行人才爭(zhēng)奪人員配置：許多企業(yè)中同時(shí)存在著人才浪費(fèi)與人人員配置：許多企業(yè)中同時(shí)存在著人才浪費(fèi)與人才缺乏的現(xiàn)象才缺乏的現(xiàn)象人力成本配置不合理，不能以高薪吸引頂尖人才人不

6、能盡其所能也阻礙了各類員工才能的充分施展，員工的穩(wěn)定性弱，流動(dòng)性增強(qiáng)一些企業(yè)所認(rèn)為的人才缺乏實(shí)質(zhì)上是人才結(jié)構(gòu)沒有得到優(yōu)化配置的問題人手不足只是表面現(xiàn)象，人力資源未得到合理使用和充分發(fā)揮是主要問題所在。人才缺乏的同時(shí)也在浪費(fèi)人才如果人才使用技能不對(duì)口、層級(jí)不合理，即使人力資本的質(zhì)量很高，也會(huì)影響人力資本總體能量的有效發(fā)揮工作分析：一些企業(yè)忽視了針對(duì)各崗位的工作分工作分析：一些企業(yè)忽視了針對(duì)各崗位的工作分析，無法為有效的人力資源管理創(chuàng)造基礎(chǔ)條件析，無法為有效的人力資源管理創(chuàng)造基礎(chǔ)條件工作分析員工培訓(xùn)要求員工薪酬確定工作績效評(píng)價(jià)招聘選拔決策工作說明書工作規(guī)范工作分析是針對(duì)某特定的工作、崗位作出明確規(guī)

7、定，并確定完成這一工作所需要的知識(shí)技能等資格條件的過程無法明確不同崗位對(duì)人員的需求，招聘的隨意性大因人而設(shè)崗，不是因崗選人無法根據(jù)工作的性質(zhì)進(jìn)行合情合理的工作分配員工不清楚自己的工作職責(zé)，造成無所事事或無所適從無法明確員工的考核指標(biāo)不能對(duì)員工的未來發(fā)展方向提出明確指導(dǎo)，培訓(xùn)經(jīng)常是無的放矢薪酬制度不能建立在工作分析與職位評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上，不符合科學(xué)管理的要求 影響人力資源各項(xiàng)管理職能的不足，難以形成一個(gè)良性循人力資源各項(xiàng)管理職能的不足，難以形成一個(gè)良性循環(huán)，無法為公司發(fā)展提供有力的支持環(huán)，無法為公司發(fā)展提供有力的支持不能做到：不能做到：吸引優(yōu)秀人才吸引優(yōu)秀人才保留優(yōu)秀人才保留優(yōu)秀人才發(fā)展優(yōu)秀人才發(fā)展

8、優(yōu)秀人才不能招徠到合適人才，人力資源部門和用人部門溝通不足企業(yè)迅速發(fā)展，人才相對(duì)短缺，培訓(xùn)少且沒有針對(duì)性激勵(lì)手段單一，薪酬結(jié)構(gòu)不合理造成員工的不公平感組織及崗位設(shè)計(jì)不明晰，人員職責(zé)不清，人才需求不明確招聘招聘激勵(lì)激勵(lì)崗位設(shè)計(jì)崗位設(shè)計(jì)分析分析培訓(xùn)培訓(xùn)考核考核流于形式，不能建立組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)的有機(jī)聯(lián)系招聘：招聘中的問題導(dǎo)致有的企業(yè)無法通過招聘招聘：招聘中的問題導(dǎo)致有的企業(yè)無法通過招聘滿足企業(yè)的用人需求滿足企業(yè)的用人需求人力資源管理基礎(chǔ)薄弱不能通過招聘滿足企業(yè)用人需求無基礎(chǔ)崗位評(píng)價(jià)，招聘人才標(biāo)準(zhǔn)缺乏依據(jù)人員甄選隨意性大企業(yè)不明確迫切需要什么樣的人才招聘人才不重視企業(yè)的實(shí)際需要，“充門面”招聘人才

9、渠道單一人才市場(chǎng)上吸引力低招聘針對(duì)性不強(qiáng)招聘職能未充分發(fā)揮沒有配套吸引人才的措施培訓(xùn)：培訓(xùn)不足使得企業(yè)不能整體提升員工知識(shí)培訓(xùn)：培訓(xùn)不足使得企業(yè)不能整體提升員工知識(shí)與技能，無法起到增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力及凝聚力的作與技能，無法起到增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力及凝聚力的作用用營銷技能培訓(xùn)潛能開發(fā)培訓(xùn)技術(shù)知識(shí)培訓(xùn)管理知識(shí)培訓(xùn)新員工培訓(xùn)溝通技能培訓(xùn)企業(yè)文化培訓(xùn)培訓(xùn)培訓(xùn)技術(shù)人員不能趕上技術(shù)發(fā)展趨勢(shì)，技術(shù)優(yōu)勢(shì)減弱市場(chǎng)人員不能充分了解產(chǎn)品情況，服務(wù)能力不足，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力差開發(fā)個(gè)人潛能少，難于滿足個(gè)人發(fā)展需要新進(jìn)人員不能迅速認(rèn)可企業(yè)文化企業(yè)凝聚力弱化管理人員難以有效行使管理職能人際關(guān)系不夠融洽新員工熟悉企業(yè)環(huán)境慢，不利于迅速適應(yīng)考

10、核：迅速發(fā)展中的企業(yè)往往疏于考核考核：迅速發(fā)展中的企業(yè)往往疏于考核企業(yè)初創(chuàng)階段，人員少，管理者能經(jīng)常與員工接觸，經(jīng)常直接考核企業(yè)發(fā)展壯大，管理層次增多，管理者與員工接觸減少，直接考核每個(gè)人業(yè)績不現(xiàn)實(shí)初創(chuàng)階段初創(chuàng)階段成長階段成長階段公司管理進(jìn)入規(guī)范化管理階段公司管理模式大多是經(jīng)驗(yàn)管理企業(yè)對(duì)考核的要求管理的特點(diǎn)許多進(jìn)入成長期的企業(yè)考核仍舊靠主觀領(lǐng)導(dǎo)拍腦袋決定，無法對(duì)員工績效給予公正評(píng)價(jià)，造成員工不滿考核：考核：實(shí)施考核時(shí)的一些問題影響著考核效果的實(shí)施考核時(shí)的一些問題影響著考核效果的有效發(fā)揮有效發(fā)揮檢查員工有效性標(biāo)準(zhǔn)：保證員工工作努力方向與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)相一致人事決策：為員工加薪、晉升和獎(jiǎng)勵(lì)提供依據(jù)員

11、工職業(yè)發(fā)展：使員工認(rèn)識(shí)到自己的不足，明確今后的努力方向培訓(xùn)計(jì)劃和目標(biāo)：有利于針對(duì)員工的不足開展針對(duì)性培訓(xùn)組織診斷：發(fā)現(xiàn)組織中存在的問題考核目的常見問題企業(yè)經(jīng)營者固守集權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)，不肯授權(quán)或不愿合理運(yùn)用考核結(jié)果考核指標(biāo)不能全面地衡量考評(píng)者的業(yè)績、能力和態(tài)度考評(píng)人不能本著對(duì)企業(yè)負(fù)責(zé)的態(tài)度公正公平的進(jìn)行考核受評(píng)人不能正確了解考核的含義，產(chǎn)生抵觸情緒上下級(jí)之間不能充分進(jìn)行考核溝通，考核的作用發(fā)揮不出來后果考核成了“走過場(chǎng)”、“形式主義”，無法有效地把員工的績效的優(yōu)劣區(qū)分開考核不僅沒有起到積極作用，還會(huì)在員工之間造成不滿意傾向的增加無法通過績效考核建立起組織目標(biāo)和個(gè)人發(fā)展目標(biāo)的有機(jī)聯(lián)系考核：考核的參加者單

12、一，不利于員工績效的公考核：考核的參加者單一，不利于員工績效的公正體現(xiàn)正體現(xiàn)同級(jí)人員被考評(píng)人相關(guān)部門下屬上司業(yè)務(wù)協(xié)作業(yè)務(wù)配合考評(píng)方法單一，沒有從同級(jí)人員和相關(guān)部門的角度考評(píng)憑印象進(jìn)行的考評(píng)可能有失公允考評(píng)時(shí)上下缺乏交流，起不到指導(dǎo)下屬的作用，考評(píng)功能未充分發(fā)揮考評(píng)考評(píng)上司在考評(píng)中起了決定的作用!激勵(lì)：企業(yè)的激勵(lì)手段單一，無法對(duì)員工形成激勵(lì)：企業(yè)的激勵(lì)手段單一，無法對(duì)員工形成有針對(duì)性的激勵(lì)有針對(duì)性的激勵(lì)給員工以更高的成就感和責(zé)任感，滿足自我發(fā)展的需要令員工隨時(shí)感到受關(guān)注和尊重肯定工作業(yè)績和能力的直接和長期表現(xiàn)激勵(lì)內(nèi)在激勵(lì)外在激勵(lì)參與管理決策權(quán)承擔(dān)更大的責(zé)任升遷、涉外機(jī)會(huì)直接間接基本工資獎(jiǎng)金福利排

13、憂解難保險(xiǎn)津貼股權(quán)給員工以歸屬感體現(xiàn)企業(yè)對(duì)員工的關(guān)心企業(yè)往往簡(jiǎn)單的把對(duì)員工的激勵(lì)理解成員工的貨幣收入，這樣直企業(yè)往往簡(jiǎn)單的把對(duì)員工的激勵(lì)理解成員工的貨幣收入，這樣直接導(dǎo)致了員工工資的螺旋式上升接導(dǎo)致了員工工資的螺旋式上升激勵(lì)：企業(yè)薪酬制度不合理導(dǎo)致員工產(chǎn)生不公平心理激勵(lì)：企業(yè)薪酬制度不合理導(dǎo)致員工產(chǎn)生不公平心理薪酬自我不公平，導(dǎo)致員工敬業(yè)精神弱化，工作積極性不高薪酬內(nèi)部不公平，造成員工之間互相攀比薪酬外部不公平，難以引進(jìn)外部人才同一企業(yè)中員工所獲得的薪酬應(yīng)正比于其各自對(duì)企業(yè)作出的貢獻(xiàn)同一行業(yè)、同一地區(qū)或同等規(guī)模的不同企業(yè)中類似職務(wù)的薪酬應(yīng)基本相同員工所獲得的薪酬應(yīng)與其貢獻(xiàn)成正比自我公平內(nèi)部公平

14、外部公平企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬水平不合理會(huì)造成員工的不滿意程度的增加企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬水平不合理會(huì)造成員工的不滿意程度的增加職業(yè)生涯：企業(yè)沒有對(duì)員工進(jìn)行職業(yè)生涯指導(dǎo)，職業(yè)生涯：企業(yè)沒有對(duì)員工進(jìn)行職業(yè)生涯指導(dǎo)，員工個(gè)人發(fā)展方向不明員工個(gè)人發(fā)展方向不明公司員工公司員工感受不到感受不到對(duì)個(gè)人發(fā)對(duì)個(gè)人發(fā)展的關(guān)心展的關(guān)心和指引和指引 錄用時(shí)無明確的在積成內(nèi)發(fā)展方向的指導(dǎo)人員憑感覺摸索提高自己,公司的培訓(xùn)不滿足需要 上級(jí)與人員的溝通不足，缺乏對(duì)員工發(fā)展的支持和引導(dǎo) 未幫助員工很好的分析自身，考核績效未成為引導(dǎo)發(fā)展的標(biāo)準(zhǔn)并反饋 簡(jiǎn)單的激勵(lì)不足以鼓勵(lì)員工積極進(jìn)取培訓(xùn):聘用:使用考核激勵(lì)個(gè)人內(nèi)在驅(qū)動(dòng)(個(gè)人發(fā)展+

15、責(zé)任心)組織對(duì)員工的外在驅(qū)動(dòng)高低低高失落共同發(fā)展消極引導(dǎo)方向可能的退變職業(yè)生涯：企業(yè)為員工設(shè)計(jì)的晉升通道往往只有職業(yè)生涯：企業(yè)為員工設(shè)計(jì)的晉升通道往往只有提職一條途徑提職一條途徑職能人員技術(shù)人員其它人員產(chǎn)生問題產(chǎn)生問題 各類 人員只有到了管理崗位，待遇才有明顯提高的可能，提職是晉升的唯一途徑 優(yōu)秀的技術(shù)人員走管理通道影響公司技術(shù)人員專注于研究、發(fā)展技術(shù)、增強(qiáng)公司技術(shù)實(shí)力 管理工作要求相應(yīng)的知識(shí)與能力，不是所有技術(shù)優(yōu)秀的人員都適合到管理崗位。否則，只會(huì)造成少了一個(gè)優(yōu)秀的技術(shù)人員，多了一個(gè)蹩腳的管理人員單一管理通道滿足不了發(fā)展需求有效的人力資源管理建議有效的人力資源管理建議：現(xiàn)代企業(yè)人力資源的素質(zhì)

16、特點(diǎn)是我們進(jìn)行人力資現(xiàn)代企業(yè)人力資源的素質(zhì)特點(diǎn)是我們進(jìn)行人力資源管理的出發(fā)點(diǎn)源管理的出發(fā)點(diǎn)可挖掘性可變革性可延續(xù)性人力人力資源資源建立適當(dāng)?shù)募?lì)機(jī)制和價(jià)值導(dǎo)向，把企業(yè)內(nèi)潛在智力資源變成現(xiàn)實(shí)可利用資源員工成為企業(yè)最重要的財(cái)富，通過他們的智慧、技能和創(chuàng)造性的活動(dòng)使企業(yè)獲得抵御外來風(fēng)險(xiǎn)的力量，源源不斷地獲取利潤的驅(qū)動(dòng)力人力資源具有可塑性和自我學(xué)習(xí)、自我提高、獲取新知識(shí)和新技能的能力可學(xué)習(xí)性人力資源根據(jù)組織內(nèi)外部環(huán)境的變化，調(diào)整自己的思想觀念、知識(shí)結(jié)構(gòu)、思維方式和行為模式，始終跟上時(shí)代和企業(yè)發(fā)展步伐人力資源能夠在共同價(jià)值觀念下形成一個(gè)整體，組織具有向心力、內(nèi)聚力、員工有榮譽(yù)感和歸屬感人力資源處于不斷流

17、動(dòng)、調(diào)整和再配置當(dāng)中，為保持工作的連續(xù)性，要求企業(yè)人員具備適時(shí)補(bǔ)缺的素質(zhì)可凝聚性可競(jìng)爭(zhēng)性人力資源管理模型的運(yùn)用人力資源管理模型的運(yùn)用外部環(huán)境因素外部環(huán)境因素l勞動(dòng)法l宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境l同行業(yè)國內(nèi)外的競(jìng)爭(zhēng)激烈程度l勞動(dòng)力的供給l本企業(yè)所在地區(qū)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r內(nèi)部環(huán)境因素內(nèi)部環(huán)境因素l企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略l企業(yè)目標(biāo)l組織文化l領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格和經(jīng)驗(yàn)社會(huì)認(rèn)可；社會(huì)認(rèn)可； 提高競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)；提高競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)； 提高服務(wù)意識(shí)提高服務(wù)意識(shí)規(guī)劃和招聘規(guī)劃和招聘人力資源規(guī)劃工作分析分析職位設(shè)計(jì)招聘和篩選培訓(xùn)和能力開發(fā)培訓(xùn)和能力開發(fā)入職培訓(xùn)在職培訓(xùn)職業(yè)生涯計(jì)劃績效考評(píng)績效考評(píng)績效考評(píng)獎(jiǎng)酬獎(jiǎng)酬工資獎(jiǎng)金福利人力資源管理過程人力資源管理過程以

18、人為本以人為本, 注重結(jié)果注重結(jié)果人力資源管理需要解決幾個(gè)問題人力資源管理需要解決幾個(gè)問題人與工作的匹配：人與工作的匹配：事得其才，人盡其用人的需求與工作報(bào)酬的匹人的需求與工作報(bào)酬的匹配配酬適其需，人盡其力，最大奉獻(xiàn)人與人的協(xié)調(diào)合作：人與人的協(xié)調(diào)合作：互補(bǔ)凝聚，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神工作與工作的協(xié)調(diào)合作：工作與工作的協(xié)調(diào)合作：權(quán)責(zé)有序，靈柔高效，發(fā)揮整體優(yōu)勢(shì)人力人力資源資源管理管理n 對(duì)所討論的工作的職責(zé)范圍作出說明，為工作分析人員提供幫助n 協(xié)助工作分析調(diào)查n 工作分析的組織協(xié)調(diào)n 根據(jù)部門主管提供的信息寫出工作說明n 說明工作對(duì)人員的要求，為人力資源部門的選聘測(cè)試提供依據(jù)n 面試應(yīng)聘人員并作出錄用決

19、策了解企業(yè)整體戰(zhàn)略和計(jì)劃并在此基礎(chǔ)上提出本部門的人力資源計(jì)劃n 運(yùn)用公司的評(píng)估表格對(duì)員工進(jìn)行績效考核n 績效考核面談n 匯總并協(xié)調(diào)各部門的人力資源計(jì)劃n 制定企業(yè)的人力資源總體計(jì)劃n 開發(fā)績效考核工具n 組織考核，匯總處理考核結(jié)果n 保存考核記錄n 開展招聘活動(dòng)，不斷擴(kuò)大應(yīng)聘人員隊(duì)伍n 進(jìn)行初步篩選并將合格的候選人推薦給部門主管n 甄選過程的組織協(xié)調(diào)工作n 甄選技術(shù)的開發(fā)人力資源部門的工作人力資源部門的工作部門經(jīng)理的工作部門經(jīng)理的工作招聘招聘與與錄用錄用工作工作分析分析考核考核人力資人力資源計(jì)劃源計(jì)劃職能職能人力資源部門和各直線部門要共同承擔(dān)人力資源人力資源部門和各直線部門要共同承擔(dān)人力資源管

20、理的工作管理的工作n 根據(jù)公司及工作要求安排員工，對(duì)新員工進(jìn)行指導(dǎo)和培訓(xùn)n 為新的業(yè)務(wù)的開展評(píng)估、推薦管理人員n 進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)和授權(quán)，建立高效的工作團(tuán)隊(duì)n 對(duì)下屬的進(jìn)步給予評(píng)價(jià)并就其職業(yè)發(fā)展提出建議n 向人力資源部門提供各項(xiàng)工作性質(zhì)及相對(duì)價(jià)值方面的信息，作為薪酬決策的基礎(chǔ)n 決定給下屬獎(jiǎng)勵(lì)的方式和數(shù)量n 決定公司要提供給員工的福利和服務(wù)n 準(zhǔn)備培訓(xùn)材料和定向文件n 根據(jù)公司既定的未來需要就管理人員的發(fā)展計(jì)劃向總經(jīng)理提出建議n 在規(guī)定和實(shí)際運(yùn)作企業(yè)質(zhì)量改進(jìn)計(jì)劃以及團(tuán)隊(duì)建設(shè)方面充當(dāng)信息源n 實(shí)施工作評(píng)估程序，決定每項(xiàng)工作在公司的相對(duì)價(jià)值n 開展薪資調(diào)查，了解同樣或近似的職位在其它公司的工資水平n 在獎(jiǎng)

21、金和工資計(jì)劃方面向一線經(jīng)理提出建議n 開發(fā)福利、服務(wù)項(xiàng)目，并跟一線經(jīng)理協(xié)商人力資源部門的工作人力資源部門的工作部門經(jīng)理的工作部門經(jīng)理的工作培訓(xùn)培訓(xùn)與與發(fā)展發(fā)展薪酬薪酬管理管理職能職能n 營造相互尊重、相互信任的氛圍，維持健康的勞動(dòng)關(guān)系n 堅(jiān)持貫徹勞動(dòng)合同的各項(xiàng)條款n 確保公司的員工申訴程序按勞動(dòng)合同和有關(guān)法規(guī)執(zhí)行，申訴的最終裁決在對(duì)上述情況進(jìn)行調(diào)查后作出n 跟人力資源部門一起參與勞資談判n 保持員工與經(jīng)理之間溝通渠道暢通，使員工能了解公司大事并能通過多種渠道發(fā)表建議和不滿n 確保職工在紀(jì)律、解雇、職業(yè)安全等方面受到公平對(duì)待n 持續(xù)不斷地指導(dǎo)員工養(yǎng)成并堅(jiān)持安全工作習(xí)慣n 發(fā)生事故時(shí)，迅速、準(zhǔn)確地

22、提供報(bào)告n 分析導(dǎo)致員工不滿的深層原因n 對(duì)一線經(jīng)理進(jìn)行培訓(xùn)，幫助他們了解和理解勞動(dòng)合同條款及法規(guī)方面易犯的錯(cuò)誤n 在如何處理員工投訴方面向一線經(jīng)理提出建議，幫助有關(guān)各方就投訴問題達(dá)成最終協(xié)議n 向一線經(jīng)理介紹溝通技巧，促進(jìn)上行及下行溝通n 開發(fā)確保員工能受到公平對(duì)待的程序并對(duì)一線經(jīng)理進(jìn)行培訓(xùn)，使他們掌握這一程序n 分析工作，以制定安全操作規(guī)程并就機(jī)械防護(hù)裝置等安全設(shè)備的設(shè)計(jì)提出建議人力資源部門的工作人力資源部門的工作部門經(jīng)理的工作部門經(jīng)理的工作勞勞動(dòng)動(dòng)關(guān)關(guān)系系員工員工保險(xiǎn)保險(xiǎn)與與安全安全職能職能企業(yè)應(yīng)該根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略和組織目標(biāo)進(jìn)行人力企業(yè)應(yīng)該根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略和組織目標(biāo)進(jìn)行人力資源的系統(tǒng)規(guī)劃資源的系

23、統(tǒng)規(guī)劃企企業(yè)業(yè)計(jì)計(jì)劃劃過過程程人人力力資資源源計(jì)計(jì)劃劃過過程程經(jīng)營計(jì)劃（中長期）計(jì)劃方案所需的資源組織策略開發(fā)新項(xiàng)目年度計(jì)劃（年度）目標(biāo)預(yù)算項(xiàng)目計(jì)劃與安排對(duì)結(jié)果的監(jiān)督與 控制制定行動(dòng)方案崗位分析和配置招聘提升與調(diào)動(dòng)培訓(xùn)與發(fā)展工資與福利勞動(dòng)關(guān)系有些公司戰(zhàn)略不清，缺乏長期規(guī)劃，直接影響公司人力資源規(guī)劃的制定戰(zhàn)略計(jì)劃（長期） 宗旨 環(huán)境 目標(biāo) 戰(zhàn)略分析問題企業(yè)需求外部因素內(nèi)部供給分析預(yù)測(cè)需求雇員數(shù)量雇員結(jié)構(gòu)組織和工作設(shè)計(jì)可供的和所需的資源凈需求量做好工作分析和崗位評(píng)估工作，為建立合理的薪酬做好工作分析和崗位評(píng)估工作，為建立合理的薪酬體系奠定基礎(chǔ)體系奠定基礎(chǔ)工作分析工作分析崗位評(píng)估崗位評(píng)估薪酬體系薪酬

24、體系崗位評(píng)估的作用崗位評(píng)估的作用對(duì)工作進(jìn)行科學(xué)定量測(cè)評(píng)，以量值表現(xiàn)崗位特征。使性質(zhì)相同或相近的崗位有統(tǒng)一的評(píng)判和估價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，便于比較崗位間價(jià)值的高低。為企業(yè)崗位歸級(jí)列等奠定基礎(chǔ)。為建立公平合理的工資和獎(jiǎng)勵(lì)制度提供科學(xué)的依據(jù)。工作分析是現(xiàn)代企業(yè)科學(xué)管理的基礎(chǔ)工作以崗位評(píng)價(jià)為依據(jù)，建立起一種公平合理的薪酬結(jié)構(gòu)崗位評(píng)價(jià)結(jié)果是薪酬體系重要因素之一設(shè)計(jì)薪酬體系要遵循的原則設(shè)計(jì)薪酬體系要遵循的原則公平性公平包含外部公平、內(nèi)部公平和自我公平薪酬制度要有明確一致的原則作指導(dǎo)，并有統(tǒng)一的、可以說明的規(guī)范作依據(jù)管理者要?jiǎng)?chuàng)造機(jī)會(huì)均等、公平競(jìng)爭(zhēng)的條件，并引導(dǎo)員工把注意力從結(jié)果均等轉(zhuǎn)到機(jī)會(huì)均等上來。如果機(jī)會(huì)不均等，單純收

25、入與貢獻(xiàn)比相等并不能代表公平競(jìng)爭(zhēng)性根據(jù)人才的供求關(guān)系確定競(jìng)爭(zhēng)性的薪酬。對(duì)于技術(shù)要求強(qiáng)的稀缺型人才，供給有限，應(yīng)該使其薪酬高于其他企業(yè)或具備競(jìng)爭(zhēng)性。對(duì)于普遍性的勞動(dòng)力，其薪酬應(yīng)不低于市場(chǎng)平均水平激勵(lì)性在內(nèi)部各類、各級(jí)職務(wù)的薪酬水準(zhǔn)上，適當(dāng)拉開差距，調(diào)動(dòng)員工的積極性和工作熱情，讓員工看到奮斗的目標(biāo)和方向適應(yīng)性薪酬水平要和行業(yè)以及企業(yè)自身的特點(diǎn)相適應(yīng)技術(shù)密集型企業(yè)的人力成本在總成本中的比重少，應(yīng)該將注意力集中在提高員工的士氣和績效上，不必過分計(jì)較支付水平的高低。勞動(dòng)密集型企業(yè)中的人力成本所占比重大，因此需要“斤斤計(jì)較”資金實(shí)力雄厚的企業(yè)相對(duì)其他企業(yè)薪酬支付的敏感度會(huì)弱些薪酬的各組成部分體現(xiàn)出不同的剛

26、性和差異性特薪酬的各組成部分體現(xiàn)出不同的剛性和差異性特點(diǎn)，企業(yè)可以根據(jù)不同的偏好采取相應(yīng)的薪酬模點(diǎn)，企業(yè)可以根據(jù)不同的偏好采取相應(yīng)的薪酬模式式獎(jiǎng)金保險(xiǎn)福利基本薪資津貼剛性差異性薪酬主要根據(jù)員工近期的績效決定獎(jiǎng)金和津貼的比重較大，福利、保險(xiǎn)、津貼的比重較?。换拘劫Y常采用績效薪酬（計(jì)件薪酬）、銷售提成等薪酬激勵(lì)性強(qiáng)，但是員工缺乏安全感適用于員工熱情不高，人員流動(dòng)性大的企業(yè)薪酬主要取決于工齡與企業(yè)的經(jīng)營狀況，與個(gè)人的績效關(guān)聯(lián)不大，員工收入相對(duì)穩(wěn)定。薪酬的主要部分是基本薪資，獎(jiǎng)金的比重小，福利、保險(xiǎn)比例適中員工有較強(qiáng)的安全感，但激勵(lì)性差，企業(yè)的人工成本負(fù)擔(dān)重適合于穩(wěn)定經(jīng)營的企業(yè)和事業(yè)單位高穩(wěn)定模式：

27、高穩(wěn)定模式：高彈性模式：高彈性模式：基本薪資、獎(jiǎng)金、和其他附加工資的比例適中重視福利、津貼和保險(xiǎn)等附加薪資的作用兼顧員工的安全性需求和企業(yè)激勵(lì)性目標(biāo)適用于一些成熟的高科技企業(yè)，跨國公司通常采取這種模式折衷模式：折衷模式：薪酬模式也要與企業(yè)發(fā)展階段特點(diǎn)相匹配薪酬模式也要與企業(yè)發(fā)展階段特點(diǎn)相匹配薪酬策略應(yīng)當(dāng)具有較強(qiáng)的激勵(lì)性，刺激創(chuàng)業(yè)，以投資促發(fā)展高額基本薪資，中、高等獎(jiǎng)金與津貼，中等福利水平成長階段成熟階段衰退階段較低的基本薪資，標(biāo)準(zhǔn)的福利水平，與成本控制相結(jié)合的獎(jiǎng)金基本薪資處于平均水平，獎(jiǎng)金所占比例較高，福利水平中等保護(hù)市場(chǎng)，保持利潤，鼓勵(lì)新技術(shù)開發(fā)與市場(chǎng)開拓著重于控制成本，爭(zhēng)取利潤，向別處投資

28、基本薪資制度的建立流程基本薪資制度的建立流程本企業(yè)的付酬原則與策略工資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)職務(wù)設(shè)計(jì)與職務(wù)分析 職務(wù)評(píng)價(jià)工資狀況調(diào)查及數(shù)據(jù)收集工資分級(jí)與定薪工資制度的執(zhí)行控制與調(diào)整依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)文化組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)編寫職務(wù)說明確定付酬因素選擇評(píng)價(jià)方法確定和繪出工資結(jié)構(gòu)線勞動(dòng)力市場(chǎng)供給情況、地區(qū)及行業(yè)調(diào)查、國家法令法規(guī)工資范圍及數(shù)值的確定競(jìng)爭(zhēng)力與成本控制等三種典型的確立基本薪資的方式三種典型的確立基本薪資的方式崗位技能薪酬制職務(wù)職能薪酬制員工的工資主要取決于當(dāng)前的崗位性質(zhì)，在工作分析與職位評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上，以評(píng)估的結(jié)果作為分配依據(jù)。即通過工作分析與職位評(píng)價(jià)確定薪點(diǎn)，合理調(diào)整崗位技能工資的結(jié)構(gòu)比例實(shí)施以崗位工資為主

29、、以技能工資為輔的結(jié)構(gòu)適合于穩(wěn)定性生產(chǎn)的工業(yè)企業(yè)以履行職務(wù)的種類和程度為基準(zhǔn)來確定薪酬的一種制度將工作性質(zhì)相同的職位歸入一個(gè)集團(tuán)確定職檔（職系），再將每個(gè)職務(wù)分級(jí)別類，最終定出每個(gè)等級(jí)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)適用與技術(shù)含量高的企業(yè)市場(chǎng)定價(jià)工資制不僅僅把工資作為勞動(dòng)報(bào)酬，更看成是企業(yè)的一種投資行為為激勵(lì)和吸引優(yōu)秀人才，特別是市場(chǎng)上稀缺的人力資源，可以根據(jù)市場(chǎng)價(jià)格設(shè)立工資特區(qū)，目的是增強(qiáng)薪酬在人才市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力，留住骨干職工以市場(chǎng)價(jià)格為基礎(chǔ)，采取談判的形式確定工資，一般采取保密制度適用與一些高科技企業(yè)或一些企業(yè)的稀缺管理人員、市場(chǎng)人員和技術(shù)人員崗位技能工資等級(jí)示例崗位技能工資等級(jí)示例級(jí)別一級(jí)二級(jí)三級(jí)四級(jí)五級(jí)六級(jí)

30、七級(jí)八級(jí)九級(jí)十級(jí)十一級(jí)十二級(jí)十三級(jí)十四級(jí)中值150210270330390450510570630690750810870930包含人員一等二等三等四等五等六等七等八等九等1221291361431501571641711781701801902002102202302402502142282422562702842983123262622792963133303473643813983103303503703904104304504703583814044274504734965195424064324584845105365625886144544835125415705996286576

31、8650253456659863066269472675855058562065569072576079583059863667471275078882686490264668772876981085189293397469473878282687091495810007427898368839309771000按照中值越高檔差越大的原則確定檔差，第9檔比第5檔高20%，第一檔比第5檔低20% ?；趰徫辉u(píng)價(jià)的得分職務(wù)職能薪資制職檔職級(jí)示例職務(wù)職能薪資制職檔職級(jí)示例職檔級(jí)別主管職務(wù)技術(shù)職務(wù)業(yè)務(wù)職務(wù)（指銷售人員）職稱職級(jí)職稱職級(jí)職稱職級(jí)11總經(jīng)理院士一級(jí)22副總經(jīng)理一級(jí)院士二級(jí)3副總經(jīng)理二級(jí)院士

32、三級(jí)4副總經(jīng)理三級(jí)院士四級(jí)35中心主任、副主任一級(jí)高級(jí)技術(shù)職稱一級(jí)6中心主任、副主任二級(jí)高級(jí)技術(shù)職稱二級(jí)7中心主任、副主任三級(jí)高級(jí)技術(shù)職稱三級(jí)48部長、副部長一級(jí)副高技術(shù)職稱一級(jí)高級(jí)業(yè)務(wù)主任一級(jí)9部長、副部長二級(jí)副高技術(shù)職稱二級(jí)高級(jí)業(yè)務(wù)主任二級(jí)10部長、副部長三級(jí)副高技術(shù)職稱三級(jí)高級(jí)業(yè)務(wù)主任三級(jí)11部長、副部長四級(jí)副高技術(shù)職稱四級(jí)副高業(yè)務(wù)主任一級(jí)12部長、副部長五級(jí)副高技術(shù)職稱五級(jí)副高業(yè)務(wù)主任二級(jí)13部長、副部長六級(jí)副高技術(shù)職稱六級(jí)副高業(yè)務(wù)主任三級(jí)514組長一級(jí)中級(jí)職稱一級(jí)中級(jí)業(yè)務(wù)主任一級(jí)15組長二級(jí)中級(jí)職稱二級(jí)中級(jí)業(yè)務(wù)主任二級(jí)16組長三級(jí)中級(jí)職稱三級(jí)中級(jí)業(yè)務(wù)主任三級(jí)617初級(jí)職稱一級(jí)初級(jí)業(yè)務(wù)

33、主任一級(jí)18初級(jí)職稱二級(jí)初級(jí)業(yè)務(wù)主任二級(jí)19初級(jí)職稱三級(jí)初級(jí)業(yè)務(wù)主任三級(jí)720員級(jí)職稱一級(jí)業(yè)務(wù)員一級(jí)21員級(jí)職稱二級(jí)業(yè)務(wù)員二級(jí)22員級(jí)職稱三級(jí)業(yè)務(wù)員三級(jí)企業(yè)在不同發(fā)展階段考核目的的側(cè)重不同企業(yè)在不同發(fā)展階段考核目的的側(cè)重不同成長期成熟期初創(chuàng)期衰退期企業(yè)生命周期考核目的初創(chuàng)期成長期成熟期衰退期更生期人事決策員工培訓(xùn)目標(biāo)計(jì)劃員工職業(yè)發(fā)展檢查員工有效性標(biāo)準(zhǔn)組織問題診斷更生期企業(yè)考核系統(tǒng)結(jié)構(gòu)企業(yè)考核系統(tǒng)結(jié)構(gòu)考核系統(tǒng)要素子系統(tǒng)指標(biāo)子系統(tǒng)計(jì)量子系統(tǒng)評(píng)價(jià)子系統(tǒng)考核要素子系統(tǒng)考核要素子系統(tǒng)考核要素工作業(yè)績工作態(tài)度工作能力工作效率工作任務(wù)工作效益組織效率管理效率工作數(shù)量工作質(zhì)量經(jīng)濟(jì)效益社會(huì)效益時(shí)間效益積極性協(xié)作

34、性紀(jì)律性責(zé)任性理解判斷力開拓創(chuàng)新力指導(dǎo)統(tǒng)帥力協(xié)調(diào)交涉力監(jiān)督指導(dǎo)力知識(shí)學(xué)習(xí)力溝通服務(wù)力考核指標(biāo)子系統(tǒng)考核指標(biāo)子系統(tǒng)業(yè)績考核表根據(jù)不同崗位的特點(diǎn)來確定業(yè)績考核表根據(jù)不同崗位的特點(diǎn)來確定態(tài)態(tài)度度考考核核積積極極性性是否積極地學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)、工作上所需要的知識(shí)對(duì)工作是否有抵觸情緒、嚴(yán)重程度如何是否主動(dòng)承擔(dān)一些額外任務(wù)是否經(jīng)常提出新的思路和合理化建議協(xié)協(xié)作作性性 是否主動(dòng)協(xié)助上級(jí)、同時(shí)做好工作 是否能保持與同事良好的合作關(guān)系 責(zé)責(zé)任任性性 對(duì)工作的失誤是否往往逃避責(zé)任或辯解 對(duì)上司是否有敷衍的現(xiàn)象紀(jì)紀(jì)律律性性 是否能遵守工作規(guī)、標(biāo)準(zhǔn)，以及其他規(guī)定 是否能夠保守公司的秘密與技術(shù)成果業(yè)績業(yè)績考核考核能能力力考考核

35、核知識(shí)知識(shí) 學(xué)習(xí)力學(xué)習(xí)力理解理解 判斷力判斷力 開拓開拓 創(chuàng)新力創(chuàng)新力協(xié)調(diào)協(xié)調(diào) 交涉力交涉力指導(dǎo)指導(dǎo) 統(tǒng)帥力統(tǒng)帥力溝通溝通協(xié)調(diào)協(xié)調(diào)服務(wù)服務(wù)溝通溝通監(jiān)督監(jiān)督指導(dǎo)指導(dǎo) 是否具備本職工作所必需的管理理論和知識(shí) 能否快速吸收并掌握新的理論和方法 能否準(zhǔn)確理解上級(jí)的意圖和指示，并在職權(quán)范圍內(nèi)作出行動(dòng)，制定出相應(yīng)的工作計(jì)劃 能否對(duì)工作中出現(xiàn)的問題，迅速把握其實(shí)質(zhì)，隨機(jī)應(yīng)變，作出正確的判斷與決定，進(jìn)而適宜地予以處理 是否勤于思考，善于捕捉各種信息，不斷提出新的工作方法 能否創(chuàng)造性地解決工作中的問題 能否清晰、正確的表達(dá)自己的意圖，說服對(duì)方，有效地實(shí)現(xiàn)目標(biāo) 能否在上下級(jí)之間進(jìn)行有效的口頭或書面溝通 在交涉過程

36、中能否存異求同，避免沖突，減少摩擦 是否掌握下屬的能力與性格，合理地分配任務(wù)，組織、統(tǒng)一下屬去實(shí)現(xiàn)目標(biāo) 能否為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而積極指導(dǎo)下屬工作 能否與下屬保持良好的關(guān)系 能否站在公司的立場(chǎng)上，選擇有效的溝通方法，協(xié)調(diào)處理本部門與相關(guān)部門間的工作關(guān)系，正確解決工作中遇到的問題 能否提供優(yōu)質(zhì)高效的服務(wù) 能否經(jīng)常與下屬進(jìn)行有效的溝通；能否根據(jù)下屬的個(gè)性和能力合理地分配工作，并給予及時(shí)必要的指導(dǎo)；是否關(guān)心下屬的自身發(fā)展，并經(jīng)常提出改進(jìn)的要求或建議說明：說明：以上指標(biāo)除溝通、協(xié)調(diào)、服務(wù)由相關(guān)部門或同事考核和溝通、監(jiān)督、指導(dǎo)由下級(jí)考核外，以上指標(biāo)除溝通、協(xié)調(diào)、服務(wù)由相關(guān)部門或同事考核和溝通、監(jiān)督、指導(dǎo)由下級(jí)考核

37、外，其他指標(biāo)均由直接上級(jí)考核其他指標(biāo)均由直接上級(jí)考核?？己酥笜?biāo)子系統(tǒng)考核指標(biāo)子系統(tǒng)業(yè)績指標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)原則業(yè)績指標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)原則業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)是基于工作而不是基于工作者業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)是員工通過工作努力能夠達(dá)到的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該得到主管領(lǐng)導(dǎo)和下級(jí)員工的認(rèn)可業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是具體和可以衡量的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)是有時(shí)間限制的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)是根據(jù)企業(yè)目標(biāo)和部門目標(biāo)確定的，是有意義的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)是可以根據(jù)環(huán)境的變化而改變的業(yè)績考核指標(biāo)要根據(jù)各個(gè)崗位的工作特點(diǎn)來確定考核計(jì)量子系統(tǒng)考核計(jì)量子系統(tǒng)各種指標(biāo)的權(quán)重（不同崗位人員的考核指標(biāo)不同，指標(biāo)的權(quán)重也不同）另一種是每一種指標(biāo)的評(píng)價(jià)方式評(píng)級(jí)量表法：考核中最普遍的方法，是由考核者根據(jù)量表，對(duì)員工

38、的表現(xiàn)作出評(píng)價(jià)和記分，常用5點(diǎn)量表：A（10）非常優(yōu)秀，理想狀態(tài)；B（8）優(yōu)秀，滿足要求；C（6）基本滿足要求；D（4）略有不足；E（2）不滿足要求等級(jí)擇一法：首先給評(píng)價(jià)檔次ABCDE賦予一定等級(jí)內(nèi)涵，在此基礎(chǔ)上，對(duì)員工表現(xiàn)作出單項(xiàng)選擇。如工作態(tài)度的相應(yīng)等級(jí)內(nèi)涵為：A。工作熱情極高，責(zé)任心極強(qiáng)B。工作熱情J較高，責(zé)任心較強(qiáng)。C責(zé)任心還可以，但很難說是認(rèn)真負(fù)責(zé)D。有時(shí)不負(fù)責(zé)任E。缺乏工作熱情，凡事不負(fù)責(zé)任個(gè)體排序法：把員工按照從好到壞的順序排列配對(duì)比較法：把每位員工與其他員工一一配對(duì)，分別比較?；竞x考核評(píng)價(jià)子系統(tǒng)：評(píng)價(jià)者與評(píng)價(jià)內(nèi)容考核評(píng)價(jià)子系統(tǒng)：評(píng)價(jià)者與評(píng)價(jià)內(nèi)容按照各崗位的工作職責(zé)和目標(biāo)進(jìn)行

39、對(duì)被考核者在完成工作任務(wù)過程中所表現(xiàn)出來的能力和態(tài)度進(jìn)行考核直接上級(jí)評(píng)價(jià)工作業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)工作態(tài)度評(píng)價(jià)工作能力評(píng)價(jià)橫向評(píng)價(jià)下級(jí)評(píng)價(jià)工作能力評(píng)價(jià)按照各崗位的工作職責(zé)和目標(biāo)進(jìn)行重點(diǎn)是協(xié)調(diào)能力和服務(wù)質(zhì)量重點(diǎn)是溝通能力、監(jiān)督能力和幫助指導(dǎo)能力自我評(píng)價(jià)員工自己針對(duì)考核期間的表現(xiàn)做出對(duì)自己的評(píng)價(jià)綜合評(píng)價(jià)考核評(píng)價(jià)子系統(tǒng)：評(píng)價(jià)時(shí)間及評(píng)價(jià)管理考核評(píng)價(jià)子系統(tǒng)：評(píng)價(jià)時(shí)間及評(píng)價(jià)管理時(shí)間時(shí)間不同工作性質(zhì)的員工的考核期限是不同的，生產(chǎn)部門的員工每天都可以進(jìn)行業(yè)績考核，而職能部門就不需要每天考核，最多是一個(gè)月考核一次。確定時(shí)間時(shí)主要考慮既要避免因?yàn)榭己似谙捱^長造成的員工績效不能及時(shí)反饋的弊端，也要避免考核期限過短，造成考核成本提

40、高的問題管理管理 員工考核由人力資源部負(fù)責(zé)組織實(shí)施 考核結(jié)果由各部門執(zhí)行匯總后交至人力資源部存檔 員工有資格對(duì)考評(píng)結(jié)果提出申訴，由人力資源部協(xié)調(diào)和處理未來的企業(yè)考核未來的企業(yè)考核q人員工作越來越豐富化、工作的時(shí)間和地點(diǎn)更加不確定，因此考核的重要性越來越大q考核的形式與程序越來越個(gè)性化，考核的內(nèi)容往往不在因?yàn)楣ぷ髟O(shè)計(jì)，而更多地會(huì)根據(jù)個(gè)人來設(shè)計(jì)。q考核要素更加復(fù)雜、具體化，通用表格越來越少q非規(guī)范性問題經(jīng)常出現(xiàn)，考核標(biāo)準(zhǔn)更加難以確定q對(duì)考核人員的需求越來越高q考核有效性的評(píng)價(jià)越來越重要培訓(xùn)需求評(píng)估目標(biāo)確立培訓(xùn)內(nèi)容與方法設(shè)計(jì)實(shí)施培訓(xùn)制定標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)監(jiān)控培訓(xùn)評(píng)價(jià)后果評(píng)價(jià)反饋需求分析階段 計(jì)劃與實(shí)施階段評(píng)估階段人員培訓(xùn)的模式：系統(tǒng)型模式人員培訓(xùn)的模式：系統(tǒng)型模式現(xiàn)代企業(yè)培訓(xùn)要將專業(yè)素質(zhì)培訓(xùn)和人格素質(zhì)培訓(xùn)現(xiàn)代企業(yè)培訓(xùn)要將專業(yè)素質(zhì)培訓(xùn)和人格素質(zhì)培訓(xùn)結(jié)合起來結(jié)合起來知識(shí)培訓(xùn)技能培訓(xùn)