第六章 員工績效考評

1、 第六章第六章員工績效考評員工績效考評第一節(jié)第一節(jié)員工績效考評概述員工績效考評概述 第二節(jié)第二節(jié)員工績效考評的內(nèi)容與標準員工績效考評的內(nèi)容與標準 第三節(jié)第三節(jié)績效考評的方法績效考評的方法 第四節(jié)第四節(jié) 績效考評的實施績效考評的實施 第五節(jié)第五節(jié) 績效考評的新進展績效考評的新進展中國企業(yè)最大的管理黑洞 績效管理中國企業(yè)家的最大困惑 員工沒有績效執(zhí)行力 追求良好的工作績效，無疑是企業(yè)的重要目追求良好的工作績效，無疑是企業(yè)的重要目標。對員工績效的有效控制，是企業(yè)人力資源管標。對員工績效的有效控制，是企業(yè)人力資源管理的重要職能之一。通過績效考評，可給員工提理的重要職能之一。通過績效考評，可給員工提供其

2、工作反饋，使其揚長避短，改善績效，提高供其工作反饋，使其揚長避短，改善績效，提高能力與素質(zhì)，起培養(yǎng)作用?？伎兘Y(jié)果，又是遷升能力與素質(zhì)，起培養(yǎng)作用?？伎兘Y(jié)果，又是遷升獎懲、培訓等人事決策的重要依據(jù)。獎懲、培訓等人事決策的重要依據(jù)。企業(yè)的戰(zhàn)略管理能力體現(xiàn)為企業(yè)戰(zhàn)略性績效目企業(yè)的戰(zhàn)略管理能力體現(xiàn)為企業(yè)戰(zhàn)略性績效目標的實現(xiàn)能力，企業(yè)戰(zhàn)略需要通過績效目標的層標的實現(xiàn)能力，企業(yè)戰(zhàn)略需要通過績效目標的層層分解和分擔實現(xiàn)傳遞。層分解和分擔實現(xiàn)傳遞。企業(yè)績效目標的執(zhí)行力來源于企業(yè)的績效導企業(yè)績效目標的執(zhí)行力來源于企業(yè)的績效導向文化，即企業(yè)所有工作必須都圍繞著提高整體向文化，即企業(yè)所有工作必須都圍繞著提高整體績效

3、展開。只有對公司整體績效做出貢獻，部門績效展開。只有對公司整體績效做出貢獻，部門的工作才有意義；只有和公司的整體績效建立聯(lián)的工作才有意義；只有和公司的整體績效建立聯(lián)系，個人的工作才有價值。員工依賴于對企業(yè)績系，個人的工作才有價值。員工依賴于對企業(yè)績效做出貢獻贏得尊重。效做出貢獻贏得尊重。一、績效與績效考評一、績效與績效考評（一）績效的含義與性質(zhì)（一）績效的含義與性質(zhì)1. 1.績效的定義：績效的定義： 績效（績效（PerformancePerformance），也稱為業(yè)績、效績、成效等，是指），也稱為業(yè)績、效績、成效等，是指一個組織為了達到目標而采取的各種行為的結(jié)果，是客觀存一個組織為了達到目標

4、而采取的各種行為的結(jié)果，是客觀存在的，可以為人們所辨別的?？煞譃榻M織和員工績效。在的，可以為人們所辨別的?？煞譃榻M織和員工績效。 不同的企業(yè)對于績效有不同的理解：不同的企業(yè)對于績效有不同的理解： “績效就是利潤績效就是利潤” “績效就是規(guī)?？冃Ь褪且?guī)?！?“績效就是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的能力績效就是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的能力” 對于個人的績效評價也有不同的說法： “績效是個人工作的成果績效是個人工作的成果” “績效是個人工作的行為績效是個人工作的行為” “績效是個人表現(xiàn)出來的素質(zhì)績效是個人表現(xiàn)出來的素質(zhì)” 2.績效的性質(zhì)績效的性質(zhì)（1 1）多因性：受主客觀多種因素影響）多因性：受主客觀多種因素影響內(nèi)因技能

5、內(nèi)因技能績效激勵績效激勵環(huán)境環(huán)境外因機會外因機會（2 2）動態(tài)性：不能以僵化的觀點看待績效）動態(tài)性：不能以僵化的觀點看待績效（3 3）多維性：從多種維度或方面去分析與考評）多維性：從多種維度或方面去分析與考評（二）績效考評與作用（二）績效考評與作用1. 1.績效考評的含義：是組織依照預先確定的標準和一定的績效考評的含義：是組織依照預先確定的標準和一定的考核程序，運用科學的考核方法，按照考核的內(nèi)容和標考核程序，運用科學的考核方法，按照考核的內(nèi)容和標準，對考核對象的工作能力、工作成績進行定期或不定準，對考核對象的工作能力、工作成績進行定期或不定期的考察和評價。期的考察和評價。2.2.績效考評的作用

6、：績效考評的作用：1 1）為組織制定人力資源政策提供依據(jù)）為組織制定人力資源政策提供依據(jù)2 2）是組織對員工的崗位調(diào)配、升遷和淘汰的重要依據(jù)）是組織對員工的崗位調(diào)配、升遷和淘汰的重要依據(jù)3 3）是組織建立合理的薪酬制度和進行薪酬管理的依據(jù)）是組織建立合理的薪酬制度和進行薪酬管理的依據(jù)4 4）培育競爭機制，強化激勵機制）培育競爭機制，強化激勵機制5 5）發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀人才，促進人才的合理開發(fā)）發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀人才，促進人才的合理開發(fā)6 6）發(fā)現(xiàn)企業(yè)中存在的問題）發(fā)現(xiàn)企業(yè)中存在的問題二、績效考評的目的二、績效考評的目的（一）績效考評的目的（一）績效考評的目的績效考評是要績效考評是要“知人知人”，進而，進而“用人

7、用人”，其目的為：，其目的為：1.訂立績效目標的依據(jù)訂立績效目標的依據(jù)2.評估過往績效評估過往績效3.幫助改善現(xiàn)時績效幫助改善現(xiàn)時績效4.員工任用的依據(jù)員工任用的依據(jù)5.員工調(diào)配和升降的依據(jù)員工調(diào)配和升降的依據(jù)6.評估培訓和發(fā)展的需要評估培訓和發(fā)展的需要7.檢驗員工招聘和培訓的效果檢驗員工招聘和培訓的效果8.確定薪酬的依據(jù)確定薪酬的依據(jù)9.激勵員工激勵員工10.協(xié)助決定員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃協(xié)助決定員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃11.收集管理信息收集管理信息（二）績效考評的原則（二）績效考評的原則1.公開與開放的原則公開與開放的原則2.主觀和客觀相結(jié)合的原則主觀和客觀相結(jié)合的原則3.全面原則全面原則4.經(jīng)?；⒅?/p>

8、度化原則經(jīng)?；⒅贫然瓌t二、績效考評的目的二、績效考評的目的（三）績效考評的類型（三）績效考評的類型1.按作用分：鑒別型和發(fā)展型按作用分：鑒別型和發(fā)展型2.按內(nèi)容分：素質(zhì)型、知識型、技能型和工作態(tài)度考評按內(nèi)容分：素質(zhì)型、知識型、技能型和工作態(tài)度考評3.按時間分：定期、不定期和日?？荚u按時間分：定期、不定期和日?？荚u4.按考評者分：上級、同級、下級和自我考評按考評者分：上級、同級、下級和自我考評 5.按被考評者分：經(jīng)營者、管理人員、技術(shù)人員、按被考評者分：經(jīng)營者、管理人員、技術(shù)人員、業(yè)務人員和一般員工業(yè)務人員和一般員工6.按項目分：單項、多項和綜合考評按項目分：單項、多項和綜合考評7.按對象的

9、范圍分：員工、團隊和公司考評按對象的范圍分：員工、團隊和公司考評三、績效考評的一般程序三、績效考評的一般程序（見下頁）（見下頁）（一）橫向程序：按考績工作的先后順序形成的進行過程（一）橫向程序：按考績工作的先后順序形成的進行過程1.制定考評標準制定考評標準2.實施考績實施考績3.考績結(jié)果的分析與評定考績結(jié)果的分析與評定4.結(jié)果反饋與實施糾正結(jié)果反饋與實施糾正 （二）縱向程序：按組織層次逐級進行考核的程序（二）縱向程序：按組織層次逐級進行考核的程序1.基層基層2.中層中層3.高層高層1.制定績效考評計劃制定績效考評計劃構(gòu)建指標體系構(gòu)建指標體系擬訂考評標準和設計考評方法擬訂考評標準和設計考評方法培

10、訓考評人員培訓考評人員收集考評資料收集考評資料進行考評和調(diào)整誤差進行考評和調(diào)整誤差分析考評結(jié)果和結(jié)果反饋應用分析考評結(jié)果和結(jié)果反饋應用四、健全有效考績制度的要求四、健全有效考績制度的要求1.全面性與完整性全面性與完整性2.相關性與有效性相關性與有效性3.明確性與具體性明確性與具體性4.可操作性與精確性可操作性與精確性 5.原則一致性與可靠性原則一致性與可靠性6.公正性與客觀性公正性與客觀性7.民主性與透明性民主性與透明性8.相對穩(wěn)定相對穩(wěn)定9.考評項目數(shù)量恰當考評項目數(shù)量恰當10.可接受性可接受性考核方法考核方法優(yōu)點優(yōu)點缺點缺點注重結(jié)果注重結(jié)果具有鼓舞性和獎勵性具有鼓舞性和獎勵性q在未形成結(jié)果

11、之前難以在未形成結(jié)果之前難以 發(fā)現(xiàn)發(fā)現(xiàn) 不正當?shù)男袨椴徽數(shù)男袨閝當出現(xiàn)責任人不能控制當出現(xiàn)責任人不能控制 的外界因素時，評價失效的外界因素時，評價失效q無法獲得個人活動信息，無法獲得個人活動信息， 不能進行指導和幫助不能進行指導和幫助q容易導致短期效益容易導致短期效益 注重行為過注重行為過程程能獲得個人有效信息能獲得個人有效信息有助于進行指導和幫助有助于進行指導和幫助q管理難度增大管理難度增大q成功的創(chuàng)新者難以容身成功的創(chuàng)新者難以容身q過分地強調(diào)工作的方法和過分地強調(diào)工作的方法和 步驟而忽視實際的工作成果步驟而忽視實際的工作成果考核注重結(jié)果和注重行為過程的比較考核注重結(jié)果和注重行為過程的比較

12、附：績效考核的導向附：績效考核的導向（1）“結(jié)果說結(jié)果說”績效是結(jié)果（績效是結(jié)果（results）（2）“行為說行為說”績效是行為（績效是行為（behavior）（3）“能力說能力說”強調(diào)員工潛能與績效的關系強調(diào)員工潛能與績效的關系(competence)能力指標能力指標行為指標行為指標結(jié)果指標結(jié)果指標工作知識工作知識身體力量身體力量眼眼手協(xié)調(diào)能力手協(xié)調(diào)能力證書、商業(yè)知識證書、商業(yè)知識成就欲成就欲社會需要社會需要可靠性可靠性忠誠忠誠創(chuàng)造性創(chuàng)造性領導能力領導能力服從指令服從指令報告難題報告難題維護設備維護設備工作記錄工作記錄遵守規(guī)則遵守規(guī)則按時出勤按時出勤銷售額銷售額生產(chǎn)水平生產(chǎn)水平生產(chǎn)質(zhì)量生產(chǎn)

13、質(zhì)量浪費浪費事故事故設備修理設備修理服務的客戶數(shù)量服務的客戶數(shù)量客戶的滿意程度客戶的滿意程度 結(jié)果導向行為導向結(jié)果導向行為導向結(jié)果目標結(jié)果目標(What)(What)行為目標行為目標(How)(How)績效績效績效考核的導向績效考核的導向結(jié)果目標結(jié)果目標- 增加市場占有率增加市場占有率相應的行為目標相應的行為目標 ( (Competency)Competency)- 客戶服務客戶服務- 超前創(chuàng)新超前創(chuàng)新- 積極主動積極主動- 靈活機動靈活機動- 團隊合作團隊合作全面績效觀點：全面績效觀點： 績效是由人的潛能（素質(zhì)）、潛能發(fā)揮（行為）、績效是由人的潛能（素質(zhì)）、潛能發(fā)揮（行為）、潛能發(fā)揮效果（結(jié)

14、果）共同作用的過程；潛能發(fā)揮效果（結(jié)果）共同作用的過程； 績效的三個績效的三個“什么什么”優(yōu)秀績效潛能（能做什么）優(yōu)秀績效潛能（能做什么）行為素質(zhì)（如何做）行為素質(zhì)（如何做） + +結(jié)果（做到什么）結(jié)果（做到什么）優(yōu)秀績效如何產(chǎn)生優(yōu)秀績效如何產(chǎn)生對績效進行全方位管理，至少做七個方面工作：對績效進行全方位管理，至少做七個方面工作： 第一、尋找產(chǎn)生高績效的人。第一、尋找產(chǎn)生高績效的人。選人比培養(yǎng)人更重要選人比培養(yǎng)人更重要 第二、互補型人才團隊建設。第二、互補型人才團隊建設。人才組合產(chǎn)生一加一大于二的績效人才組合產(chǎn)生一加一大于二的績效 第三、人力結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。第三、人力結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。人才隊伍建設和優(yōu)化人

15、才隊伍建設和優(yōu)化 第四、員工的職業(yè)化行業(yè)。第四、員工的職業(yè)化行業(yè)。行為的管理行為的管理 第五、有效團隊工作與協(xié)同模式。第五、有效團隊工作與協(xié)同模式。強化組織的溝通與組織的知識與強化組織的溝通與組織的知識與經(jīng)驗的共享經(jīng)驗的共享 第六、文化理念的系統(tǒng)整合與管理。第六、文化理念的系統(tǒng)整合與管理。文化和人員管理有效的結(jié)合文化和人員管理有效的結(jié)合 第七、組織績效、團隊績效、個體績效的有機融合。第七、組織績效、團隊績效、個體績效的有機融合。 績效的績效的“三縱三橫三縱三橫”層次層次三橫：三橫： 組織績效組織績效 團隊績效團隊績效 個體績效個體績效三縱：三縱： 潛在績效潛在績效 行為績效行為績效 結(jié)果績效結(jié)

16、果績效（知識，技能（知識，技能&才干）才干）（團隊知識，（團隊知識，技能技能&才干）才干）人力資源人力資源/技術(shù)技術(shù)/組織組織結(jié)構(gòu)資源結(jié)構(gòu)資源 （方式（方式/方法）方法）共享價值觀、共享價值觀、信念、態(tài)度和行為信念、態(tài)度和行為（團隊合作）（團隊合作）利潤率；利潤率；客戶滿意程度；客戶滿意程度；市場份額市場份額 結(jié) 果 ： 數(shù) 量結(jié) 果 ： 數(shù) 量、質(zhì)量、質(zhì)量生產(chǎn)率；生產(chǎn)率；收益率收益率個人素質(zhì)團隊素質(zhì)組織核心素質(zhì)個人行為人際間行為組織文化個人績效團隊績效組織績效個人、團隊、組織的績效聯(lián)動關系個人、團隊、組織的績效聯(lián)動關系影響員工績效的因素影響員工績效的因素個人能力個人能力工作表

17、現(xiàn)工作表現(xiàn)企業(yè)外部環(huán)境企業(yè)外部環(huán)境資源，市場，客戶資源，市場，客戶對手，機遇，挑戰(zhàn)對手，機遇，挑戰(zhàn)企業(yè)內(nèi)部因素企業(yè)內(nèi)部因素資源，組織，文化資源，組織，文化人力資源制度人力資源制度個人體力條件個人體力條件性別，年齡，智力性別，年齡，智力能力，經(jīng)驗，閱歷能力，經(jīng)驗，閱歷心理條件心理條件，個性，個性態(tài)度，興趣，動機態(tài)度，興趣，動機價值觀，認識論價值觀，認識論一、績效考評的內(nèi)容二、績效考評的標準三、績效考評標準的制定四、考評指標的權(quán)重 第二節(jié)員工績效考評的內(nèi)容與標準第二節(jié)員工績效考評的內(nèi)容與標準一、績效考評的內(nèi)容一、績效考評的內(nèi)容1. 1.德德: :員工的品德素質(zhì)員工的品德素質(zhì), ,反映了員工的工作價

18、值觀和工作態(tài)度反映了員工的工作價值觀和工作態(tài)度2.2.能能: :員工的能力素質(zhì)員工的能力素質(zhì), ,不同職位能力要求不同不同職位能力要求不同3.3.勤勤: :勤奮敬業(yè)的精神勤奮敬業(yè)的精神, ,體現(xiàn)在工作積極性、創(chuàng)造性、主動性體現(xiàn)在工作積極性、創(chuàng)造性、主動性4.4.績績: :工作的責任感和投入感工作的責任感和投入感二、績效考評的標準二、績效考評的標準( (一一) )工作業(yè)績考評工作業(yè)績考評( (二二) )工作行為考評工作行為考評( (三三) )工作能力考評工作能力考評( (四四) )工作態(tài)度考評工作態(tài)度考評 第二節(jié)員工績效考評的內(nèi)容與標準第二節(jié)員工績效考評的內(nèi)容與標準三、績效考評標準的制定三、績效

19、考評標準的制定( (一一) )考評標準編制的一般程序考評標準編制的一般程序1. 1.建立標準編制小組建立標準編制小組, ,提出工作計劃提出工作計劃2.2.編制考評標準草案編制考評標準草案3.3.績效考評標準草案的審定績效考評標準草案的審定( (二二) )建立績效考評的指標體系建立績效考評的指標體系四、考評指標的權(quán)重四、考評指標的權(quán)重( (一一) )權(quán)重的概念權(quán)重的概念( (二二) )一級指標和二級指標權(quán)重的確定一級指標和二級指標權(quán)重的確定( (三三) )權(quán)重的作用權(quán)重的作用1. 1.突出重點目標突出重點目標 2.2.確定單項指標的評分值確定單項指標的評分值 第二節(jié)員工績效考評的內(nèi)容與標準第二節(jié)

20、員工績效考評的內(nèi)容與標準第三節(jié)第三節(jié) 績效考評的方法績效考評的方法第四節(jié)績效考評的實施第四節(jié)績效考評的實施一、績效考評的實施一、績效考評的實施二、績效考評中出現(xiàn)的問題二、績效考評中出現(xiàn)的問題三、解決考評過程中問題的應對方案三、解決考評過程中問題的應對方案第四節(jié)績效考評的實施第四節(jié)績效考評的實施一、績效考評的實施一、績效考評的實施（一）考績的執(zhí)行者（一）考績的執(zhí)行者1.直接上級考評直接上級考評 2.同級同事考評同級同事考評 3.被考評者本人自我考評被考評者本人自我考評 4.直屬下級考評直屬下級考評 5.外界考績專家或顧問外界考績專家或顧問 6.計算機系統(tǒng)考評計算機系統(tǒng)考評 7. 360績效考評績

21、效考評（二）考績時間（二）考績時間（三）考績的信度和效度（三）考績的信度和效度（四）考績面談（四）考績面談1.對事不對人對事不對人,焦點置于以客觀為基礎的績效結(jié)果上焦點置于以客觀為基礎的績效結(jié)果上 2.談具體談具體,避一般避一般 3.不僅找出缺陷不僅找出缺陷,更要診斷出原因更要診斷出原因 4.保持雙向溝通保持雙向溝通 5.落實行動計劃落實行動計劃 6.幾種典型面談情況的處理幾種典型面談情況的處理二、績效考評中出現(xiàn)的問題二、績效考評中出現(xiàn)的問題 1.偏見誤差偏見誤差 2.暈輪效應暈輪效應 3.趨寬、趨中、趨嚴的誤差趨寬、趨中、趨嚴的誤差 4.首因效應首因效應 5.近因效應近因效應 6.對照效應對

22、照效應 7.外界壓力外界壓力 8.板塊效應板塊效應 9.類己效應類己效應三、解決考評過程中問題的應對方案三、解決考評過程中問題的應對方案 1.準備充分準備充分 2.確定合適的考評目標和恰當?shù)目荚u指標確定合適的考評目標和恰當?shù)目荚u指標 3.選擇正確的考評方法選擇正確的考評方法 4.選擇適當?shù)目荚u時間選擇適當?shù)目荚u時間 5.加強對考評人員的培訓加強對考評人員的培訓 6.創(chuàng)造良好的考評環(huán)境創(chuàng)造良好的考評環(huán)境 7.賦予考評人員一定的權(quán)力賦予考評人員一定的權(quán)力 8.建立考評申訴制度建立考評申訴制度1.工作的進展情況怎么樣？工作的進展情況怎么樣？2.員工和團隊是否在正確的實現(xiàn)目標和績效標準的軌道上運行？員

23、工和團隊是否在正確的實現(xiàn)目標和績效標準的軌道上運行？3.如果有偏離方向的趨勢，應該采取什么樣的行動扭轉(zhuǎn)這種局面？如果有偏離方向的趨勢，應該采取什么樣的行動扭轉(zhuǎn)這種局面？4.哪些方面的工作進行得好？哪些方面的工作進行得好？5.哪些方面遇到了困難或障礙？哪些方面遇到了困難或障礙？6.面對目前的情況，要對工作目標和實現(xiàn)目標的行動做出哪些調(diào)整？面對目前的情況，要對工作目標和實現(xiàn)目標的行動做出哪些調(diào)整？7.你可以采取哪些行動來支持員工？你可以采取哪些行動來支持員工？績效溝通的功能績效溝通的功能對于主管對于主管 通過溝通幫助下屬提升能力，通過溝通幫助下屬提升能力， 及時有效的溝通有助于主管全面了解被考核員

24、工的工作情況、掌握工作進展信及時有效的溝通有助于主管全面了解被考核員工的工作情況、掌握工作進展信息，并有針對性的提供相應的輔導、資源。息，并有針對性的提供相應的輔導、資源。 及時有效的溝通有助于主管客觀公正地評價下屬的工作績效。及時有效的溝通有助于主管客觀公正地評價下屬的工作績效。 有效的溝通有助于提高考核工作的有效性，提高員工對績效考核、對與績效考有效的溝通有助于提高考核工作的有效性，提高員工對績效考核、對與績效考核密切相關的激勵機制的滿意度。核密切相關的激勵機制的滿意度。對于員工對于員工及時有效的溝通有助于發(fā)現(xiàn)自己上一階段工作中的不足，確立下一階段績效改進及時有效的溝通有助于發(fā)現(xiàn)自己上一階

25、段工作中的不足，確立下一階段績效改進點。點。 以有效溝通為基礎進行績效考評是雙方共同解決問題的一個機會，是員工參與工以有效溝通為基礎進行績效考評是雙方共同解決問題的一個機會，是員工參與工作管理的一種形式。作管理的一種形式。 績效績效反饋反饋招聘招聘經(jīng)營戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略績效績效考評考評績效績效計劃計劃的的實施實施執(zhí)行執(zhí)行個人績效個人績效目標與標準目標與標準部門績效部門績效目標與標準目標與標準公司績效公司績效目標與標準目標與標準個人工作承諾個人工作承諾培訓發(fā)展培訓發(fā)展員工管理員工管理績效改進計劃績效改進計劃部門工作承諾部門工作承諾公司經(jīng)營計劃公司經(jīng)營計劃若不局限于個人和部門的局部利益，而以公司總戰(zhàn)略為

26、指導，若不局限于個人和部門的局部利益，而以公司總戰(zhàn)略為指導，MBO不失為不失為一種將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體工作目標、使績效管理更有針對性的好方法。一種將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體工作目標、使績效管理更有針對性的好方法。 KPI（Key Performance Indicators）是指決定與衡量企業(yè)經(jīng)營管）是指決定與衡量企業(yè)經(jīng)營管理實際效果的關鍵績效指標，是宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的監(jiān)測指針。理實際效果的關鍵績效指標，是宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的監(jiān)測指針。它由企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標決策經(jīng)過層層分解產(chǎn)生，表現(xiàn)為一組可操作性它由企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標決策經(jīng)過層層分解產(chǎn)生，表現(xiàn)為一組可操作性的戰(zhàn)術(shù)指標。的戰(zhàn)術(shù)指標。 其目的是建立一種機制，

27、將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過程和活動，以其目的是建立一種機制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過程和活動，以不斷增強企業(yè)核心競爭力和持續(xù)取得高效益的機制。不斷增強企業(yè)核心競爭力和持續(xù)取得高效益的機制。KPI是通過對組織運作過程的關鍵成功因素進行開發(fā)、分析、提是通過對組織運作過程的關鍵成功因素進行開發(fā)、分析、提煉和歸納，用以衡量績效的一種目標式量化管理指標。煉和歸納，用以衡量績效的一種目標式量化管理指標。確定有效的確定有效的KPI需要遵循需要遵循SMART原則。即遵循具體的、可測量原則。即遵循具體的、可測量的、可實現(xiàn)的、現(xiàn)實的和有時效的原則。的、可實現(xiàn)的、現(xiàn)實的和有時效的原則。戰(zhàn)略導向戰(zhàn)略導向KPIKPI指標體系

28、與指標體系與一般績效考核體系的區(qū)別一般績效考核體系的區(qū)別假設前提假設前提 假定人們會采取一切必要的行動假定人們會采取一切必要的行動努力達到事先確定的目標。努力達到事先確定的目標。 假定人們不會主動采取行動以實現(xiàn)目標；假假定人們不會主動采取行動以實現(xiàn)目標；假定人們不清楚應采取什么行動以實現(xiàn)目標；定人們不清楚應采取什么行動以實現(xiàn)目標；假定制定與實施戰(zhàn)略與一般員工無關。假定制定與實施戰(zhàn)略與一般員工無關。 考核的目的考核的目的 以戰(zhàn)略為中心，指標體系的設計以戰(zhàn)略為中心，指標體系的設計與運用都是為戰(zhàn)略服務的。與運用都是為戰(zhàn)略服務的。以控制為中心，指標體系的設計與運用來源以控制為中心，指標體系的設計與運用

29、來源于控制的意圖，也是為更有效地控制個人的于控制的意圖，也是為更有效地控制個人的行為服務。行為服務。指標的產(chǎn)生指標的產(chǎn)生 在組織內(nèi)部自上而下對戰(zhàn)略目標在組織內(nèi)部自上而下對戰(zhàn)略目標進行層層分解產(chǎn)生。進行層層分解產(chǎn)生。 通常是自下而上根據(jù)個人以往的績效與目標通常是自下而上根據(jù)個人以往的績效與目標產(chǎn)生的。產(chǎn)生的。 指標的來源指標的來源 來源于組織的戰(zhàn)略目標與競爭的來源于組織的戰(zhàn)略目標與競爭的需要。需要。來源于特定的程序，即對過去行為與績效的來源于特定的程序，即對過去行為與績效的修正。修正。 指標的構(gòu)成指標的構(gòu)成及作用及作用 通過財務與非財務指標相結(jié)合，通過財務與非財務指標相結(jié)合，體現(xiàn)關注短期效益，兼

30、顧長期發(fā)體現(xiàn)關注短期效益，兼顧長期發(fā)展的原則；指標本身不僅傳達了展的原則；指標本身不僅傳達了結(jié)果（結(jié)果（“what”），也傳遞了產(chǎn)），也傳遞了產(chǎn)生結(jié)果的過程（生結(jié)果的過程（“how”）。）。 以財務指標為主，非財務指標為輔，注重對以財務指標為主，非財務指標為輔，注重對過去績效的評價（過去績效的評價（“what”），且指導績效），且指導績效改進的出發(fā)點是過去的績效存在的問題，績改進的出發(fā)點是過去的績效存在的問題，績效改進行動與戰(zhàn)略需要脫鉤。效改進行動與戰(zhàn)略需要脫鉤。 收入分配體系收入分配體系與戰(zhàn)略的關系與戰(zhàn)略的關系 與與KPI指標的值、權(quán)重相搭配，指標的值、權(quán)重相搭配，有助于推進組織戰(zhàn)略的實施。有助于推進組織戰(zhàn)略的實施。 與組織戰(zhàn)略的相關程度不高，但與個人績效與組織戰(zhàn)略的相關程度不高，但與個人績效的好壞密切相關。的好壞密切相關。 三、平衡記分卡（三、平衡記分卡（BSC）v 平衡記分卡（平衡記分卡（the Balanced Score Cardthe Balanced Score Card）是美國哈佛商學院羅伯特）是美國哈佛商學院羅伯特卡普蘭卡普蘭（Robert S. KaplanRobert S. Kaplan） 與戴維與戴維諾頓（諾頓（David P.