萬科集團資金收支計劃管理制度

1、萬科集團資金收支計劃管理制度（MHKG-CW-ZD-O01年度資金計劃調(diào)整流程子公司其他部門A子公司財經(jīng)部子公司主管副總/總經(jīng)理C總部財經(jīng)部收集、識別重大計劃調(diào)整事項二般是每半年收集和檢查重大調(diào)整事項月度資金計劃制定與執(zhí)行流程總部其他部門總部財務總監(jiān)1r根據(jù)出現(xiàn)的重大差異事項，提出資金計劃調(diào)整申請*制子公司資金計劃調(diào)整申請E審核、組織收集本公司重大計劃調(diào)整事項審核審核根據(jù)重大差異事項，提出計劃調(diào)整申請進行Y提出資金計劃調(diào)整建議一般按照季度進調(diào)整組織重新調(diào)整或結(jié)束審批下發(fā)調(diào)整后的年度資金計劃結(jié)束1 目的：為了增強集團資金管理的規(guī)范性、計劃性和有序性，提高資金使用效率和風險管理能力，特制訂本制度。

2、2 適用范圍：本制度適用于萬科控股集團有限公司及下屬各子公司。3 定義：3.1資金收支計劃管理：是指集團對現(xiàn)有資金及未來一年（年度計劃）或未來一個月（月度資金收支計劃）的資金流入、流出等資金全過程的計劃管理。3.2資金收支計劃：是集團以計劃表格形式下發(fā)的執(zhí)行文件，是各子公司年度承包經(jīng)營責任制合同的組成部分，計劃實際執(zhí)行情況也是集團考核各級領(lǐng)導的一項指標。4 職責：4.1集團財經(jīng)部：作為集團資金收支計劃管理的歸口管理部門，通過資金收支計劃對子公司進行資金管理。培訓和指導各下屬子公司正確編制資金收支計劃，督促、檢查各下屬子公司資金收支計劃編制的進度。負責審批后資金收支計劃的下發(fā)及經(jīng)審批資金的調(diào)度。

3、分析子公司資金收支計劃執(zhí)行的差異情況，督導子公司切實執(zhí)行資金收支計劃。根據(jù)各子公司資金收支計劃執(zhí)行報告，編報集團資金收支計劃執(zhí)行情況分析報告，并提交集團咼層領(lǐng)導。4.2子公司財經(jīng)部：負責子公司資金收支計劃管理、資金支付各項工作。組織子公司資金收支計劃的編報工作，督促各相關(guān)部門資金收支計劃編制進度。匯總編制子公司總資金收支計劃并提交集團財經(jīng)部。監(jiān)督子公司資金收支計劃方案的執(zhí)行情況，定期向集團財經(jīng)部提交財務資金收支計劃執(zhí)行情況和差異分析報告。5程序及內(nèi)容5.1資金收支計劃的編制原則：量入為出，整體平衡原則；需要兼顧集團整體及子公司的現(xiàn)金流，保證集團整體現(xiàn)金流入、流出的合理統(tǒng)一。精益求精：以項目目標

4、成本為基礎(chǔ)，以實際收支、相關(guān)合同為依據(jù)，編制年度及月度資金收支計劃，確保資金收支計劃的準確、嚴謹。實事求是：不得虛報、瞞報各項資金收支計劃內(nèi)容及需求，不得拆分單筆資金支出，不得將當月超出收支挪到下個月資金收支計劃內(nèi)，當月發(fā)票必須當月做帳務處理嚴格執(zhí)行：資金收支計劃一經(jīng)確定，必須嚴格執(zhí)行，如果發(fā)生計劃外支出，必須報子公司高層及集團審批，增減超出資金收支計劃10%勺部分必須要在計劃執(zhí)行報告時要詳細說明。5.2編制內(nèi)容及方法：年度收支計劃的編制：各子公司結(jié)合本年度經(jīng)營計劃、實際業(yè)務需求、承包經(jīng)營責任制合同中訂立的責任狀，編制年度資金收支計劃。各項收入與支出預測要與承包經(jīng)營責任合同中的預測要一致，并在

5、表格內(nèi)分項填列。月度資金收支計劃的編制：月度資金收支計劃是年度資金收支計劃的細化，將年度資金收支計劃分解到每個月，進一步增強其準確性和合理性。月度資金收支計劃的加權(quán)數(shù)原則上不得超過年度資金收支計劃。年度資金收支計劃變更：當子公司年度資金收支計劃執(zhí)行過程中發(fā)生變動時，子公司必須提出書面申請，按照年度資金收支計劃調(diào)整流程報集團審批同意后，從變動的下個月開始以新審批的年度資金收支計劃為依據(jù)編制月度資金收支計劃。資金收支計劃表格由四個要素組成：收入計劃；支出計劃；月初貨幣資金余額；月末貨幣資金余額。收入計劃與支出計劃結(jié)合集團對各個子公司審批的年度經(jīng)營計劃及上個月實際資金執(zhí)行情況分析填列。月初貨幣資金余

6、額與月末貨幣資金余額為月初或月底實際貨幣資金余額，以萬元為單位。（詳細格式及內(nèi)容見附表7.1月度資金收支計劃表A、B表；其中A表適用于房地產(chǎn)項目公司、B表適用于其他子公司）本制度計劃是與資金有關(guān)的收入支出計劃，不涉及資金收支的不在相應計劃表格中填列。各個子公司年度計劃執(zhí)行情況，由集團財經(jīng)部以每個子公司上報執(zhí)行情況匯總上報，子公司不再上報年度終了的執(zhí)行情況。匯總結(jié)果成為承包責任制考核內(nèi)容。5.3年度資金收支計劃制定與執(zhí)行年度資金收支計劃制定每年1月31日前，集團財經(jīng)部根據(jù)年度經(jīng)營計劃，組織各單位編制年度資金收支計劃；集團/子公司各部門在全面分析以前年度、預計年度業(yè)務情況的基礎(chǔ)上，根據(jù)年度經(jīng)營環(huán)境

7、的變化、年度經(jīng)營計劃的要求及部門計劃，編制本部門年度資金收支計劃草案。子公司年度資金收支計劃草案由子公司財經(jīng)部審核和匯總，并由子公司主管副總和總經(jīng)理審核后提出意見并進行修改，集團年度資金收支計劃草案由集團財經(jīng)部匯總編制；531.3子公司財經(jīng)部將本公司的資金收支計劃草案上報集團財經(jīng)部。集團財經(jīng)部審核子公司上報的年度資金收支計劃草案，匯總平衡編制集團整體年度資金收支計劃，并報集團財務總監(jiān)審核、總裁審批；集團財經(jīng)部將審批通過的年度資金收支計劃下發(fā)子公司/集團部門，監(jiān)控年度資金收支計劃執(zhí)行情況，每年7月份進行計劃執(zhí)行情況的分析和總結(jié)；5.4月度資金收支計劃制定及執(zhí)行月度資金收支計劃制定541.1集團財

8、經(jīng)部根據(jù)年度資金收支計劃，組織各單位編制月度資金收支計戈集團和子公司各部門根據(jù)年度資金收支計劃、下月度實際業(yè)務情況，于每月26日前編制本部門月度資金收支計劃草案。子公司財經(jīng)部審核和匯總編制本公司月度資金收支計劃草案，報子公司主管副總和總經(jīng)理審核，集團財經(jīng)部匯總編制集團月度資金收支計劃草案，報集團財務總監(jiān)審批；子公司財經(jīng)部將審核后的月度資金收支計劃草案上報集團財經(jīng)部。集團財經(jīng)部審核各子公司上報的月度資金收支計劃草案，匯總平衡編制集團月度資金收支計劃，并報財務總監(jiān)審批（參見7.2月度資金收支計劃審批回執(zhí)表）集團財經(jīng)部將審批通過的月度資金收支計劃下發(fā)集團和子公司各相關(guān)部門，監(jiān)控各部門月度資金收支計劃

9、執(zhí)行情況；月度資金收支計劃執(zhí)行：子公司和集團部門執(zhí)行本單位月度資金收支計劃，反饋執(zhí)行情況；5.422每月7日之前，子公司財經(jīng)部匯總編制上月度資金收支計劃執(zhí)行情況報表，集團財經(jīng)部匯總編制集團月度資金收支計劃執(zhí)行情況報表，每月10日之前，集團財經(jīng)部匯總編制集團總體月度資金收支計劃執(zhí)行情況報表，分析集團整體及各單位月度資金收支計劃執(zhí)行情況，并針對存在的問題提出整改意見。5.5年度資金收支計劃調(diào)整：集團財經(jīng)部每半年（一般在每年7月份）對子公司和集團部門資金收支計劃執(zhí)行情況進行檢查和分析，搜集、識別重大調(diào)整事項；子公司各部門根據(jù)出現(xiàn)的重大差異事項，提出資金收支計劃調(diào)整事項，子公司財經(jīng)部負責收集子公司內(nèi)重

10、大資金調(diào)整事項，并審核、匯總編制子公司資金收支計劃調(diào)整申請后，報子公司主管副總和總經(jīng)理審核；集團各部門根據(jù)出現(xiàn)的重大差異事項，提出年度資金收支計劃調(diào)整申請，并報集團財經(jīng)部審核；集團財經(jīng)部審核集團各部門、子公司的資金收支計劃調(diào)整申請，提出年度資金收支計劃調(diào)整建議，報集團財務總監(jiān)審批；如果審批不通過，則由集團財經(jīng)部組織重新調(diào)整或執(zhí)行原資金收支計劃，如果審批通過，則由集團財經(jīng)部下發(fā)調(diào)整后的年度資金收支計劃。5.6資金支付審批程序：公司章程中約定的由各股東出資形成的公司注冊資本金，須經(jīng)具有國家認證資質(zhì)的會計師事務所驗資，并由工商局批準注冊，經(jīng)營期內(nèi)投資者對其投入的資本金除依法轉(zhuǎn)讓外，不得以任何形式抽走

11、。集團及各子公司對股東投入的資本金依法享有經(jīng)營權(quán)，可用于流動資產(chǎn)、固定資產(chǎn)及其他資產(chǎn)占用和對外投資等。集團及各子公司從各種渠道收到的融資，一經(jīng)入賬即納入公司總資產(chǎn)的管理，原則上統(tǒng)一調(diào)配使用，銀行封閉管理資金除外。資金的支付按照授權(quán)審批程序要求，嚴格執(zhí)行資金計劃。子公司資金支付授權(quán)及審批程序：A. 子公司月度資金計劃內(nèi)的管理費用（含招待費、辦公費、公關(guān)費、差旅費、租賃費、培訓費等）支付授權(quán)及審批程序：a）子公司的資金支付，由子公司責任部門填報、財務經(jīng)理或財務總監(jiān)審核，總經(jīng)理審批后支付。b）集團公司委派到子公司的高管人員回總公司的公務差旅費，需憑集團綜合管理部會議通知或有關(guān)探親規(guī)定一并作為報銷憑證

12、。B. 子公司月度資金收支計劃內(nèi)的合同付款支付授權(quán)及審批程序：a）單筆金額在50萬元以內(nèi)（含50萬元）的合同款項支付，由子公司責任部門填報、財務總監(jiān)審核、總經(jīng)理審批后支付。b）單筆金額在50萬元以上的合同款項支付，由子公司在月度財務收支計劃中詳細填報，并列明付款內(nèi)容，每次付款時憑集團審批的月度資金收支計劃經(jīng)子公司財務總監(jiān)、總經(jīng)理審批后支付。C. 子公司計劃外的付款及不可預見性費用支出，不論金額大小，均須報集團總裁審批。集團本部資金支付授權(quán)及審批程序：A. 集團月度計劃內(nèi)的管理費用（范圍同前所述）支付授權(quán)及審批程序：a）月度計劃內(nèi)的管理費用支付，由經(jīng)辦人填報、分管副總簽字后報集團財務總監(jiān)審核，總

13、裁審批。b）集團業(yè)務招待費在計劃定額之內(nèi)（單筆金額在3000元以上應報集團總裁審批）的由各部門經(jīng)理填報、分管副總審批，財務經(jīng)理審核后報銷，并登記有關(guān)臺賬。B. 集團本部計劃內(nèi)的合同付款支付授權(quán)及審批程序：a）單筆金額在5萬元以內(nèi)（含5萬元）的合同款項支付，由經(jīng)辦人填報、分管副總審核后報財務總監(jiān)審批。b）單筆金額在5萬元以上的合同款項支付，由部門經(jīng)理填報、主管副總簽字后報集團財務總監(jiān)審核，報集團總裁審批。C. 集團公司計劃外的付款及不可預見性費用支出，不論金額大小，均須報集團總裁審批。5.7資金限額管理：為了實現(xiàn)全集團資金的統(tǒng)一調(diào)度管理，提高資金使用效率，集團未來對各房地產(chǎn)項目公司將實行資金限額管理，集團根據(jù)各項目公司的經(jīng)營需求核定資金額度，超出額度部分的資金，集團有權(quán)統(tǒng)一調(diào)用（銀行封閉管理資金除外）。對房地產(chǎn)項目公司：賬面資金超過200萬，集團有權(quán)調(diào)用超出限額部分（銀行圭寸閉管理資金除外）；5.8本制度自