現(xiàn)場(chǎng)管理之看板管理

1、1 1 / / 8 8現(xiàn)場(chǎng)管理之-看板管理管理看板是發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、解決問(wèn)題的非常有效且直觀的手段，尤其是優(yōu)秀的現(xiàn)場(chǎng)管理必不 可少的工具之一。管理看板是管理可視化的一種表現(xiàn)形式，即對(duì)數(shù)據(jù)、情報(bào)等的狀況一目了然地表現(xiàn)，主要是對(duì)于管理項(xiàng)目、特別是情報(bào)進(jìn)行的透明化管理活動(dòng)。它通過(guò)各種形式如標(biāo)語(yǔ)/ /現(xiàn)況板/ /圖表/ /電子屏等把文件上、腦子里或現(xiàn)場(chǎng)等隱藏的情報(bào)揭示出來(lái)，以便任何人都可以 及時(shí)掌握管理現(xiàn)狀和必要的情報(bào)，從而能夠快速制定并實(shí)施應(yīng)對(duì)措施。因此，管理看板 是發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、解決問(wèn)題的非常有效且直觀的手段，是優(yōu)秀的現(xiàn)場(chǎng)管理必不可少的工具之。按照責(zé)任主管的不同，一般可以分為公司管理看板、部門(mén)車(chē)間管理看板、

2、班組管理看板三類(lèi)。如下表所示區(qū)分公司管理看板部門(mén)車(chē)間管理看板班組管理看板責(zé)任主管高層領(lǐng)導(dǎo)中層管理干部基層班組長(zhǎng)常用形式各種 ERPERP 系統(tǒng) 大型標(biāo)語(yǔ)/ /鏡框/ /匾/ /現(xiàn) 況板/ /移動(dòng)看板標(biāo)語(yǔ)/ /現(xiàn)況板/ /移動(dòng)看 板/ /圖表/ /電子屏現(xiàn)況板/ /移動(dòng)看板/ /活動(dòng)日志/ /活動(dòng)板/ /圖表項(xiàng)目?jī)?nèi)容企業(yè)愿景或口號(hào) 企業(yè)經(jīng)營(yíng)方針/ /戰(zhàn)略質(zhì)量和環(huán)境方針 核心目標(biāo)指標(biāo) 目標(biāo)分解體系圖 部門(mén)競(jìng)賽評(píng)比 企業(yè)名人榜 企業(yè)成長(zhǎng)歷史 大型活動(dòng)展示 員工才藝展示 總經(jīng)理日程表 生產(chǎn)銷(xiāo)售計(jì)劃部門(mén)車(chē)間口號(hào) 部門(mén)方針戰(zhàn)略 公司分解目標(biāo)指標(biāo) 費(fèi)用分解體系圖 PQCDSPQCDS 月別指標(biāo) 設(shè)備 MTB

3、F/MTTRMTBF/MTTR 改善提案活性化 班組評(píng)比 目標(biāo)考核管理 QCQC 工序基準(zhǔn)部門(mén)優(yōu)秀員工 部門(mén)日程表 進(jìn)度管理板 員工去向板部門(mén)生產(chǎn)計(jì)劃 安全保健現(xiàn)況板區(qū)域分擔(dān)圖/ /清掃 責(zé)任表 小組活動(dòng)現(xiàn)況板 活動(dòng)日志 設(shè)備日常檢查表 定期更換板 變更點(diǎn)管理 工藝條件確認(rèn)表作業(yè)指導(dǎo)書(shū)或基 準(zhǔn)個(gè)人目標(biāo)考核管 理PQCDS0PQCDS0 趨勢(shì)管 理主題活動(dòng)/QC/QC 工具 個(gè)人生產(chǎn)計(jì)劃 班組管理現(xiàn)況 報(bào)表 物品狀況板2 2 / / 8 8TPMTPM 診斷現(xiàn)況板F F 面我們通過(guò)部分事例來(lái)簡(jiǎn)單說(shuō)明如何進(jìn)行運(yùn)用“目標(biāo)分解展示板”目標(biāo)分解展示板能使高層領(lǐng)導(dǎo)從日常管理里解脫出來(lái)。所謂目標(biāo)分解，是公司

4、經(jīng)營(yíng) 管理的一級(jí)指標(biāo)向二級(jí)、三級(jí)指標(biāo)層層展開(kāi)的一個(gè)系統(tǒng)驗(yàn)證圖。制訂時(shí)必須根據(jù)公司經(jīng) 營(yíng)方針，對(duì)主要的指標(biāo)進(jìn)行重點(diǎn)分解管理，一般步驟如下：第一、綜合目標(biāo)設(shè)定：進(jìn)行對(duì)比后選定課題，確定綜合目標(biāo)。綜合目標(biāo)不宜選定太多，否則會(huì)分散注意力。一般選定1 1 個(gè)指標(biāo)或 2323 個(gè)指標(biāo)，大多數(shù)情況不超過(guò) 4 4 個(gè)指標(biāo)，其目標(biāo)值應(yīng)用數(shù)值具體表示出來(lái)。（如表）區(qū)分指標(biāo)目標(biāo)值單指標(biāo)綜合生產(chǎn)力提高 30%30%雙指標(biāo)生產(chǎn)量提高 20%20%:成本降低 30%30%多指標(biāo)肖售量增加 40%40%品質(zhì)成本降低 50%50%返品率降低 90%90%表 1 1 綜合目標(biāo)的設(shè)定事例第二、目標(biāo)展開(kāi)：按 TPTP （綜合生產(chǎn)力

5、）目標(biāo)展開(kāi)，樹(shù)立對(duì)策體系。目標(biāo)一般可以按 照產(chǎn)品、工序、原因、技術(shù)等來(lái)分解。但應(yīng)考慮以下情況，如現(xiàn)象把握難易度，對(duì)策實(shí) 施難易度，成果把握難易度等，然后決定按什么順序來(lái)展開(kāi)。（表 2 2）所示是具體展開(kāi)方式選定的事例。檢討項(xiàng)目 目標(biāo)展開(kāi) 法按生產(chǎn)線按工程按產(chǎn)品按技術(shù)現(xiàn)象難把握不難目標(biāo)展開(kāi)難不難對(duì)策實(shí)施難不難把握成果難不難目標(biāo)分解順序2 23 31 14 4:非常適合 :適合 :無(wú)意義探：不適合表 2 2 目標(biāo)展開(kāi)方式的選定事例第三：對(duì)策選定：對(duì)策檢討、選定，樹(shù)立對(duì)策方案，驗(yàn)證為達(dá)成每個(gè)目標(biāo)值應(yīng)探索能夠?qū)嵺`的具體對(duì)策。至今為止，企業(yè)在以BOTTOMBOTTOM（由3 3 / / 8 8下到上）為

6、主的改善活動(dòng)中，經(jīng)常出現(xiàn)一些因?qū)Σ哌x定盲目而發(fā)生負(fù)作用的事例，或是 對(duì)“什么是對(duì)策”進(jìn)行直觀的判定，或是根據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)樹(shù)立并實(shí)施對(duì)策而使在對(duì)效果 不能預(yù)測(cè)的狀態(tài)下盲目實(shí)施，造成無(wú)法獲得其改善成果。為了預(yù)防上述這樣的問(wèn)題，提高目標(biāo)完成率，在目標(biāo)展開(kāi)階段開(kāi)展原因驗(yàn)證的工作 至關(guān)重要，這樣對(duì)于對(duì)策手段的選定會(huì)大有幫助?！霸O(shè)備計(jì)劃保全日歷”“設(shè)備計(jì)劃保全日歷”是指設(shè)備預(yù)防保全計(jì)劃，包括定期檢查、定期加油及大修的 日程，以日歷的形式預(yù)先制訂好，并按日程實(shí)施。優(yōu)點(diǎn)是就像查看日歷一樣方便，而且 日歷上已經(jīng)記載了必需做的事項(xiàng)，等完成后做好標(biāo)記?！皡^(qū)域分擔(dān)圖”“區(qū)域分擔(dān)圖”也叫責(zé)任看板，是將部門(mén)所在的區(qū)域（包括

7、設(shè)備等）劃分給不同的 班組，由其負(fù)責(zé)清掃點(diǎn)檢等日常管理工作。這種看板的優(yōu)點(diǎn)是從全局考慮，不會(huì)遺漏某 區(qū)域或設(shè)備，是徹底落實(shí)責(zé)任制的有效方法?！鞍踩珶o(wú)災(zāi)害板”“安全無(wú)災(zāi)害板”的目的是為了預(yù)防安全事故的發(fā)生而開(kāi)展的每日提醒活動(dòng)，包括 安全無(wú)災(zāi)害持續(xù)天數(shù)、安全每日一句、安全教育資料與信息。一般設(shè)置在大門(mén)口員工出 入或集中的地方。“班組管理現(xiàn)況板” “班組管理現(xiàn)況板”是集合部門(mén)目標(biāo)、出勤管理、業(yè)務(wù)聯(lián)絡(luò)、通訊聯(lián)絡(luò)、資料、合 理化建議、信箱等內(nèi)容，是班組的日常管理看板，一般設(shè)置在休息室或早會(huì)的地方?！岸ㄆ诟鼡Q板”“定期更換板”是根據(jù)備件的使用壽命定期進(jìn)行更換的管理看板，一般張貼在需要 更換作業(yè)的部位，方便

8、任何人檢查或監(jiān)督。優(yōu)點(diǎn)是能將文件上或電腦里要求的作業(yè)事項(xiàng) 直觀表現(xiàn)于現(xiàn)物上，不容易遺忘?！?QCQC 工具”“QCQC 工具”開(kāi)展主題活動(dòng)必要的手段，主要是針對(duì)特定的工作失誤或品質(zhì)不良運(yùn)用 QCQC 工具展開(kāi)分析討論，并將結(jié)果整理在大家容易看到的地方，以提醒防止發(fā)生這樣的問(wèn) 題，而且大家隨時(shí)可以提出新的建議并進(jìn)行討論修訂。一般適合于工作比較單一的情況， 或特定的課題活動(dòng)，并不是每個(gè)小課題都這樣?！?TPMTPM 診斷現(xiàn)況板”“TPMTPM 診斷現(xiàn)況板”是為了持續(xù)推進(jìn) TPMTPM 活動(dòng)而進(jìn)行的分 7 7 階段的企業(yè)內(nèi)部認(rèn)證用記 錄板，體現(xiàn)小組活動(dòng)水平的高低，階段越高水平越高。總之，管理看板的使

9、用范圍非常廣，根據(jù)需要而選用適當(dāng)?shù)目窗逍问?。全面而有?的使用管理看板，將在六個(gè)方面產(chǎn)生良好的影響：1 1、展示改善成績(jī)，讓參與者有成就感、自豪感2 2、營(yíng)造競(jìng)爭(zhēng)的氛圍4 4 / / 8 83 3、營(yíng)造現(xiàn)場(chǎng)活力的強(qiáng)有力手段。4 4、明確管理狀況，營(yíng)造有形及無(wú)形的壓力，有利于工作的推進(jìn)。5 5、樹(shù)立良好的企業(yè)形象。（讓客戶或其他人員由衷地贊嘆公司的管理水平）6 6、展示改善的過(guò)程，讓大家都能學(xué)到好的方法及技巧。管理看板是一種高效而又輕松的管理方法，有效地應(yīng)用對(duì)于企業(yè)管理者來(lái)說(shuō)是一種 管理上的大解放一、 MRPMRP 與看板管理之間的差異（1 1）、主生產(chǎn)計(jì)劃： 采用 MRPMRP 的企業(yè)會(huì)發(fā)現(xiàn)他

10、們的主生產(chǎn)計(jì)劃比手工作業(yè)階段要有 效，而且編制和維護(hù)的時(shí)間大大縮短了。主生產(chǎn)計(jì)劃處在企業(yè)的宏觀計(jì)劃和微觀計(jì)劃之 間的過(guò)渡階段，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)劃的具體體現(xiàn)。 MRPMRP 系統(tǒng)可以幫助企業(yè)將經(jīng)營(yíng)規(guī)劃和生產(chǎn) 規(guī)劃分解為具體的主生產(chǎn)計(jì)劃，利用 MRPMRP 提供的模擬功能還可以預(yù)計(jì)主生產(chǎn)計(jì)劃改變的 影響?？窗骞芾淼睦碚撝胁簧婕叭绾尉幹坪途S護(hù)主生產(chǎn)計(jì)劃，它是以一個(gè)現(xiàn)成的主生產(chǎn)計(jì) 劃作為開(kāi)端的 。所以采用準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式的企業(yè)需要依靠其他系統(tǒng)來(lái)制訂主生產(chǎn)計(jì)劃 。（2 2）物料需求計(jì)劃： MRPMRP 就是物料需求計(jì)劃的英文縮寫(xiě)，它可以按照主生產(chǎn)計(jì)劃、 物料清單和庫(kù)存數(shù)據(jù)準(zhǔn)確的計(jì)算出物料需求計(jì)劃，并可以根據(jù)實(shí)

11、際情況的變化產(chǎn)生修改 和反饋信息。部分采用 MRPMRP 系統(tǒng)管理的企業(yè)經(jīng)過(guò)一段時(shí)間后會(huì)顯著的降低庫(kù)存，其主要 原因就是有了較準(zhǔn)確的物料需求計(jì)劃。為了使 MRPMRP 系統(tǒng)得出的物料需求計(jì)劃準(zhǔn)確有效， 必須確保主生產(chǎn)計(jì)劃在物料的采購(gòu)提前期內(nèi)的穩(wěn)定。雖然采用看板管理的企業(yè)通常將倉(cāng)庫(kù)外包給供應(yīng)商管理，但是仍然需要向供應(yīng)商提 供一個(gè)長(zhǎng)期、粗略的物料需求計(jì)劃。一般的做法是按照一年的成品銷(xiāo)售計(jì)劃得出原材料 的計(jì)劃用量，同供應(yīng)商簽訂一攬子訂單 ，具體的需求日期和數(shù)量則完全由看板來(lái)體現(xiàn) 。（3 3）能力需求計(jì)劃： MRPMRP 系統(tǒng)可以幫助人們把主生產(chǎn)計(jì)劃轉(zhuǎn)換為能力需求計(jì)劃， 生成負(fù)荷報(bào)告。然后根據(jù)負(fù)荷報(bào)告

12、分析結(jié)果和反饋調(diào)整主生產(chǎn)計(jì)劃。需要注意的是在反 饋調(diào)整的過(guò)程中，人工參與是很多的，現(xiàn)在還沒(méi)有 MRPMRP 系統(tǒng)可以自動(dòng)平衡能力需求中的 超負(fù)荷或負(fù)荷不足情況。 看板管理不參與制訂主生產(chǎn)計(jì)劃，自然也就不參與生成能力需求計(jì)劃。實(shí)現(xiàn)看板管理的 企業(yè)通過(guò)工序設(shè)計(jì)、設(shè)備布置、人員培訓(xùn)等手段來(lái)實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)過(guò)程的均衡化，從而大大減 少了生產(chǎn)過(guò)程中的能力需求不平衡的現(xiàn)象?？窗骞芾砜梢院芸斓乇┞冻瞿芰^(guò)?；虿蛔?的工序或設(shè)備，然后通過(guò)不斷地改進(jìn)來(lái)消除問(wèn)題。這種對(duì)問(wèn)題的根源進(jìn)行分析并解決問(wèn)題的方法是非常值得借鑒的（4 4）倉(cāng)庫(kù)管理： 使用 MRPMRP 系統(tǒng)的企業(yè)倉(cāng)庫(kù)管理比手工管理時(shí)要好的多，通常體現(xiàn) 在兩方面：一

13、是有效地降低了庫(kù)存，這是由于有了準(zhǔn)確的物料需求計(jì)劃；二是提高了庫(kù) 存數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，使之可以作為財(cái)務(wù)記帳的可靠依據(jù)，從而提高了整體工作效率。使用 MRPMRP 系統(tǒng)后數(shù)據(jù)處理比人工方式更準(zhǔn)確、及時(shí)，減少了錯(cuò)誤和延誤。5 5 / / 8 8訂貨點(diǎn)法的缺點(diǎn)：倉(cāng)庫(kù)庫(kù)存積壓或短缺，看板管理并不能解決。采用看板管理后， 生產(chǎn)線從倉(cāng)庫(kù)領(lǐng)取物料的數(shù)量被控制在看板數(shù)量之內(nèi)，倉(cāng)庫(kù)訂購(gòu)的物料數(shù)量也不能超過(guò) 看板數(shù)量，這樣能部分的解決庫(kù)存積壓?jiǎn)栴}。但是由于采購(gòu)的提前期不可能與生產(chǎn)線物 料的需求間隔同步，又沒(méi)有預(yù)先按照計(jì)劃時(shí)區(qū)進(jìn)行物料需求計(jì)算，在生產(chǎn)活動(dòng)發(fā)生時(shí)通 過(guò)看板傳遞到達(dá)倉(cāng)庫(kù)的物料需求能否及時(shí)得到滿足就成了一個(gè)問(wèn)

14、題。倉(cāng)庫(kù)如果不預(yù)先準(zhǔn) 備一部分庫(kù)存，那么在看板源源不斷地到來(lái)時(shí)就會(huì)發(fā)生缺料。不進(jìn)行物料需求計(jì)算，就 不可能準(zhǔn)確預(yù)計(jì)到何時(shí)發(fā)生需求，倉(cāng)庫(kù)的物料庫(kù)存積壓和短缺問(wèn)題也就不可能得到完全 解決。在廣泛采用看板管理方式的汽車(chē)制造業(yè)中，為了能解決倉(cāng)庫(kù)管理的難題，往往采用 將倉(cāng)庫(kù)外包給供應(yīng)商管理的方法，要求供應(yīng)商必須能隨時(shí)提供所需的物料，在生產(chǎn)線領(lǐng) 取物料的同時(shí)才發(fā)生物料所有權(quán)轉(zhuǎn)移。這實(shí)質(zhì)上是將庫(kù)存管理的包袱丟給供應(yīng)商，由供 應(yīng)商承擔(dān)庫(kù)存資金占用的風(fēng)險(xiǎn)。這樣做的前提條件是與供應(yīng)商簽訂長(zhǎng)期一攬子訂單，供 應(yīng)商減少了銷(xiāo)售風(fēng)險(xiǎn)和費(fèi)用，也就愿意承擔(dān)庫(kù)存積壓的風(fēng)險(xiǎn)了。（5 5） 生產(chǎn)線在制品管理： 使用 MRPMRP 系統(tǒng)的企業(yè)在制品管理一直是一個(gè)難點(diǎn)，一般 來(lái)說(shuō)在制品數(shù)量難以控制，系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)與實(shí)際情況也很難保持一致。造成這一現(xiàn)象的 間接原因是因?yàn)?MRPMRP 系統(tǒng)是一個(gè) 推 式生產(chǎn)管理系統(tǒng)，前道工序的生產(chǎn)是按照系統(tǒng) 計(jì)算出的后道工序需求來(lái)確定的，而不是由實(shí)際生產(chǎn)過(guò)程中后道工序的需求來(lái)確定的， 所以必然會(huì)出現(xiàn)生產(chǎn)線在制品管理的困難 。直接原因是因?yàn)樯a(chǎn)中各工序之間不合拍 。實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式的企業(yè)在制品數(shù)量被控制在看板數(shù)量之內(nèi)，關(guān)鍵在于確定一個(gè) 合理有效的看板數(shù)量。（6 6） 技術(shù)支撐： 因?yàn)?MRPMRP 系統(tǒng)在企業(yè)的計(jì)劃層次運(yùn)行，它是基于現(xiàn)有的生產(chǎn)情況 的，所以對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)設(shè)備和技術(shù)改進(jìn)