中小企業(yè)ERP項目實施風險管理

1、中小企業(yè)ERP項目實施風險管理摘 要企業(yè)資源規(guī)劃ERP是20世紀九十年代發(fā)展起來的一個全新的企業(yè)管理系統(tǒng)。ERP能整合企業(yè)各項資源，使之發(fā)揮出最大效益，是新時代信息經(jīng)濟、知識經(jīng)濟發(fā)展的需要，是企業(yè)發(fā)展、提高競爭力的需要。雖然全球很多企業(yè)紛紛實施這一先進的管理信息系統(tǒng)以提升企業(yè)競爭力，但是ERP系統(tǒng)實施效果卻不理想，因為在技術和管理上都存在著很大風險。因此，如何控制風險成為企業(yè)成功實施ERP項目的關鍵所在。ERP項目的風險存在于各個階段，其中項目實施階段的風險對企業(yè)的影響最大。全面地識別影響ERP項目的風險因素、準確地做出風險評估并及時地采取相應的風險控制措施，就可最大限度地降低企業(yè)ERP項目的

2、實施風險。論文介紹了ERP和風險管理的相關理論知識，按照相應的原則構建了ERP項目實施效果評價指標體系和模型，利用模糊綜合評價法對評價指標進行定量分析。并在ERP項目風險分析評價的基礎上，提出了ERP項目風險控制的步驟、策略與方法。關鍵詞ERP；風險識別；風險評估；風險控制Risk Management on the ERP Item Implement in Middle and Small Scale EnterpriseAbstractEnterprise Resource Plan(ERP) is a brand new business management system which

3、 came out and developed in 90/20th century. ERP can integrate all the resources to bring the greatest benefits to the enterprise, which meets the need of information economy and knowledge economy development in new ages as well as the need of corporation development and competitive power enhancing.

4、Although this advanced information management system has been implemented to enhance the competitive power by many enterprises, the implement effect is not obvious, because of the considerable risks ensuring the successful implementation of ERP. The ERP project risks exist in every project phase, of

5、 them, risks of implement phase can affect enterprises the most. Make risk evaluation well and duly, take corresponding control measure truly, then the ERP risks can be reduced forest.The paper introduced the correlation knowledge of ERP. According to corresponding principles, we make use of the fuz

6、zy comprehensive evaluation method to execute quantitative analysis on index sign, after that, based on the study of risk evaluation, it bring forward the process, strategy and methods of risk control.KeywordsERP; Risk Identify; Risk Evaluation; Risk Control不要刪除行尾的分節(jié)符，此行不會被打印學習文檔 僅供參考目 錄摘要IAbstractI

7、I第1章 緒論11.1 論文研究背景11.2 論文研究的目的和意義21.3 ERP項目風險管理基本理論概述2第2章 ERP項目實施的風險識別42.1 ERP項目本身風險42.2 ERP項目實施外部風險52.3 ERP項目實施內部風險6第3章 ERP項目實施的風險評估133.1 風險評估定義133.2 風險評估方法133.3 風險評估原則153.4 利用模糊綜合評價法進行風險評估163.4.1 層次分析法確定權重步驟173.4.2 模糊綜合評價法步驟193.4.3 ERP項目風險評價指標體系設計203.4.4 ERP項目風險的模糊綜合評估22第4章 ERP項目實施的風險控制策略294.1 外部風

8、險294.1.1 宏觀環(huán)境風險294.1.2 行業(yè)環(huán)境風險304.1.3 軟件商的選擇風險304.1.4 項目咨詢服務商的選擇風險304.2 企業(yè)內部風險314.2.1 概念階段風險314.2.2 決策風險334.2.3 實施風險364.2.4 應用風險41結論44致謝45參考文獻46附錄A47附錄B53學習文檔 僅供參考第1章 緒論1.1 論文研究背景ERP系統(tǒng)是信息技術在企業(yè)管理中的全面應用，在國家政策的指導下，我國企業(yè)信息化的步伐加快，越來越多的企業(yè)計劃或正在實施ERP系統(tǒng)。大多數(shù)中國企業(yè)缺乏科學管理的基礎管理數(shù)據(jù)，甚至業(yè)務流程混亂，沒有一套完備的規(guī)章制度和實施管理報表，更談不上數(shù)據(jù)共享

9、和數(shù)據(jù)集成。企業(yè)投入資金、人力、時間得不到預期的效果。據(jù)中國企業(yè)信息化調查顯示，ERP作為規(guī)模最大、與管理關系最緊密的信息系統(tǒng)，實施風險最大，其失敗案例失敗之多也讓不少企業(yè)進退兩難。在企業(yè)信息化建設過程中，規(guī)模越大、與管理聯(lián)系越密切、及程度越高的信息系統(tǒng)，風險也越大，失敗概率也越高，其中ERP最明顯。在提高管理水平的途徑中，ERP系統(tǒng)占據(jù)了一個重要的地位。企業(yè)要有效應用ERP，必然涉及到傳統(tǒng)管理思想的轉變、管理模式的轉變、管理方法的改良、管理機制的轉換、管理基礎的加強、業(yè)務流程的重組、組織結構的調整、責權利的再分配等一系列實際的問題，整個項目涉及面廣、難度大、周期長、系統(tǒng)復雜。我國目前還沒有建

10、立健全一套科學、系統(tǒng)、標準和有效的ERP項目管理體系和運作機制。據(jù)資料顯示，從1991年中國企業(yè)開始引進信息系統(tǒng)起，在所有的信息系統(tǒng)實施項目中，一般只有10%-20%能按期、按照預算成功實施，實現(xiàn)系統(tǒng)集成；約有30%-40%系統(tǒng)沒有實現(xiàn)系統(tǒng)集成或只實現(xiàn)部分集成；約50%的實施項目遭到失敗。對我國企業(yè)而言，內外部環(huán)境條件與ERP的應用之間存在一定距離，這就形成了我國企業(yè)應用ERP的特殊背景1。國外歐美等發(fā)達國家，MRPII/ERP應用已經(jīng)比較普及，多數(shù)大中型企業(yè)已采用MRP/ERP系統(tǒng)和先進的管理方式多年，據(jù)稱全球500強企業(yè)的85%己購買了ERP軟件，目前正在推行全球化供應鏈管理技術和敏捷化企

11、業(yè)后勤系統(tǒng)。此外，許多小型企業(yè)也在紛紛應用MRP/ERP系統(tǒng)。目前有ERP軟件行業(yè)已將其關注焦點轉移到潛力更大的中小型市場。目前，風險管理方法的不斷改良及其在西方工業(yè)國家的成功應用，吸引了許多項目進行自身風險管理，ERP項目的實施也同樣要求加強自身的風險管理，而且風險管理是項目成功實施的內在需要。國外企業(yè)在實施ERP項目時都是從自身利益出發(fā)，考察其過程中一切可能和潛在的風險因素，透過對各因素的分析，預測風險概率及其后果，以尋求適當?shù)奶幚矸椒?，力求減小企業(yè)項目實施中的風險損失。我們可以清楚地看到國外ERP項目實施的成功率較高，另一面說明國外ERP項目實施的風險管理工作做的比較健全。ERP項目實施

12、咨詢服務公司己成為企業(yè)上ERP項目的一步必走之路，即對風險的探究已較為成熟。國內對于風險問題的研究從風險決策開始，起步很晚。項目的風險管理，在我國仍很陌生。因此，對現(xiàn)代大型項目迫切需求加強風險管理。在ERP項目風險管理方面，無論是理論研究還是實務應用，與西方發(fā)達的國家相比，我國都有很大差距，我國的水平仍然處于引進、吸收和消化階段。為了盡快縮小國內外差距并力爭有所突破和創(chuàng)新，就要掌握一系列直接針對現(xiàn)實工程項目風險問題的對策，掌握有利于理解現(xiàn)實問題、能夠解決現(xiàn)實問題、適合中國國情的ERP項目風險管理理論，充分利用現(xiàn)有的經(jīng)驗材料對各種理論的科學性和各種方法的有效性做出檢驗，并不斷的拓寬應用范圍，這些

13、都是我國ERP項目風險管理工作的重點所在。1.2 論文研究的目的和意義我國在加入WTO后企業(yè)的發(fā)展趨勢是全球化運作，加強企業(yè)信息化建設，與國際接軌是當務之急。信息化管理是一項長期投資，投資就會有風險。信息資源作為最珍貴的資源，也已成為決定一個國家生產(chǎn)力水平和經(jīng)濟增長速度的關鍵因素。這使得世界各國都高度重視信息化建設，致使信息化成為未來國際競爭的焦點。一些典型的信息化產(chǎn)品或模型在技術上已經(jīng)成熟，成為有效的管理模式和重要的技術手段。利用好，可以使企業(yè)實現(xiàn)對業(yè)務流程中的資源進行有效利用，進而改善管理水平與管理效率目標。除了信息化帶來的利益，信息化項目在管理、技術、時間、資金等方面都存在很多不確定性，

14、這使得企業(yè)信息化項目的失敗率很高，風險很大。面對企業(yè)信息化項目的高風險，企業(yè)對其進行系統(tǒng)化分析與量化評估非常有必要。建立符合企業(yè)信息化建設項目特點的評估指標、評估方法，能較為準確的評估信息化項目的風險，幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)項目中所存在的風險。面對風險，可以發(fā)現(xiàn)一些規(guī)律性的、共性的風險控制策略，企業(yè)可以在這些規(guī)律性的策略的指引下，對其所面臨的風險進行具體的防范與控制，從而提高企業(yè)信息化項目建設的成功率。以評估模型對項目的風險進行最終的量化，對有關的風險進行控制。因此，建立科學的可操作的企業(yè)信息化項目的風險辨識、評估方法和風險控制策略以及建立相應的評價指標體系進行評估，可以提高ERP系統(tǒng)的實施成功率，最終

15、提高企業(yè)的管理水平。1.3 ERP項目風險管理基本理論概述ERPEnterprise Resource Planning即企業(yè)資源規(guī)劃，是指建立在信息技術基礎上，以系統(tǒng)化的管理思想為企業(yè)決策層及職工提供決策運行手段的管理平臺。ERP系統(tǒng)集信息技術與先進的管理思想于一身，從而成為現(xiàn)代企業(yè)的運行模式，它反映時代對企業(yè)合理調配資源，以及最大化地創(chuàng)造社會財富的要求，成為企業(yè)在信息時代生存、發(fā)展的基石2。項目是在一定條件下，有待完成的有限任務，它是在一定時間內，滿足一系列特定目標的多項相關工作的總稱。項目具有一次性、目標確定性、獨特性、組織的臨時及開放性和成果的不可挽回性等特性3。風險是指損失發(fā)生的不確

16、定性，它是不利事件或損失發(fā)生的概率及其后果的函數(shù)，表示為R=f(P，C)，其中R表示風險，P表示不利事件發(fā)生的概率，C表示該事件發(fā)生的后果。風險是人們因對未來行為的決策及客觀條件的不確定性而可能引起的后果與預定目標發(fā)生多種負偏離的綜合。風險管理是研究風險發(fā)生規(guī)律和風險控制技術的一門新興管理學科，各經(jīng)濟單位通過風險識別、風險評價，并在此基礎上優(yōu)化組合各種風險管理技術，對風險實施有效的控制和妥善處理風險損失的后果，到達以最小的成本獲得最大安全保障的目標。風險管理由風險的識別、評估、控制等環(huán)節(jié)組成，是通過計劃、組織、指導、控制，綜合、合理地運用各種科學方法實現(xiàn)目標。風險管理表達成本效益的關系，以實現(xiàn)

17、最大安全保障。在ERP項目中，風險管理的效果將在很大程度上影響到ERP項目成敗。高風險是指企業(yè)應用ERP涉及到人們傳統(tǒng)思想觀念、機制、管理方法的改變、管理基礎的改善、業(yè)務流程的重組、組織結構的調整、責權利的再分配等一系列實際問題，高投入是指企業(yè)在實施ERP項目的過程中要進行大額的資金投入。項目一旦失敗，不管是對實施企業(yè)還是即將實施ERP項目的企業(yè)來說都是巨大的震撼和打擊。因此在企業(yè)實施ERP項目前充分考慮可能出現(xiàn)的風險，尋找解決方法非常重要。要成功地向風險挑戰(zhàn)需要的不只是駐足思考的能力，還需要標準的管理過程和能夠預知風險，并對己出現(xiàn)的風險進行很好的控制的能力。第2章 ERP項目實施的風險識別2

18、.1 ERP項目本身風險風險識別，是對潛在的和客觀存在的各種風險進行系統(tǒng)地、連續(xù)地識別和歸類并分析產(chǎn)生風險事故的原因的過程。企業(yè)在實施ERP項目時存在很多的風險因素，而且貫穿ERP項目的實施全過程。ERP項目實施的風險管理目標就使系統(tǒng)運行集成化、業(yè)務流程合理化、績效監(jiān)控動態(tài)化、管理改善持續(xù)化。為實現(xiàn)ERP項目實施的風險管理目標就要進行風險識別。識別方法有頭腦風暴法，德爾菲法4，風險檢查表等。ERP軟件基于流程式管理思想來設計，同時技術上強調功能的集成性和數(shù)據(jù)的一致性，決定了ERP系統(tǒng)在為企業(yè)帶來管理效率提高的同時，也增加了許多企業(yè)運營管理的不確定性，這些不確定因素會給企業(yè)帶來巨大的麻煩，甚至是

19、災難性的后果。認清風險因素才能有針對性地解決問題。風險因素主要有ERP項目本身的風險因素、企業(yè)實施ERP項目時的外部風險因素和企業(yè)實施過程中內部的風險因素。ERP項目自身的風險如下：1.高度動態(tài)性開發(fā)的ERP系統(tǒng)，往往跟不上實際的變化速度。ERP項目上線后發(fā)現(xiàn)，技術已不是最新，具有高度的動態(tài)性。2.高度集成性ERP項目實施的重點就在于數(shù)據(jù)，每個子功能的運行都是基于數(shù)據(jù)的相互交叉調用，當一個模塊中的數(shù)據(jù)出現(xiàn)錯誤，則其他相關模塊都會受到影響，產(chǎn)生出錯誤的結果。3.高度人員要求ERP項目是管理與電腦的相互結合，這就要求使用人員必須具備過硬的專業(yè)知識。然而，對于大型的ERP系統(tǒng)，對整個系統(tǒng)的功能和每個

20、模塊的特點都有全面的了解和認識是很難的，這無形中增加了人員的要求，更增添了風險。4.結構管理風險傳統(tǒng)的ERP系統(tǒng)采用客戶端/服務器結構。這種結構使企業(yè)能夠低成本、高效率地獲得業(yè)務集成管理功能。但這種分布式的技術架構使系統(tǒng)管理的難度增大，系統(tǒng)更容易暴露在有意無意的系統(tǒng)攻擊的風險中。5.安全風險ERP項目的實施支持異地登陸和訪問，網(wǎng)絡化確實給那些跨地域、多工廠的企業(yè)帶來系統(tǒng)管理的便利，但同時也帶來了風險，安全風險一般包括操作系統(tǒng)授權、網(wǎng)絡設備權限、應用系統(tǒng)功能權限、數(shù)據(jù)訪問權限、病毒的預防、非法入侵的監(jiān)督、數(shù)據(jù)更改的追蹤、數(shù)據(jù)安全備份和存檔等。6.單一數(shù)據(jù)庫風險ERP系統(tǒng)具有高度的集成性，其最大的

21、特點就是使用單一的數(shù)據(jù)庫。數(shù)據(jù)庫的單一性保證了ERP系統(tǒng)數(shù)據(jù)的一致性、減少了重復勞動，使各個部門，比方生產(chǎn)、銷售、庫存和財務等能夠進行充分的共享信息。這樣一來，數(shù)據(jù)的訪問和維護便成了重要問題。如果存在不合適的訪問權限的定義，缺乏有效的法規(guī)對系統(tǒng)使用的控制，那么系統(tǒng)中的一些機密數(shù)據(jù)將會變得非常透明，無疑將會可能導致企業(yè)的重大損失。2.2 ERP項目實施外部風險企業(yè)在實施ERP項目的過程中，最先面臨的就是來自外部環(huán)境的風險。企業(yè)的外部環(huán)境風險主要指企業(yè)所處的宏觀環(huán)境和企業(yè)所處的行業(yè)環(huán)境及軟件供應商的選擇、項目實施咨詢服務提供商的選擇等風險。1.宏觀環(huán)境風險宏觀環(huán)境是指企業(yè)所處的大環(huán)境，是非企業(yè)自身

22、因素所能控制的。其一，經(jīng)濟全球化的影響。經(jīng)濟的迅速發(fā)展，迫使企業(yè)必須不斷擴大自己的規(guī)模，迎接新的挑戰(zhàn)。國家政策、經(jīng)濟發(fā)展的穩(wěn)定程度，對企業(yè)的決策、資金運用有著巨大的影響，同時影響著ERP的實施。其二，電子商務的應用，協(xié)同商務的興起，市場體制的改變，這些都使企業(yè)與企業(yè)之間的競爭與合作的方式都發(fā)生了巨大的變化，導致了我國經(jīng)濟體制的不夠健全、各項法規(guī)的不夠完善。其三，消費者的需求變化對企業(yè)造成了重大的挑戰(zhàn)。對于企業(yè)來講，如何適應顧客的需求，給顧客以滿意的服務，是企業(yè)必須面對和思考的問題。2.行業(yè)環(huán)境風險企業(yè)之間的無序競爭、不正當競爭仍然存在，實施企業(yè)所處行業(yè)的供應鏈結構和標準程度的好壞在很大程度上影

23、響企業(yè)ERP項目的實施結果。供應商的可靠程度，企業(yè)的需求信息的可靠程度和及時程度，嶄新企業(yè)的興起，老牌企業(yè)的隕落等行業(yè)因素都會影響企業(yè)ERP項目的實施效果。3.軟件商的選擇風險由于市場競爭的激烈性，許多軟件供應商只推銷軟件，不管是否符合實施企業(yè)的需求，使ERP項目的實施周期加長、效果不理想、甚至后續(xù)工作無法繼續(xù)進行。4.咨詢服務商的選擇企業(yè)往往對自身的實施需求認識不夠明確、對各種軟件了解不足、缺乏科學有效的ERP實施方法和手段，因此，在實施ERP戰(zhàn)略的全過程中需聘請咨詢公司。在企業(yè)實施ERP項目的整個過程中，咨詢服務商幫助企業(yè)制定ERP規(guī)劃目標、發(fā)現(xiàn)企業(yè)問題，提出改良和解決方案、監(jiān)督項目執(zhí)行的

24、進度和質量、在ERP運行期間應定期對系統(tǒng)的運行情況進行評估等。如果不選擇好的咨詢服務商，ERP項目的實施一定大受影響。咨詢服務商的選擇風險主要如下：(1)咨詢服務商工作人員的風險。工作人員的工作態(tài)度、專業(yè)素質和工作背景，人員的變動都對ERP項目實施產(chǎn)生大影響。(2)咨詢服務商經(jīng)驗不足的風險。假設選擇的咨詢服務公司目前實施過的客戶中與本企業(yè)多方面沒有相似的類型，或缺乏參與相同類型企業(yè)實施的參謀人員，使項目的成功缺乏強有力的支持。(3)咨詢服務商實施方法的風險。咨詢服務公司采用的決策對ERP項目的實施成功與否至關重要，沒有科學的指導，會使ERP實施周期延長，增加不必要的工作量，進而對ERP實施能否

25、成功帶來風險。2.3 ERP項目實施內部風險ERP系統(tǒng)實施的各個階段以至全部過程都存在風險。在哪個階段、哪個步驟出現(xiàn)問題，都會對ERP項目的整體實施產(chǎn)生影響。企業(yè)的ERP項目實施具體流程如圖3-1所示，根據(jù)流程各環(huán)節(jié)進行具體內部風險分析。l.概念階段(1)成立ERP項目籌備小組風險ERP項目籌備小組是企業(yè)上ERP項目的第一步，對企業(yè)的ERP項目進行可行性分析和需求分析，并提出分析報告，為項目的下一步順利實施做好準備。如果沒有一個有力的管理小組去監(jiān)督和推動項目自上而下進行，項目范圍和目標很快會失去控制。成立ERP項目籌備小組的風險主要表達在人員組成，小組成員如果不具備足夠的ERP實施的知識、足夠

26、的溝通協(xié)調能力、成功的信心，必然會給ERP項目的實施帶來風險。(2)立項分析風險立項分析是企業(yè)引入ERP項目的動機分析，ERP項目的建設是一個非常復雜的過程，其涉及范圍廣，知識綜合性強，參與的部門多，組織工作量大。企業(yè)的ERP建設項目將供應商、客戶、運輸商、分銷中心納入到系統(tǒng)中，組織實施ERP，需綜合運用項目管理、系統(tǒng)工程論、管理理論、電腦技術、行業(yè)經(jīng)驗和實施方法論等。企業(yè)對ERP項目實施的立項分析不足，盲目的采取決策必將會給企業(yè)帶來很大風險。(3)管理思想變革風險經(jīng)常情況下，項目人員會誤認為ERP是一套技術，一套軟件，只要企業(yè)對其進行了應用，問題就會解決。或者對ERP期望太高，認為只要資金到

27、位、人到位，便會解決問題，而沒有意識到實施ERP也可能產(chǎn)生高風成立ERP項目小組立項分析明確問題初步調查ERP相關知識培訓可行性分析可行性分析報告ERP項目立項需求分析業(yè)務流程重組項目選型軟件選型硬件選型ianxing項目計劃項目執(zhí)行項目完成項目評估改良項目維護概念階段決策階段實施階段應用階段圖3-1 ERP項目實施流程圖險。或者盲目信從ERP系統(tǒng)的先進管理模式在企業(yè)中的作用，把企業(yè)的管理模式朝著ERP管理模式進行改良，忽略企業(yè)個性需求和核心競爭力，導致管理模式變革的僵化，不能保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。也有很多企業(yè)在推行ERP系統(tǒng)的過程中，等待思想提高，觀念更新，有時還要避開鋒芒，遷就陳腐。如不改

28、變這種落后的管理觀念，都會給企業(yè)帶來潛在風險。(4)培訓風險ERP是一種先進的管理思想，在它引入企業(yè)的過程中所引發(fā)的變革會給企業(yè)人員帶來巨大的影響。為了讓企業(yè)人員接受新的管理理念，積極參與到ERP項目的建設中，對他們進行系統(tǒng)的培訓是必不可少的手段。比方：缺乏ERP給企業(yè)帶來的變革意識，忽略了培訓工作；認識到對職工培訓的重要性，但卻沒有把培訓工作貫徹始終；選擇培訓的時機沒有把握好；沒有有的放矢地進行培訓。(5)可行性分析風險可行性分析是根據(jù)項目的期望和目標以及預計項目的實施范圍對企業(yè)自身的人力資源、技術支持等方面做出評估，明確需要為配合項目而采取的措施和投資的資源。當企業(yè)對自身、對ERP項目的實

29、施有了系統(tǒng)的了解后，那么可行性分析就是成了是否對ERP項目進行事實的關鍵所在?？陀^、全面、系統(tǒng)地可行性分析對企業(yè)ERP項目的實施起到了決定性作用。2.決策階段(1)需求分析風險需求分析的主要工作是分析企業(yè)業(yè)務流程和功能需求，建立適合企業(yè)的系統(tǒng)事實方案和整體項目計劃。在進行需求分析的過程中應該力求全面、準確和透徹。如果需求分析是非理性的或投機性的，就可能會誤導系統(tǒng)的設計、實施和評估工作。需求分析主要存在的風險：不能明確用戶軟件開發(fā)的目標，即沒有弄清楚客戶使用ERP系統(tǒng)地主要目的是為了提高現(xiàn)有的工作效率或轉變當前的管理模式，還是對企業(yè)的業(yè)務流程進行重新的整合。沒有明確的目標，則對ERP項目的順利實

30、施會產(chǎn)生巨大的阻礙。沒能真正的從企業(yè)的角度出發(fā)，需求分析應該以企業(yè)為主導，而不是以項目為主導。滿足企業(yè)自身需求才是最重要的系統(tǒng)目標。也許系統(tǒng)在技術和能上并不是先進、一流的，但是只要到達企業(yè)的功能和特性要求就是成功的。用戶需求膨脹，在需求調研階段，用戶的需求往往是無休止的，被調人員通常會從業(yè)務角度和性能角度提出假設干要求，卻往往無視技術上的可行性。系統(tǒng)要適應現(xiàn)在以及以后發(fā)展的需求，但也要適度，不要盲目追求擴大化。在做ERP項目需求分析時，只是把一些簡單的問題進行歸類，而沒有全面、深入分析造成這些問題的根本原因，以及解決這些問題的方法和措施。造成ERP實施的目標不明確，項目范圍模糊的后果。(2)業(yè)

31、務流程重組風險業(yè)務流程重組BPR是對企業(yè)原有的流程進行徹底地、根本性的改變，以適應企業(yè)的發(fā)展需要，給企業(yè)帶來成本和速度等的大幅改良，主要利用信息技術和現(xiàn)代化的管理手段，最大化地實現(xiàn)技術上的功能集成和管理上的職能集成，建立全新的過程型組織機構。其功能就注定業(yè)務流程重組會牽涉到企業(yè)的許多核心問題，這些問題的發(fā)生、發(fā)展對企業(yè)實施ERP項目產(chǎn)生了巨大的風險。業(yè)務流程重組風險：時機選擇風險實施BPR雖是高收益的項目，但同樣伴隨著巨大的風險，因此必須明確企業(yè)進行業(yè)務流程重組的動機，選擇好業(yè)務流程重組的最正確時機如果時機尚未成熟，則對BPR的實施必然造成阻礙，ERP項目的實施更加不會成功。職工接受風險流程的

32、改變必然會導致職工工作內容的改變，從而影響他們的相互利益，他們能否接受新的工作內容、能否適應新的工作方式、能否站在公司的角度考慮自己的未來將決定新的業(yè)務流程能否實現(xiàn)。思維定式的影響業(yè)務流程重組對原來的作業(yè)模式影響極大，而實施者往往根據(jù)以前的思維模式進行改革，并不能放開拳腳建立起有效的控制機制，更加不能建立起適合業(yè)務重組的方法論的指導原則，必然會影響企業(yè)的整體運營。流程再造不徹底要想使ERP系統(tǒng)在企業(yè)成功應用，就必須對企業(yè)業(yè)務流程進行重新設計和優(yōu)化，去除冗余和無效的工作環(huán)節(jié)。否則，“穿新鞋走老路”的現(xiàn)象必然發(fā)生。(3)基礎數(shù)據(jù)準備風險ERP是建立在業(yè)務流程數(shù)據(jù)準確性和時效性基礎上的企業(yè)管理軟件，

33、如果企業(yè)不重視數(shù)據(jù)的準確性和時效性，那么ERP系統(tǒng)非但不能有效地提升企業(yè)的管理水平和市場競爭力，反而會給企業(yè)的正常運轉帶來災難ERP系統(tǒng)運行依賴于數(shù)據(jù)的準確、及時和完備，可以說數(shù)據(jù)準備工作是整個系統(tǒng)實施過程中頭緒最多、工作量最大、耗時最長、涉及面最廣、最容易犯錯誤且錯誤代價極大的一項工作。數(shù)據(jù)收集風險數(shù)據(jù)收集是確保輸入數(shù)據(jù)質量的第一個環(huán)節(jié)。假設數(shù)據(jù)收集人員對系統(tǒng)需要什么樣的數(shù)據(jù)不了解，對所收集的數(shù)據(jù)對系統(tǒng)的功能起什么作用不明確，必然使所收集的數(shù)據(jù)存在嚴重質量問題，即使以后的檢驗和錄入工作正確無誤，也會導致系統(tǒng)輸出的信息不能為企業(yè)所用。數(shù)據(jù)檢驗風險在數(shù)據(jù)收集正確的前提下，數(shù)據(jù)檢驗是“數(shù)據(jù)把關”的

34、工作，以確保收集的數(shù)據(jù)能夠以正確的形式和內容進入ERP系統(tǒng)。倘假設這一項工作出現(xiàn)疏忽，就會給進入系統(tǒng)的數(shù)據(jù)的真實性帶來風險。數(shù)據(jù)完整性風險數(shù)據(jù)錄入是把經(jīng)過校驗的數(shù)據(jù)送入電腦。這一過程也強調數(shù)據(jù)的正確錄入，同時更強調的是數(shù)據(jù)要及時錄入電腦。數(shù)據(jù)信息是具有時效性和生命周期的，要充分利用數(shù)據(jù)的價值，讓數(shù)據(jù)能在系統(tǒng)中發(fā)揮更大的作用。假設不能及時將數(shù)據(jù)錄入，前期對數(shù)據(jù)的處理工作就沒有任何意義。(4)項目選型風險項目選型主要指硬件和軟件的選擇，硬件的選擇風險。對于硬件的選擇，則可以結合企業(yè)信息化建設的總體規(guī)劃，要確保硬件的質量以及硬件系統(tǒng)供應商的售后服務質量。3.實施階段(1)實施隊伍風險ERP的實施階段

35、是整個ERP項目實施的核心環(huán)節(jié)，需要更多人集體努力。項目實施小組的成員更顯重要，他們不僅要自身具有豐富的管理經(jīng)驗和軟件實施的技術經(jīng)驗，還要具有相當?shù)念I導能力，協(xié)調各部門的工作、統(tǒng)籌安排所有實施的參與人員，使ERP項目的實施具有活力。如果小組成員達不到要求，那么在ERP項目實施過程中必然會出現(xiàn)各種問題，嚴重阻礙項目進程。(2)實施目標的風險在作了充分的企業(yè)需求分析后，應該為企業(yè)實施ERP系統(tǒng)制定明確目標。實施目標的制定有利于為實施ERP系統(tǒng)指明方向，同時也為企業(yè)檢驗ERP實施是否成功提供有效依據(jù)。實施目標制定是否明確、是否科學化、是否具有可行性等，關系到ERP項目的實施是否順利。有的企業(yè)制定的目

36、標難度較大，以至于在現(xiàn)有條件下很難實現(xiàn)。例如，對于ERP項目的實施，企業(yè)領導有著極大的熱情，對ERP系統(tǒng)的期望過大，一旦出問題就造成理想和現(xiàn)實的落差，給ERP的實施帶來阻力。(3)實施計劃風險項目計劃是在ERP項目的實施階段的總體規(guī)劃，要對實施過程中的具體步驟及相應內容給與詳細規(guī)劃，以保證實施過程有據(jù)可依，由于后續(xù)工作都依賴項目計劃的步驟實現(xiàn)，因此項目計劃的不明確、不合理會給ERP項目的實施帶來嚴重后果。(4)實施成本風險成本的核算和管理，是現(xiàn)代企業(yè)管理的重點和難題，自然也是ERP系統(tǒng)的核心和樞紐?，F(xiàn)代成本管理需要一個能協(xié)調地計劃、監(jiān)控和管理企業(yè)各種成本發(fā)生的全面集成化系統(tǒng)，從而協(xié)助企業(yè)的各項

37、業(yè)務活動都面向市場來進行運作。ERP項目的實施是一種高投入，實施成本包括硬件費用、軟件費用、培訓費用、咨詢費用以及維護費用等，如何合理安排費用，將成本控制在頂算之內，是實施ERP項目必須考慮的問題，不對成本進行嚴格核算和控制，過高的項目投入會導致實施人員缺乏成功信心，進而影響ERP項目的成功實施。(5)質量風險ERP項目的實施不是最終目的，能夠改良企業(yè)的流程，促進企業(yè)的發(fā)展才是根本目標。所以企業(yè)在實施ERP項目時，對實施的質量要給與足夠重視。ERP項目的實施是一個系統(tǒng)化的流程，每一步操作的質量不過關，都會對接下來的實施產(chǎn)生影響，最終對ERP項目的實施成為隱患。(6)合作風險企業(yè)在實施ERP項目

38、的過程中，企業(yè)、軟件公司和咨詢公司三者的通力合作至關重要。如果企業(yè)不能將自己的改革意圖準確無誤的傳達給咨詢公司和軟件公司；如果軟件公司發(fā)現(xiàn)問題卻不及時與企業(yè)交流；如果咨詢公司不能很好的充當企業(yè)與軟件公司的橋梁，提出問題與信息反饋不夠。結果是可想而知的，ERP項目必然失敗。(7)實施進度風險ERP項目的實施是一個長期的連續(xù)的過程，通常要三至六個月，甚至一年時間，由此，項目計劃更顯重要。如果項目實施在開始沒有進行系統(tǒng)統(tǒng)籌，沒有能夠制定明確、可行的實施計劃，那么在實施過程中就會出現(xiàn)進度緩慢、時間拖延等問題，進而會影響企業(yè)實施人員的積極性，甚至對ERP項目的實施產(chǎn)生疑心，最終造成項目半途而廢或系統(tǒng)上線

39、嚴重延誤。(8)企業(yè)信息標準化風險信息標準化的主要任務就是建立健全企業(yè)信息標準化體系，根據(jù)體系框架制定一系列企業(yè)信息標準和標準。對于標準數(shù)據(jù)和信息，保證信息化建設的一致性，整合信息系統(tǒng)內部、外部的各種信息資源，實現(xiàn)信息資源共享，提高信息交換效率，增強信息系統(tǒng)的開放性，保障項目順利實施和運行，促進企業(yè)的長遠發(fā)展具有十分重要的意義。在ERP項目的實施過程中存在的共性問題：編碼原則不統(tǒng)一ERP系統(tǒng)的功能涵蓋了企業(yè)的所有部門，而每個基本模塊都有自己的基礎數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)量龐大繁雜，就會出現(xiàn)描述企業(yè)信息資源的數(shù)據(jù)和編碼分散、口徑不一致、冗余、不標準，有時同一數(shù)據(jù)或數(shù)據(jù)指標在不同的系統(tǒng)、不同部門以不盡相同的描述

40、和內容表現(xiàn)出來，使得企業(yè)信息資源無法充分有效地共享。標準化工作薄弱很多企業(yè)在實施ERP過程中沒有建立專門的標準化工作機構，缺乏熟悉標準和標準化的專業(yè)人員，實施標準化的力量薄弱；未制定相關的標準化管理缺乏國內、國際有關的標準化工作的橫向交流，企業(yè)標準與相關的國家標準、行業(yè)標準和地方標準尚未得到廣泛的應用；信息標準化總體工作缺乏科學性準度。與ERP項目實施脫節(jié)企業(yè)往往過分強調ERP系統(tǒng)上線的工作目標，無視標準化工作與ERP項目實施有著密切的內在聯(lián)系，整體系統(tǒng)的規(guī)劃缺乏導致數(shù)據(jù)準備和ERP項目實施配合不暢，影響ERP項目實施進度，實施周期延長，嚴重的還可導致ERP項目的徹底失敗。4.應用階段(1)結

41、果評價風險進行系統(tǒng)的評價，目的是為了更好地使用系統(tǒng)，為系統(tǒng)再進一步優(yōu)化、更加完善提供依據(jù)。不少企業(yè)在實施之初沒有制定實施的目標和期望，在實施完成時不知道如何進行實施成敗的評估，造成“為上系統(tǒng)而上系統(tǒng)”、“系統(tǒng)上線就算成功”的現(xiàn)象，這給企業(yè)的長遠發(fā)展埋下了危險的種子。(2)系統(tǒng)維護風險系統(tǒng)所在的環(huán)境是一個動態(tài)變化的環(huán)境，同時信息技術也日新月異地在更新，用戶的需求也會隨著對信息系統(tǒng)的了解和使用的深入而提出更多更新的要求。所以系統(tǒng)在運行的過程中也會面臨著對信息應用程序的維護和修改的問題。主要的維護有完善性維護、糾錯性維護、適應性維護等。維護工作跟不上，會導致系統(tǒng)不能正常運行。由此可能會縮短ERP系統(tǒng)

42、的生命周期，不能實現(xiàn)為企業(yè)增效的目的。(3)發(fā)展風險ERP的建設思路是不斷發(fā)展、不斷變化的，它是隨著管理理念和相關技術，尤其是信息技術的發(fā)展不斷更新的，是一個與時俱進的過程。新的管理理念在不斷形成，先進的技術在不斷涌現(xiàn)，我們要跟上時代前進的步伐，就要有持續(xù)發(fā)展的眼光。但ERP是一個大型的軟件系統(tǒng)，更新的難度是相當大的，需要投入一定的人力和物力，考慮不周將會給企業(yè)造成直接經(jīng)濟損失6。第3章 ERP項目實施的風險評估3.1 風險評估定義風險評價是指在風險識別和風險衡量的基礎上，把風險發(fā)生的概率，損失嚴重程度，結合其它因素綜合起來考慮，得出項目發(fā)生風險的可能性及其危害程度，并與公認的安全指標相比較，

43、確定項目的風險等級。風險評估的目的，是為了識別風險大小，從而采取適當?shù)目刂颇繕伺c控制方式對其進行風險控制，以到達風險要求。ERP項目實施過程中的風險評估需要確定風險的重要性和處理風險的優(yōu)先次序，使項目實施人員可以將主要精力集中于為數(shù)不多的主要風險上，從而使項目的整體風險得到有效的控制。風險評估起到風險管理中風險識別和風險控制間的橋梁作用14。3.2 風險評估方法目前常用的評價方法有定性分析法、定量法及定性與定量相結合的方法。定性分析法是依賴專家確定項目的風險程度，簡單直觀，缺陷就是受專家偏好影響；定量方法客觀、可靠，但由于模型存在的種種缺陷，與實際情況有較大出入；定性與定量相結合的方法相對科學

44、，其可信度明顯提高，但主要缺點是對于復雜的問題，評價的成本高、實際操作繁瑣。目前最主要和最常用的綜合評價方法有：德爾菲方法、層次分析法、主成分分析法、因子分析法、模糊綜合法、灰色關聯(lián)度法等。各種方法的內在機理、步驟、優(yōu)缺點分別介紹如下：l.德爾菲法以專家的主觀判斷為基礎，對專家的經(jīng)驗統(tǒng)計判斷。步驟：采用函詢調查方式就問題分別向有關領域的專家詢問；將他們的意見綜合、整理、歸納，匿名反饋給各專家，再次征求意見；再次綜合、反饋。經(jīng)過多次反復循環(huán)得到一個比較一致且可靠性也較大的意見。優(yōu)點：簡單方便，機理容易理理解，易于使用；匿名，不受權威人物主導；多輪調查反饋，專家們不斷完善觀點，更可靠。缺點：主觀性

45、太強；對各種意見的可靠程度和科學性缺乏衡量；工作周期較長。2.層次分析法復雜的問題可以分解為由下而上遞階的層次結構，問題被簡化；元素之間相對重要性有傳遞性，可通過兩兩之間的相對重要性計算得到所有元素之間的相對重要性。步驟：根據(jù)問題的性質和總目標，把問題本身按層次分解成最高層即目標層、假設干基準層和最底層方案層；對每一個上層元素，在與其有邏輯關系的下層元素間進行兩兩比較判斷，形成判斷矩陣；判斷矩陣的最大特征根相應的特征向量的分量作為各元素相應的權重；對各個層次綜合得出對目標層而言方案的總權重；加權合成指標值得到最終結果。優(yōu)點：定性判斷與定量計算相結合，提供了層次思維的框架，增強了科學性和實用性；

46、通過比照進行標度，增加了判斷的客觀性與可靠性。缺點：指標多時，標度的工作量太大；可能出現(xiàn)不保權不保序的問題；判斷矩陣一致性調整，多憑經(jīng)驗和技巧，因此對判斷矩陣一致性調整工作量和難度較大；對逆指標考慮不夠。3.主成分分析法大部分實際中，指標較多，增加了分析問題的復雜性，而指標之間有一定的相關性，可以用較少的指標來代替原來的指標，并盡可能的反映原來指標的信息，簡單的說就是指標降維。步驟：原始指標數(shù)據(jù)(每個對象上的每個指標值)標準化；通過公式計算得到變量(指標)的相關系數(shù)矩陣；計算相關系數(shù)矩陣的特征根、特征向量和奉獻率，得到主成分分量。實際完成了三項工作：消除原始變量間相關的影響、確定綜合時所需的權

47、重和減少綜合的指標維數(shù)。優(yōu)點：消除了合成結果中的重復信息，可直接使用加法合成，不必必在合成方法的選擇上多做工作；減少了指標選擇的工作量；權重在降維過程中伴隨而生，比人為估權工作量少一些。缺點：同一指標的權重，在不同樣本集合中是不同的，不同樣本集合的同一樣本的綜合結果可能不一致，不便于橫向和縱向比較；原始指標與分量之間都假定為線性關系，但有時兩者之間也可能是非線性關系，這可能導致對現(xiàn)實關系反映的偏差；指標間要有一定的相關性才能出現(xiàn)理想的主分量；樣本個數(shù)必須較多(一般要大于指標數(shù)的兩倍)。4.因子分析法將指標分解公共因子和獨特因子，用少幾個公共因有效的代替來多個變量來說明樣本。在主成分分析的基礎下

48、發(fā)展起來，兩者主要差異在于前者將分量表示為原指標的線性組合，后者將原指標表示為因子線性組合。步驟：使用主成分分析法同樣的計算方法確定了公共因子(主成分分量)的個數(shù)后，求解得到初始因子負荷矩陣；對初始因子負荷矩陣作旋轉處理，即通過數(shù)學方法使各因子的負荷值盡可能的向0或1這兩個極值轉化；由于變量是各公共因子的線性組合，計算因子得分卻需要將因子表為原變量的線性組合，所以一般使用回歸分析來“估計”因子得分；加權求得綜合值，其權重就是每個因子的方差奉獻率。優(yōu)點：與主成分分析法相同，而且能更好的定量分析結合起來。缺點：與主成分分析法相似，但計算工作量更大。5.模糊綜合評價法模糊綜合是人腦的思維活動，它借助

49、模糊關系的概念，模擬了人的思維推理過程，將一些邊界不清、不易定量的因素量化。步驟：將評語劃分成假設干等級(3-7級)，給出每個被評價對象在每個指標上對應這些等級的隸屬關系，組成模糊關系矩陣；確定指標的模糊權向量，這是指標對被評價對象的隸屬關系；利用合適的合成算子將權向量與模糊關系矩陣合成得到模糊綜合結果向量。優(yōu)點：不需要專門的無量綱處理；結果以向量的形式出現(xiàn)，提供的信息更豐富；可以從層次性角度分析復雜事物；既適用于主觀指標，也適用于客觀指標，特別對前者的效果要優(yōu)于其它方法。缺點：人為估權；不能消除指標間相關造成的信息重問題。6.灰色關聯(lián)度法引入灰色系統(tǒng)的相關理論，灰色的基本含義是信息的不完全性

50、和不確定性，綜合是對被評價對象過去或發(fā)生的現(xiàn)狀的綜合性、整體性的數(shù)量描描述，存在信息量不足引起的不確定性。步驟：選取最優(yōu)樣本數(shù)據(jù)(理想值)作為參考序列，計算被評價對象的各項指標值與參考序列對應點的絕對差；求得之間的關聯(lián)系數(shù)和加權關聯(lián)度，如果樣本數(shù)據(jù)反映兩者的變化態(tài)勢(方向、大小、幅度等)基本一致，則他們之間的關聯(lián)度較大，反之則關聯(lián)度較小，關聯(lián)度越大說明被評價對象與理想值越接近，根據(jù)關聯(lián)度的人小就可以排出樣本的優(yōu)劣順序。優(yōu)點：非統(tǒng)計方法，在系統(tǒng)數(shù)據(jù)較少和條件不滿足統(tǒng)計要求的情況下具有很強的實用性。缺點：需給出參考序列，權重是人為估權。以上從普遍意義上討論了綜合方法的優(yōu)劣，可以看到，每種方法都有不

51、同的側重、不同的構權方法，擁有其成功的特點，同時沒有一種能解決所有問題，每一種都存在著或多或少的缺陷。對ERP項目實施風險的評價是一個主觀性很強的綜合評價過程，要求評價者按評價指標對被評價的體系給出主觀判斷，將這些主觀判斷進行定量化，然后按照一定的方法將這些得分合成為一個綜合評價值。因此，本文選取綜合分析方法中模糊綜合評價法來評價ERP項目實施風險。3.3 風險評估原則ERP咨詢項目實施風險的識別評估指標體系的建立應符合項目風險的實際情況，簡單適用，易于操作。評估指標體系的建立對于企業(yè)信息化項目風險評估而言具有十分重要的意義。本文綜合分析比較眾多風險指標體系，確立本文建立風險指標體系的原則。l

52、.目的性原則設計風險評估指標的目的在于，對相關的企業(yè)信息化項目的風險進行有效的評估，為企業(yè)信息化項目的啟動決策和實施控制提供判斷依據(jù)。2.科學性原則指標體系的科學性是指標應該能準確地反映ERP咨詢公司項目的實際情況，它是確保評估結果準確合理的基礎，而且要求指標能反映評價對象的特征；指標應盡可能從咨詢公司的具體情況出發(fā)，結合其在ERP咨詢項目中的實際操作，客觀的揭示風險本質特征；評估指標應該完整地、多方面地反映ERP咨詢公司項目風險狀況，不能遺漏重要方面或有所偏頗。在構建相應的風險指標時，應該按照ERP咨詢項目的流程，對項目每個階段的風險評估進行別離；風險評估是各方面因素綜合作用的結果，評估既涉

53、及了時間費用又涉及了質量、聲譽等，欲使這些指標全部量化是不現(xiàn)實的。因而對無法定量的因素必須用定性分析的方法的加以描述，堅持定量與定性相結合、盡最大可能量化的原則。3.全面性原則企業(yè)信息化項目的風險評估指標應該完整地、多方面地反映企業(yè)信息化項目的各種風險狀況。4.通用性和發(fā)展性結合的原則所建立的風險指標必須具有廣泛的適應性，即設立的指標能反映不同類別，不同行業(yè)的企業(yè)信息化項目的風險評估需要。此外，指標必須具有發(fā)展性，即可根據(jù)具體的行業(yè)和企業(yè)做出適當?shù)恼{整，從而靈活應用。5.可操作性原則。計算方法要明確，便于操作。指標設計時必須明確表述方法，必要時也可以建立具有普遍意義的數(shù)學模型，所設計的企業(yè)信息

54、化項目風險評估指標體系要簡明易懂，符合數(shù)學邏輯，便于數(shù)學表達和數(shù)學計算。根據(jù)以上原則，針對ERP咨詢項目的具體特點，需要選取有代表性、可操作性強的因素作為咨詢公司ERP咨詢項目實施風險評估的指標。所選擇的單個風險指標，雖僅反映該項目風險的一個側面或某一方面，但整個風險評估指標卻必須能夠反映ERP咨詢項目風險的全貌。3.4 利用模糊綜合評價法進行風險評估模糊綜合評價法就是對判斷對象的全體，根據(jù)他們的特性，求出一個判斷矩陣，通過模糊綜合評價步驟，結合層次分析法確定各因素權重，計算得到ERP項目實施風險因素進行模糊評估，得到項目實施的整體風險等級。如有必要可以用同樣方法求得任意單因素風險評估等級。這

55、種方法可以用來對人、事、物進行全面、正確而又定量的評價，從而為正確決策提供依據(jù)，因此它是提高領導者決策能力和管理水平的一種有效方法13。本文應用層次分析法確定權重，具體步驟介紹如下文。3.4.1 層次分析法確定權重步驟其中，本文用AHP方法來確定權重，具體步驟如下：層次分析法的應用流程7如圖3-1，現(xiàn)對流程中各環(huán)節(jié)說明如下：1.確定評估問題運用層次分析法，定義評估的目標及問題，以明確決策的目的。2.羅列評估要素所要評估的問題，聚集專家學者的意見，或參考相關文獻，將評估問題所要考慮的要素一一列出。3.建立層次結構模型在深入分析所面臨的問題之后，將問題中所包含的因素劃分為不同的層次如目標層、準則層

56、、指標層、方案層、措施層等后，用框圖的形式說明層次的遞階結構與因素的從屬關系。當某個層次包含的因素較多時，可以將該層次進一步劃分為假設干個子層次，該指標體系共三層：最高層目標U、中間層一級評價指標Ui,i=1,2,3,4和最低層二級評價指標Uij,i=1,2,3,4，j=1,2,.,6。確定評估問題羅列評估要素建立層次結構模型成比照較評估因素構建判斷矩陣計算各判斷矩陣的權重提供決策的參考信息判斷矩陣是否具有滿意一致性求得一致性指標一致性比率否是圖3-1 AHP應用流程圖4.運用兩兩比較法構造判斷矩陣8判斷矩陣表示針對上一層某因素，本層次與之有關因素相對重要性的比較，判斷矩陣元素的值反映了人們對各因素相對重要性的認識，一般采用數(shù)字1-9及其倒數(shù)的標度方法如表3-1所示。當相互比較因素的重要性能夠用具有實際意義的比值說明時，判斷矩陣的值可以取這個比值。表表3-1 相對重要性比較極重要很重要重要略重要相等略不重要不重要很不重要極不重要975311/31/51/71/9注：2，4，6，8位上述相鄰判斷的中值；因素i和j比較為bij，因素j