家族企業(yè)管理創(chuàng)新的路徑

1、家族企業(yè)管理創(chuàng)新的路徑家族企業(yè)是一種范圍極廣、種類繁多、應用普遍的企業(yè)組織形式，即便是在現(xiàn)代企業(yè)制度比較成熟的美國，90以上的企業(yè)仍然屬于家族企業(yè)。家族企業(yè)不僅在歐美大陸十分普遍，而且在亞洲各國也非常盛行。改革開放后，民營經(jīng)濟逐漸成為中國經(jīng)濟的主流，家族企業(yè)得到了迅速發(fā)展。這主要源于家族企業(yè)的固有優(yōu)勢，比如集權決策效率高、親情內聚力強、反應速度快、執(zhí)行力強、心理契約成本低、恩威并用效果好、家長示范效應強、經(jīng)營文化傳承性好等。但是，目前我國大多數(shù)家族企業(yè)仍存在著產(chǎn)權關系不清晰、管理制度不規(guī)范、治理結構不到位等嚴重缺陷。面對知識經(jīng)濟時代和經(jīng)濟全球化的挑戰(zhàn)，我國家族企業(yè)面臨的最為迫切的問題就是管理創(chuàng)

2、新。管理創(chuàng)新是家族企業(yè)彌補上述缺陷的基本選擇。根據(jù)國內外家族企業(yè)的成功經(jīng)驗，我國家族企業(yè)的管理創(chuàng)新有以下幾種路徑可供選擇。  調整經(jīng)營戰(zhàn)略  隨著我國民營企業(yè)的發(fā)展，家族企業(yè)的競爭優(yōu)勢將從低成本競爭向差異型競爭轉變，增長方式從數(shù)量擴張型向集約型轉變，發(fā)展模式從封閉型向開放型轉變，產(chǎn)權結構由一元化轉變?yōu)槎嘣?，管理模式將克服家族的束縛走向規(guī)范化和科學化，經(jīng)營領域也逐步走向國際化。概言之，我國家族企業(yè)必將走向專業(yè)化、規(guī)范化和國際化。因此，我國家族企業(yè)面臨的一個關鍵問題就是經(jīng)營戰(zhàn)略的調整?？梢哉f，經(jīng)營戰(zhàn)略的調整好壞決定著企業(yè)的未來成敗。比如，方太從“點火槍大王

3、”轉型為“抽油煙機大王”，吉利從多元貿易轉向中低擋轎車，太太藥業(yè)從保健品行業(yè)進入藥品行業(yè)，這些都是成功轉型的典范；萬象集團由魯冠球的女婿領銜在美國成立分公司，大力拓展海外市場，同樣為公司贏得了更大的業(yè)務增長空間；格蘭仕在實施成本領先戰(zhàn)略和專業(yè)化戰(zhàn)略的基礎上，還成功實施了國際化經(jīng)營戰(zhàn)略，其銷量的70來源于海外市場；正泰采取集中性戰(zhàn)略和專業(yè)化戰(zhàn)略，全力經(jīng)營低壓電器，打造電器品牌，獲取了巨大的規(guī)模經(jīng)濟；德力西走多元化之路，業(yè)務涉及電器、貿易、酒店、房地產(chǎn)等領域，在差異化和范圍經(jīng)濟方面獲得了顯著優(yōu)勢。  推進制度創(chuàng)新  家族企業(yè)制度創(chuàng)新主要包括資本社會化、管理專

4、業(yè)化、公司治理結構規(guī)范化。良好的公司治理結構能夠有效利用制度安排的互補性，選擇一種降低代理成本的機制，控制代理風險。這樣既能保證經(jīng)營管理層擁有足夠的經(jīng)營權，使企業(yè)能夠在瞬息萬變的市場活動中及時把握商機，又不致使出資人失去對財產(chǎn)的最終控制，雙方各得其所，但關鍵是如何在出資人和經(jīng)理人之間找到一種平衡機制。  家族企業(yè)要克服家長制的弊端，從人格化的社會網(wǎng)絡交易轉向非人格化的制度性交易，推進制度創(chuàng)新。首先，要加大產(chǎn)權制度的改革力度，有效地融合社會資本，實現(xiàn)資本的社會化；其次，要借鑒國外大企業(yè)的管理經(jīng)驗，實行專業(yè)化管理，正確對待職業(yè)經(jīng)理人，激勵和發(fā)揮他們的才干；第三，要積極規(guī)范治理結

5、構，引進現(xiàn)代管理理念和專業(yè)管理技術。  傳統(tǒng)家族企業(yè)的治理結構與現(xiàn)代市場經(jīng)濟體系具有尖銳的矛盾。家族企業(yè)治理結構不是建立在商業(yè)原則的基礎上，其組織行為不是依據(jù)市場原則，而是依據(jù)倫理規(guī)范；維系企業(yè)生存和發(fā)展的不是利益關系，而是個人之間的情感和血緣關系。在這種治理結構下，就容易形成“家長”的實際管理素質與現(xiàn)代管理者角色需求的矛盾。因此，家族企業(yè)要在堅持現(xiàn)代公司法人治理結構的前提下，結合家族企業(yè)的實際情況，引進現(xiàn)代企業(yè)管理制度，建立規(guī)范的法人治理結構，這是家庭企業(yè)制度創(chuàng)新的重要內容。  引進職業(yè)經(jīng)理人  傳統(tǒng)的家族制管理是制約民營企業(yè)做大做

6、強的“瓶頸”。傳統(tǒng)的家族制管理在企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期是比較有效和實用的管理方式。但在企業(yè)具備一定規(guī)模后，在向國際化、集團化、規(guī)范化方向發(fā)展的過程中，就暴露出諸多局限和不足。這時，家族企業(yè)必須引進職業(yè)經(jīng)理人，推行職業(yè)化管理，將所有權與經(jīng)營權適度分離，賦予經(jīng)理人一定的經(jīng)營權，并建立相應的經(jīng)理人激勵約束機制，這是家族企業(yè)轉型的必要手段。  一見鐘情，互相猜疑，不歡而散，被人們稱為國內職業(yè)經(jīng)理人的三步曲。話雖尖刻，但卻是現(xiàn)實的寫照。解決問題的根本出路是中國要形成職業(yè)經(jīng)理入階層，他們不僅擁有扎實的專業(yè)知識，豐富的管理經(jīng)驗，更重要的是他們要有敬業(yè)精神，要有忠誠心，具有讓人信賴的職業(yè)操守。因此，

7、我國職業(yè)經(jīng)理人應提升自己的成熟度，除了加強自身的專業(yè)修養(yǎng)外，尤其要嚴格遵守契約規(guī)則，不能在利益的驅動下失去心態(tài)平衡，進而產(chǎn)生“敗德行為”，侵犯出資人或其他利益相關者的權益。  更重要的是，要完善職業(yè)經(jīng)理人的激勵約束機制。從我國目前家庭企業(yè)的現(xiàn)狀看，普遍缺乏激勵約束機制。按照現(xiàn)代人力資本理論，職業(yè)經(jīng)理人應屬于人力資本范疇，出資人應正確看待財務資本和人力資本的價值，尤其不能低估甚至忽視人力資本的價值。另外，根據(jù)需求層次理論，職業(yè)經(jīng)理人屬于需求層次較高的人群，他們很看重個人獲得的尊重與權力。所以，為了謀求企業(yè)的長遠發(fā)展，要為職業(yè)經(jīng)理人創(chuàng)造良好的工作環(huán)境和條件，充分承認職業(yè)經(jīng)理人的

8、社會地位，滿足他們自我實現(xiàn)的需求。這就要求在激勵機制的設計上，不僅要有薪金、獎金等方式，還應有股票期權等方式，從而將職業(yè)經(jīng)理人的個人命運與企業(yè)的長遠發(fā)展聯(lián)系在一起。同時，要從經(jīng)濟利益、法律責任等方面設計多元的約束機制，規(guī)范職業(yè)經(jīng)理人的行為，保護出資人的利益。  改革產(chǎn)權制度  產(chǎn)權制度是企業(yè)制度的要件，對當事人來說更是一種激勵杠桿。產(chǎn)權不清，即所有權模糊，意味著工作目標不明，工作動力欠缺。家族企業(yè)初創(chuàng)時期大多產(chǎn)權不清，做大以后產(chǎn)權分割就成為一大難題，不少家庭企業(yè)因此糾紛不斷、結下怨仇、對簿公堂甚至分崩離析。產(chǎn)權制度改革是家族企業(yè)轉型的最為關鍵的環(huán)節(jié)。產(chǎn)權

9、是企業(yè)的命根子，是最敏感、最要害的東西，它決定著企業(yè)的組織形式，也關系到投資者與企業(yè)之間的利益關系和控制關系。因此，產(chǎn)權改革最為艱難?，F(xiàn)實中，血緣使家族企業(yè)“家企不分”、親緣使家族企業(yè)“族企不分”，地緣使家族企業(yè)“地企不分”。上述“三緣”的產(chǎn)權界定具有天然的封閉性，是阻礙治理結構規(guī)范化的重要因素，也是阻礙家族企業(yè)融資的重要障礙。家族企業(yè)產(chǎn)權制度雖然適應了創(chuàng)業(yè)初期發(fā)展的需要，但是這種制度安排卻無法達到現(xiàn)代產(chǎn)權制度的制衡境界。所以，家庭企業(yè)只有克服血緣、親緣和地緣障礙，明晰產(chǎn)權歸屬，才有可能實現(xiàn)家族企業(yè)的規(guī)范化運行和社會化經(jīng)營；同時，也只有將產(chǎn)權作為一種最基礎的激勵方式，才有可能吸納社會上的優(yōu)質“

10、知本”和人才，引領企業(yè)邁向更高的臺階。  做好傳承課題  代際傳承問題是家族企業(yè)在成長   過程中面臨的重大問題，對于每一家庭企業(yè)而言，它都是一次重大考驗。家族企業(yè)能否延續(xù)并保持繁榮，在很大程度上取決于能否成功地解決傳承問題。人們常說的“富不過三代”，其中就蘊涵著代際傳承的不易和艱難，顯現(xiàn)出家族企業(yè)傳承背景的復雜與微妙。據(jù)家族企業(yè)史學家的研究，在所有把財富轉移給下一代的家族企業(yè)當中，至少有80的家族業(yè)務在第二代手中完結，只有13的家族生意成功地被第三代傳承。所以，家庭企業(yè)的成功傳承，關系到企業(yè)的未來發(fā)展，所有者必須未雨綢繆，

11、做好“樹人”的課題。  家族企業(yè)傳承面臨著父子沖突、子輩沖突、所有權與經(jīng)營權沖突等風險，并深受傳統(tǒng)文化、家庭環(huán)境、業(yè)主心理、子女素質和利益相關者的影響。從現(xiàn)實看，“子承父業(yè)”是眾多家族企業(yè)普遍采取的方式，如浙江方太、萬象集團、格蘭仕、美的等家族企業(yè)都采用這種模式，并順利地完成了交接。這種模式符合我國現(xiàn)階段的國情，所以在今后相當長的時期內這種模式仍是家庭企業(yè)傳承的主流模式。因為中國經(jīng)濟文化發(fā)展水平和國民心理開放程度離外族傳承還相距甚遠。當然，父輩特殊親情也會導致“逆向選擇”接班人的現(xiàn)象發(fā)生，但從理性的角度看，為了企業(yè)的永續(xù)經(jīng)營，應盡量避免這種現(xiàn)象的發(fā)生。  

12、;一般來講，家庭企業(yè)傳承大體有三種模式：一是子承父業(yè)模式；二是內部提升模式；三是外部進入模式(即“空降兵”模式)。這三種模式雖然沒有好壞之分，但是在具體的維度上還是可以區(qū)分出優(yōu)劣。家族企業(yè)可以根據(jù)“忠誠度”和“能力”這兩個重要維度進行分析，因地制宜地進行選擇。  構筑企業(yè)文化  企業(yè)文化是企業(yè)長期以來形成的員工共同遵守和執(zhí)行的價值觀和行為規(guī)范。企業(yè)文化通過影響員工的心理、態(tài)度，進而影響員工的行為。企業(yè)文化無處不在，無時不有，它對員工的影響是無形的、深遠的。企業(yè)文化有凝聚、導向、規(guī)范和激勵的功能，它是一種精神力量，是企業(yè)管理的軟激勵和軟約束手段。作為一種源動力，企業(yè)文化是通過價值觀的內化來驅動人們的行為。健康的、積極的、向上的企業(yè)文化可以營造出輕松和諧的人際氛圍，可以把員工凝聚到一起，引導他們去開展企業(yè)提倡的活動，調動員工的工作積極性，激發(fā)員工的潛能和創(chuàng)造力。相反，偏頗的、消極的企業(yè)文化則會引發(fā)員工的惰性，打擊員工的士氣，磨滅員工的銳氣，對企業(yè)的破壞力是巨大的。家族企業(yè)的文化建設同樣如此，它往往打上了企業(yè)家或創(chuàng)業(yè)者個性特色的烙印。所