高實案例題預測樣題

1、盛派教育 讓教育的光芒照亮我們前行的道路案例分析題企業(yè)人力資源管理師三級歷年真題2007.052013.05電話傳真葉鵬18611726359一、2007年5月1，某機械公司新任人力資源部部長W先生，在一次研討會上學到了一些他自認為不錯的培訓經(jīng)驗t回來后就興致勃勃地向公司提交了一份全員培訓計劃書，要求對公司全體人員進行為期一周的脫產(chǎn)計算機培訓-以提升全員的計算機操作水平。不久該計劃書獲批準公司還專門下?lián)苁畮兹f元的培訓費?？梢恢艿呐嘤栠^后，大家對這次培訓說三道四議論紛紛除辦公室的幾名文員和45歲以上的幾名中層管理人

2、員覺得有所收獲外，其他員工要么賞得收效甚微要么覺得學而無用，白費功夫。大多數(shù)人認為，十幾萬元的培訓費只買來了一時的“轟動效應”。有的員工甚至認為，這次培訓是新官上任點的一把火，是某些領導拿單位的錢往自己臉上貼金！聽到種種議論的W先生則感到委屈：在一個有著傳統(tǒng)意識的老國企給員工灌輸一些新知識，為什么效果這么不理想?當今競爭環(huán)境下，每人學點計算機知識應該是很有用的怎么不受歡迎呢?他百思不得其解。請分析:(1)導致這次培訓失敗的主要原因是什么?培訓與需求嚴重脫節(jié)。 培訓層次不清。 沒有確定培訓目標。 沒有進行培訓效果評估。 (2)企業(yè)應當如何把員工培訓落到實處？培訓前做好培訓需求分析，包括培洲層次分

3、析、培訓對象分析、培訓階段分析。盡量設立可以衡量的、標準化的培訓目標。開發(fā)合理的培訓考核方案，設計科學的培訓考核指標體系。實施培訓過程管理，實現(xiàn)培訓中的互動。重視培訓的價值體現(xiàn)。2、李某2000年被甲公司雇傭，井與公司簽訂了勞動臺同，其工作崗位是在產(chǎn)生大量糟塵的生產(chǎn)車間-李某上班后，要求發(fā)給勞動保護用品被公司以資金短缺為由拒絕。李某于2006年初生病住院。2006年3月，經(jīng)承擔職業(yè)病鑒定的醫(yī)療衛(wèi)生機構診斷，李某被確診患有塵肺病。出院時-職業(yè)痛鑒定機構提出事某不應再從事原崗位工作。李某返回公司后要求調(diào)到無粉塵環(huán)境的崗位工作，井對其塵肺病進行療養(yǎng)和治療但公司3個月后仍沒有為其更換工作崗位也未對其病

4、進行治療當李某再次催促公司領導調(diào)動工作崗位時，公司以各崗位滿員不好安排別的工作為由，讓其繼續(xù)從事原工作李某無奈向當?shù)貏趧訝幾h仲裁委員會提出申訴要求用人單位為其更換工作崗位對其塵肺病進行療養(yǎng)和治療并承擔治療和療養(yǎng)的費用。請分析本案例指出甲公司的做法違背了哪些勞動法律法規(guī)?應該如何正確解決?(15分)(1)違法規(guī)定：本案例是因用人單位違反勞動安全衛(wèi)生法規(guī)不對職工實施勞動安全保護而引發(fā)的勞動爭議案什。 (3分)按照勞動法有關規(guī)定勞動者有獲得勞動安全保護的權利。公司沒有為李某提供必要的勞動保護用品，違反了勞動安全衛(wèi)生法規(guī)，公司必須發(fā)給李某勞動保護用品。(3分)勞動者因患職業(yè)病需要暫停工作接受工傷醫(yī)療的

5、期間為停工留薪劃。勞動者在評定傷殘等級后，勞動者在停工留薪期滿后仍需治療的繼續(xù)享受工傷醫(yī)療待遇。 (3分)本案中李某被職業(yè)病鑒定機構確診為塵肺病患有塵肺病的勞動者有權享受職業(yè)病待遇。李某在暫停工作接受工傷醫(yī)療期間，公司應給予李某停工留薪待遇。同時，在醫(yī)療期終結后，公司依據(jù)勞動鑒定委員會的傷殘鑒定等級，支付李某一次性傷殘補助金。(3分)本案中李某被確診為職業(yè)病后，即向公司提出調(diào)離崗位的請求。李某的要求是正當合理的。本案中公司在李某提出調(diào)離要求3個月后，仍不調(diào)換李某的工作崗位，這是違法的。公司應為李某調(diào)換工作崗位，井承擔在此期間的治療費用。 (3分)(2) 解決方法按照勞動法有關規(guī)定，勞動者有獲得

6、勞動安全保護的權利。公司沒有為李某提供必要的勞動保護用品，違反了勞動安全衛(wèi)生法規(guī)，公司必須發(fā)給李某勞動保護用品。(3分)勞動者岡忠職業(yè)病需要暫停工作接受工傷醫(yī)療的劃間為停工留薪期。勞動者在評定傷殘等級后，勞動者在停工留薪期滿后仍需治療的，繼續(xù)享受工傷醫(yī)療待遇。 (3分)本案中李某被職業(yè)病鑒定機構確診為塵肺病，患有塵肺病的勞動者有權享受職業(yè)病待遇。李某在暫停工作接受工傷醫(yī)療期間，公司應給予李某停工留薪待遇。同時，在醫(yī)療期終鮚后，公司依據(jù)勞動鑒定委員會的傷殘鑒定等級支付李某一次性傷殘補助金。(3分)本案中李某被確診為職業(yè)病后即向公司提出調(diào)離崗位的請求，李某的要求是止當合理的。本案中公司在李某提山調(diào)

7、離要求3個月后仍不調(diào)換李某的_I+作崗位，這是違法的。公司麻為李某調(diào)換工作崗位，并承擔在此期間的治療費用。 (3分)二、2007年11月1、TS集團公司在剛剛起步時曾在報紙上公開刊登向社會招聘高級技術管理人才的廣告，在 一周內(nèi)就有 200 余名專業(yè)技術人員前來報名自薦擔任 Ts 集團的經(jīng)理、部門主管、總工程師等。公司專門從某大學聘請了人力資源管理方面的專家組成招聘團井由總裁親自參加隨后招聘團對應聘者進行了筆試、面試等選拔測試，挑選出一批優(yōu)秀的人才這次向社會公開招聘人才的嘗試給 TS 集團帶來了新的生機和活力使其迅速發(fā)展成為當?shù)刂墓尽ｋS著知名度的迅速提高該公司開始從組織內(nèi)部尋找人才公司決策

8、層認為：尋找人才是非常困難的但是組織內(nèi)部機構健全管理上了軌道大家懂得做事單位主管有了知人之明有了伯樂，人才自然會被挖掘出來基于這個思想每當人員缺少的時候，該公司并不是立即對外招聘，而是先看本公司內(nèi)部的其它部門有沒有合適的人員可以調(diào)任如果有先在內(nèi)部解決各個部門之問可以互通有無進行人才交流只要是本部門需要的人才，雙方部門領導同意就可以向人力資源部提 出調(diào)動申請請回答： (1)在起步階段TS 集團公司為什么采用外部招募的方式?在起步階段，公司內(nèi)部人才匱乏，只能采用外部招募。外部招募來源廣，選擇余地大，有利于招聘到優(yōu)秀人才，同時也節(jié)省了內(nèi)部培訓費用。外部招募也是一種很有效的交流方式，TS集團公司可以借

9、此機會宣傳本企業(yè)，在員工、客戶和其他外界人士中樹立良好的企業(yè)形象。(2)隨著企業(yè)的知名度越來越高TS 集團為什么優(yōu)先從組織內(nèi)部尋找人才? 隨著公司的發(fā)展，由于公司內(nèi)部人才充實，有條件從內(nèi)部招募人才。況且，外部招募存在著以下不足： 篩選難度大，時間長； 招募成本高，決策風險大； 新員工進入角色慢，影響內(nèi)部員工積極性。公司采用內(nèi)部招募方法具有以下優(yōu)點： 部招聘的準確性高； 內(nèi)部招聘的員工適應快；內(nèi)部招聘的激勵性強； 內(nèi)部招聘費用較低。2、A 煤礦是有 2000 余人的年產(chǎn) 120 萬噸原煤的中型煤礦2006 年上級主管部門特撥下 15 萬元獎金獎勵該礦在安全與生產(chǎn)中做出貢獻的廣大員工。 在這 15

10、 萬元獎金的分配過程中，該礦礦長召集下屬五位副礦長和工資科長、財務科長、人事科長和相關科室的領導開了一個"分配安全獎金"的會議這些高層管理者認為工人只需保證自身安全而主管們不但要保證自身安全還要負責一個班組、區(qū)、隊或一個礦的安全工作：尤其是礦領導，不但要負經(jīng)濟責任，還要負法律責任。因此，會議決定，將獎金根據(jù)責任的大小分為五個檔次礦長 3000 元副礦長 2500 元科長 800 元一般管理人員 500 元，工人一律 50 元獎 金剛好發(fā)完獎金下發(fā)后全礦顯得風平浪靜但兒天后礦里的安全事故就接連發(fā)生。當?shù)V長親自帶領工作組到各工隊追查事故起因時，礦工們說："我們拿的安全

11、獎少，沒那份安全責任，干部拿的獎金多，讓他們干吧!"還有一些工人說："老子受傷，就是為了不讓當官的拿安全獎。"三級)試題理論知識第一部分 請結合本案例回答下列問題：(1)請剖析 A 煤礦的獎金分配方案并說明它產(chǎn)生負激勵作用的原因安全獎金的分配按行政級走，得不到廣大基層礦工的認同。對同一行政級別的員工搞平均主義，對內(nèi)缺乏公平性。A煤礦的員工人數(shù)多，基數(shù)大，每個人能得到的獎金不多，尤其是基層礦工，每個人才50元，員工對激勵的感受度弱，很難起到激勵作用。(2)本次獎金分配方案的設計應重點考慮哪些因素?安全責任 負有直接安全責任和負有間接安全責任的員工。 區(qū)分安

12、全意識淡薄和安全責任意識強的員工。 此機會完善安全責任制。分配方式 不同分配方式的激勵力度不同。 不同分配方式激勵持續(xù)的時間不同。(3)如你是該礦負責人會如何分配這批獎金?并說明理由。A煤礦員工人數(shù)多，基數(shù)大，如果將15萬元分發(fā)下去，每個員工得到的金額很少，起不到激勵的作用，因此建議采取團隊激勵的方式分配獎金，如建設員工俱樂部。這種激勵方式的優(yōu)點如下：使員工能更好地度過業(yè)余時間；通過俱樂部進一步宣傳安全生產(chǎn)的知識；為企業(yè)員工的溝通提供新的平臺；激勵力度大；激勵持續(xù)時間長久。三、2008年5月1、2006年3月10日振興公司與公司工會推選出的協(xié)商代表經(jīng)過集體協(xié)商，簽訂了一份集體合同草案，雙方首席

13、代表簽字后，該草案經(jīng)五分之四的職工代表通過。其中，關于工資和勞動時間條款規(guī)定：公司所有員工每月工資不得低于1300元，每天工作用8小時。同年3月17日振興公司將集體合同將集體合同文本及說明材料報送當?shù)貏趧雍蜕鐣Ｕ暇值怯?、審查、備案，勞動和社會保障局?5日內(nèi)未提出異議。所以，2006年4月2日，振興公司和工會以適當?shù)姆绞较蚋髯源淼某蓡T公布了集體合同。2006年5月，劉某應聘于振興公司，公司于當年5月18日與劉某簽訂了為期2年的勞動合同，合同規(guī)定其每月工資1000元，每天只需工作6小時。1個多月后，劉某在與同事聊天時偶然得知公司與工會簽訂了集體合同，約定員工每月工資不得低于1300元。劉某認

14、為自己的工資標準低于集體合同的約定，于是與公司交涉，要示提高工資，但公司始終不同意，劉某不服，于2006年7月中旬，向當?shù)貏趧訝幾h仲裁委員會提起申訴，要示振興公司按照集體合同規(guī)定的月工資標準1300元履行勞動合同，并補足2006年5月至2006年7月低于集體合同約定的月工資標準部分的勞動報酬。如果您是當?shù)貏趧訝幾h仲裁人員，您如何進行裁決?答：（1）這是一起因集體合同與勞動合同有出入而引發(fā)的勞動爭議，主要涉及集體合同的訂立、生效以及勞動合同和集體合同的約束力等內(nèi)容。（2）本案例訂立集體合同的過程中，振興公司的工會推選了協(xié)商代表，就員工最低工資、勞動時間等達成了一致，并經(jīng)2/3以上職工代表審議通過

15、，因此，振興公司集體合同的訂立程序是符合法律、法規(guī)相關規(guī)定的。 （3）本案例中，振興公司將雙方簽訂后的集體合同報送到勞動行政部門，勞動行政部門自收到集體合同文本之日起15日內(nèi)未提出異議，因此該集體合同即行生效。 （4）本案中，振興公司與劉某簽訂勞動合同時，該公司與工會簽訂的集體合同已經(jīng)生效，所以，集體合同對劉某同樣具有效力。同時劉某與公司簽訂的勞動合同中約定的工資報酬低于集體合同中約定的標準，因此該項的規(guī)定無效。 綜上所述，勞動爭議仲裁委員會應該做出以下裁決： （1）振興公司補發(fā)劉某2個月的工資差額：即（13001000）×2=600元。（3分） （2）在勞動合同剩余期限內(nèi)，振興公司

16、應當每月按照不低于1300元的標準，支付劉某的工資； （3分） （3）振興公司與劉某所訂立的勞動合同依然有效，除工資條款外，其他條款不變。 （2分）2、 安巖公司里一些新來的會計在結算每天的帳目時遇到了一些技術問題，于是公司請某高校財會系的吳教授開發(fā)了一門培訓課程。該課程設計良好，而且完全適合該公司的近三分之一需要在這方面提高技能的財會人員，公司總經(jīng)理對此很滿意，于是他決定，“既然有如此好的培訓課程，那就讓財務部所有人員參加，這對他們沒有壞處?！钡桥嘤栔鞴軈s反對這一決定，他說：“即使是簡單培訓也需要詳盡的規(guī)劃?！痹诼犕昱嘤栔鞴艿脑敿氷愂龊?，總經(jīng)理要求培訓主管盡快制定出公司的培訓規(guī)劃。請您結合

17、本案例，回答以下問題：(1)一項培訓規(guī)劃主要包括哪些內(nèi)容?一個完整的培訓規(guī)劃包括這樣幾個方面的內(nèi)容： 訓項目的確定 訓內(nèi)容的開發(fā) 施過程的設計 估手段的選擇 培訓資源的籌備 培訓成本的預算 (2)如果你是安巖公司的培訓主管，如何制定培訓規(guī)劃? )答：制定培訓規(guī)劃的步驟和方法： 訓需求分析 作說明：說明培訓與什么工作有關或與什么無關。 務分析：對崗位工作任務的培訓需求進行分析，以選擇切實可行的培訓方法。 序：對培訓活動確定科學的學習次序按照時間順序進行排序。 述目標：對培訓目標作清楚明白的說明。 計測驗：設計有效的工具用來測評培訓效果。 制定培訓策略：根據(jù)培訓面臨的問題選擇、制定相應的措施。 設

18、計培訓內(nèi)容：培訓策略必須轉化成具體的培訓內(nèi)容和培訓程序，才能被執(zhí)行和運用。 實驗：將培訓規(guī)劃進行實驗，然后根據(jù)實驗結果對之進行改善。3、光華公司總經(jīng)理認為，對管理人員評價的核心應放在行為管理，而不僅是考察指標完成了多少，銷售額達到多少，利潤率是多少。在光華公司對管理人員一般從六個方面采取綜合素質(zhì)的考評，這六個方面分別是：戰(zhàn)略力、應變能力、協(xié)調(diào)配合力、團隊精神、全局觀、學習力與創(chuàng)新力。 (1)請問按效標的不同，績效考評方法可分為幾級?企業(yè)管理人員宜采用哪一類考評方法?績效考評的類型及管理人員的考評方法：  于的效標不同，考評方法可分為品質(zhì)主導型、行為主導型和效果主導型三種。 管理人員的

19、考評，宜采用行為主導型的考評方發(fā)法。(2)運用行為觀察量表法就案例中管理人員的“團隊精神”指標，設計考評表。 公司管理人員考評表【基本資料】 考評崗位：（ ） 所在部門：（ ） 被考評者：（ ） 考評者：（ ） 【考評說明】 考評管理者的行為，用51和NA代表下列各種行為出現(xiàn)的頻率，評定后填在括號內(nèi)：5表示95100都能觀察到這一行為； 4表示8594都能觀察到這一行為； 3表示7584都能觀察到這一行為； 2表示6574都能觀察到這一行為； 0表示064都能觀察到這一行為； NA表示從來沒有這一行為。 【考評項目】 團隊精神 （1）大方地傳播別人需要的信息； （ ） （2）推動團體會議與討論

20、； （ ） （3）確保每一個成員的參與經(jīng)過深思 （ ） （4）為他人提供展示其成果的機會； （ ） （5）了解激勵不同員工的方式； （ ） （6）若有沖突，第一時間弄清實質(zhì)，并及時解決。 （ ） 【等級劃分標準】 A：0610分：未達到標準； B：1115分：勉強達到標準； C：1620分：完全達到標準； D：2125分：出色達到標準； E：2630分：最優(yōu)秀。 本考評項目等級：（ ） 【簽字確認】 考評者： 被考評者： 日期： 年 月 日 四、2008年11月1、2008 年3 月，著名的TZ 超市在H 市人才市場召開了專場招聘會，擬在H 市招聘15 名銷售部門經(jīng)理。招聘當天，TZ 的招聘工

21、作人員把H 市人才市場的二樓大廳布置的并井有條。樓梯上貼著TZ超市的宣傳畫，二樓門口放著一臺電視機，連續(xù)播放著介紹TZ 資料的影碟。負責招聘工作的邢女士說：“TZ 重視流程管理，招聘工作也不例外。我們在招聘時早己做了充分的準備，制定了詳細的招聘計劃，我們只要在招聘的各個流程環(huán)節(jié)中把好關，招聘的質(zhì)量不會有問題?！盩Z的招聘主要有以下幾個步驟：（1）領表。進場的應聘者要先在入口處領取一張申請表，填寫有關個人資料、教育程度、家庭狀況、為什么來TZ 工作等問題。領表，這個看似簡單的過程卻能淘汰掉不少應聘者。比如有些人到TZ 來應聘卻沒有準備簡歷和照片等基本資料，TZ 認為他可能缺乏策劃組織能力，不太適

22、合做零售業(yè)的部門經(jīng)理，TZ 通常是不給此類應聘者機會的。    （2）初選。應聘者填好申請表之后，將其交給人力資源部的工作人員。由他們進行初選。邢女士說，在這個過程中TZ 會認真地看申請表，問應聘者一些問題，再淘汰一些明顯不適合的應聘者。    （3）初試。通過TZ的初選后，應聘者就可以到部門經(jīng)理那里面試了。TZ的一個門店的7 位部門經(jīng)理（包括4 個銷售部門的經(jīng)理、人力資源部經(jīng)理、收銀處經(jīng)理和財務經(jīng)理）參加面試，經(jīng)理們都會問一些問題。根據(jù)每一位應聘者回答的情況，都會寫下A 、B 、C 、D 的評語。通常被評為“A 、B ”的應聘者才有

23、可能參加下一輪面試。（4）復試。通過了初次面試的人員，一周內(nèi)會接到TZ人力資源部的復試電話通知。接下來還要經(jīng)過至少2 次面試，最后才接受總經(jīng)理的面試。這時，初試過關的10 位人員中大約會有l(wèi) 位能夠成為TZ 的員工。請回答下列的問題：（1） TZ 在H 市人才市場召開招聘會，要做哪些準備工作？ 與H市人才市場的有關溝通聯(lián)系，溝通的內(nèi)容包括人才市場對招聘會的要求、需要對方的幫助等；招聘會的宣傳工作，可以利用報紙、電視廣告等方式對外宣傳，也可以在自己的網(wǎng)站上發(fā)布招聘會的消息；聘人員的準備，內(nèi)容包括招聘人員的人選確定、回答問題的方式、著裝等；聘所用資料和設備的準備，比如宣傳單、申請表、電腦、投影儀等

24、設備；招聘場所的準備，包括場所的選擇、布置等。（2）在招聘的“初選”階段，審查申請表時，您認為該注意哪些問題？重點看申請表的客觀內(nèi)容； 判斷是否符合崗位資格要求和經(jīng)驗要求；斷應聘者的態(tài)度；  關注與職業(yè)相關的問題； 注明可疑之處。2 、RB 公司是一家皮鞋制造企業(yè)，擁有近400 名員工。針對公司生產(chǎn)線頻頻出現(xiàn)質(zhì)量事故、質(zhì)量檢查員疏忽大意、管理部門質(zhì)童意識淡薄等一系列問題，公司領導決定舉辦專門的質(zhì)量管理培訓課程來解決這些問題。    質(zhì)量管理的培訓課程被安排在每周五晚上七點至九點時進行，為期10 周。員工可以自愿聽課，公司不給員工支付額

25、外的工資。但是公司主管表示，如果員工能積極地參加培訓，那么其培訓的考核結果將記入個人檔案，作為公司以后提職或加薪的重要依據(jù)。培訓課程由質(zhì)量監(jiān)控部門的李工程師主講。培訓形式包括講座，放映有關質(zhì)量管理的錄像片及一些專題討論。內(nèi)容包括質(zhì)量管理的必要性、影響質(zhì)量的客觀條件、質(zhì)量檢驗標準、檢查的程序和方法、質(zhì)量統(tǒng)計方法、抽樣檢查以及程序控制等內(nèi)容。公司里所有對此感興趣的員工和管理人員都可以去聽課。課程剛開始時，聽課人數(shù)平均在60 人左右。在課程快要結束時，聽課人數(shù)下降到30 人左右。而且，因為課程是安排在周五的晚上，所以聽課的人員都顯得心不在焉，有一部分離家遠的人員課聽到一半就提前回家了。在總結這次培訓

26、的時候，人力資源部經(jīng)理總結說：“李工程師的課講得不錯，內(nèi)容充實，知識系統(tǒng)，而且幽默風趣，引人入勝。至于聽課人數(shù)的減少并不是他的過錯。”請回答下列問題：(1)您認為這次培訓在組織和管理上有哪些不合理的地方？(10分)沒有對員工進行培訓需求調(diào)查與分析，使得培訓工作的目標不是很明確，也不了解員工對培訓項目的認知情況有詳細的培訓計劃，具體表現(xiàn)在對受訓員工的對待問題上，沒有“制度性”的規(guī)定，不利于提高受訓員工的學習積極性 訓時間安排不合理，在周五晚上進行培訓，學員“心不在焉”，影響培訓效果有對培訓進行全程的監(jiān)控，不能及時發(fā)現(xiàn)問題，解決問題培訓工作的總結程度不夠，沒有對培訓的效果（結果）進行評估（2）如果

27、你是RB 公司的人力資源部經(jīng)理，你會怎樣安排這個培訓項目？(10分)首先進行培訓需求分析，了解員工對質(zhì)量監(jiān)管培訓的認識，了解員工對質(zhì)量管理培訓的意見和要求。 制定培訓計劃，做出培訓費預算，合理的確定培訓時間、地點、場地以及需要配置的器具設施和設備； 擇合適的管理人員對培訓的全過程進行監(jiān)控，及時發(fā)現(xiàn)問題、解決問題培訓結束時，對受訓人員進行培訓考核，以了解培訓工作的效果培訓的總過程以及結果進行總結，保留優(yōu)點踢除問題缺點，為下一次培訓積3 、某公司又到了年終績效考核的時候，從主管人員到員工每個人都很緊張，大家議論紛紛。公司采用強制分布式的末位淘汰法，到年底根據(jù)員工的表現(xiàn)，將每個部門的員工劃分為A 、

28、B 、C 、D 、E 五個等級。分別占10%、20 、40%、20 、l0%，如果員工有一次被排在最后一級，工資降一級，如果有兩次排在最后一級，則下崗進行培訓，培訓后根據(jù)考察的結果再決定是否上崗，如果上崗后再被排在最后10% ，則被淘汰，培訓期間只領取基本生活費。主管人員與員工對此都有意見，但公司強制執(zhí)行。財務部主管老高每年都為此煞費苦心，把誰評為E 檔都不合適。該部門是職能部門，大家都沒有什么錯誤，工作都完成得很好。去年，小田有急事，請了幾天假，有幾次遲到了，但是也沒耽誤工作。老高沒辦法只好把小田報上去了。為此小田到現(xiàn)在還耿耿于懷，今年不可能再把小田報上去了。那又該把誰報上去呢？請回答下列問

29、題：（1）財務部是否適合采用強制分布法進行績效考評？為什么？( 9 分）財務部門不適合使用硬性分配法進行績效考評,其原因：強制分布法是假設組織中員工的工作行為和工作績效整體呈正態(tài)分布，那么按照正態(tài)分布的規(guī)律，員工的工作行為和工作績效好、中、差的分布存在一定的比例關系，在中間的員工應該最多，好的、差的是不少數(shù)。 從案例中可以看出，財務部門員工的工作行為與工作績效并不符合正態(tài)分布，員工業(yè)績之間的差距很小，不具備推行強制分布法的前提。累經(jīng)驗（2） 強制分布法有何優(yōu)點和不足？ 以避免考評者過分嚴厲或過分寬容的情況發(fā)生，克服平均主義 適用范圍有限，如果員工的能力呈偏態(tài)分布，該方法就不適合了 只能把員工分

30、為有限的幾種類別，難以具體比較每個員工的績效差距。 不能為診斷組織與員工工作中存在的問題提供準確可靠的信息。五、2009年5月1、黃某是某化工公司的人力資源經(jīng)理，要制定一份企業(yè)定員計劃書。目前設備看管工、維修工有725人，行政文秘有103人，中層干部有59人，技工有58人，銷售人員有43人，黃某在制定計劃書時還收集以下數(shù)據(jù)：近5年員工平均離職率4%，生產(chǎn)工人離職率為8%，技術和管理干部離職率為3%，同時按公司擴產(chǎn)計劃，銷售人員要新增10%-15%，工程技術增5%-6%，其它不變。 公司應采用何種方法核定設備看管工及維修工的定員人數(shù)?(8分) 答：1）、設備看管工應采用按設備定員的方法核定定員人

31、數(shù)。 按設備定員是根據(jù)設備需要開動的臺數(shù)和開動的班次、工人看管定額以及出勤率來計算定員人數(shù)的方法。 按設備定員主要適用于機械操作為主，使用同類型設備，采用多機床看管的公種。 類似設備看管工一類公種的定員人數(shù)，主要取決于機器設備的數(shù)量和工人在同一時間內(nèi)能夠看管設備的臺數(shù)，所以應采用按設備定員的方法核定定員人數(shù)。2）、維修工應采用按崗位定員的方法核定定員人數(shù)。按崗位定員是根據(jù)崗位的多少，以及崗位的工作量大小來計算定員人數(shù)的方法。 按崗位定員適合于有一定崗位，但沒有設備，而又不能實行定額的人員。 維修工這一崗位與以上論述相符，故應采用按崗位定員的方法核定定員人數(shù)。在核定定員時應考慮哪些影響因素?(1

32、2分) 答： 1）、定員必須以企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營目標為依據(jù)。 2）、定員必須以精簡、高效、節(jié)約為目標。 3）、各類人員比例關系要協(xié)調(diào)。4）、要做到人盡其才、人事相宜。5）、創(chuàng)造貫徹執(zhí)行定員標準的良好環(huán)境。 6）、定員標準適時修訂。2、ZX橡膠公司成立于1982年，現(xiàn)有員工3400人，管理人400人，在企業(yè)發(fā)展壯大時，重視管理人員的培養(yǎng)，根據(jù)不同人員采取一系列培訓方法，如角色扮演，工作輪換，案例研究，積累豐富經(jīng)驗。  如果你是ZX公司的培訓主管，您將如何選擇適合的培訓方法?答：1）、確定培訓活動的領域。 企業(yè)培訓的目的和特性形成培訓目標，在

33、具體實施培訓活動時要劃定培訓的領域。 2）、分析培訓方法的適用性。 培訓方法是為了有效地實施培訓目標而挑選出的手段和方法。它必須與教育培訓需求、培訓課程、培訓目標相適應，同時，它的選擇必須符合培訓對象的要求。 3）、根據(jù)培訓要求優(yōu)選培訓方法。每一種培訓方法都有它的長處與短處，有一定的適用領域。優(yōu)選培訓方法應考慮以下幾點要求： （1）、保證培訓方法的選擇要有針對性，即針對具體的工作任務來選擇。 （2）、保證培訓方法與培訓目的、課程目標相適應。 （3）、保證選用的培訓方法與受訓者群體特征相適應。 （4）、培訓方式方法要與企業(yè)的培訓文化相適應。 （5）、培訓方法的選擇還

34、取決于培訓資源與可能性。3、富凱公司是一家超市連鎖公司，在當?shù)負碛邢喈敶蟮目蛻羧海欢S著幾家超市在當?shù)亻_業(yè)，使富凱公司在當?shù)氐匿N售額和日客戶量逐漸下降，該公司經(jīng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)：其下屬超市的硬件設施、配套環(huán)境、人員比例、所銷售貨物的質(zhì)量與數(shù)量都與競爭對手沒有本質(zhì)區(qū)別，有的方面甚至還有優(yōu)勢。但一線人員在服務態(tài)度、責任心、主動性和積極性卻存在嚴重問題，為改變這一現(xiàn)狀，富凱公司制定了一系列措施，其中包括要對員工的考評方式和內(nèi)容進行全面調(diào)整。以前，公司將員工績效考評的核心和重點放在考察其完成任務上，現(xiàn)在決定重點放在工作行為上，擬采用行為錨定等級評價法進行員工績效考評，從而加大對員工工作積極性和主動性的考評力

35、度。 采用行為錨定等級評價法對營業(yè)人員進行考評，應采取那些具體工作步驟?  答： 1）、進行崗位分析，獲取本崗位的關鍵事件，由其主管人員作出明確簡潔的描述。 2）、建立績效評價的等級，一般為59級，將關鍵事件歸并為若干績效指標，并給出確切定義。3）、由另一組管理人員對關鍵事件做出重新分配，將他們歸入最適合的績效要素及指標中，確定關鍵事件的最終位置，并確定出績效考評指標體系。4）、審核績效考評指標等級劃分的正確性，由第二組人員將績效指標中包含的重要事件，由優(yōu)到差，從高到低進行排列。5）、建立行為錨定法的考評體系。 行為錨定等級評價法具有哪些優(yōu)勢和不足? 答： 優(yōu)勢： 1）、對員工績效的

36、考量更加精確。 2）、績效考評標準更加明確。 3）、具有良好的反饋功能。4）、具有良好的連貫性。 5）、具有較高的信度。6）、考評的維度清晰。7）、各績效要素的相對獨立性強。 8）、有利于綜合評價判斷。 （1分） 不足： 1）、設計和實施的費用高。 2）、費時費力。六、2009年11月1、  寶潔公司在用人方面是外企中最為獨特的，它與其他外企不同，只接收剛從大學畢業(yè)的學生。由于我國只有每年的7月份才有畢業(yè)生，寶潔才不得不接收少量的非應屆畢業(yè)生。中國寶潔公司北京地區(qū)人力資源部傅經(jīng)理介紹說，在中國寶潔公司，90%的管理人員是從各大學應屆畢業(yè)生中招聘來的。20年來，寶潔公司已經(jīng)聘用了幾千名

37、應屆大學生。請結合本案例回答以下問題：（1）寶潔公司為什么只招收應屆大學畢業(yè)生？ 大學生具有可塑性，很容易接受組織文化，能很快融入企業(yè)，阻力相對較小。 大學畢業(yè)生是最具發(fā)展?jié)摿Φ娜藛T群體，用于評價其潛質(zhì)的信息相對完整、可信度較高，從而能提高人員招聘的質(zhì)量。寶潔很重視年輕人的發(fā)展，實行內(nèi)部提升制原則，大學生剛離開學校走入社會，大家都處在同一個起跑線，競爭與升遷的條件是均等的，有利于激發(fā)他們的斗志。 招聘有經(jīng)驗的管理人員進入企業(yè)，雖然有一定優(yōu)勢，但在工作安排、職務晉升、薪酬等方面必然會比大學生復雜的多，存在成本高、難管理，融入慢等問題，除非是特殊人才，企業(yè)不會冒此風險。

38、0; （2）在招聘應屆大學畢業(yè)生時，寶潔公司應該注意哪些問題？要注意了解和掌握政府在大學生就業(yè)方面的相關政策和規(guī)定。部分大學生在就業(yè)中有腳踩兩只船或幾只船的現(xiàn)象。學生由于缺乏社會經(jīng)驗，在走上社會之前，往往對自己有不切實際的過高評價，或存在好高騖遠的傾向。對學生感興趣的問題做好應答準備。2、沃爾瑪公司的飛躍，可以說離不開它的科學化管理體系，“更離不開它所推行的世界上獨一無二的交叉培訓模式。所謂交叉培訓就是一個部門的員工到其它部門學習，培訓上崗，使這位員工在對自己從事的職務操作熟練的基礎上，又獲得了另外一種職業(yè)技能。零售業(yè)是人員流動最大的一種職業(yè)，造成這種現(xiàn)象的原因是員工對本身職務的厭煩

39、。此外還有人認為他們所從事的職務沒有發(fā)展前途，不利于以后的發(fā)展，于是選擇了離開。而沃爾瑪正是利用交叉培訓解決了這一問題。沃爾瑪?shù)慕徊媾嘤柺股舷录壷g的關系變得隨意親切，沒有隔閡，久而久之，大家形成了統(tǒng)一的思想認識：“我和總經(jīng)理是同事，我就是這家店的一分子，”從而全心全意地投入經(jīng)營，為沃爾瑪更加茁壯成長打下基礎。經(jīng)過交叉培訓，員工以沃爾瑪為家，為了沃爾瑪?shù)睦娑^斗，使之成為零售業(yè)的巨鱷，也使顧客對沃爾瑪有了情感上的認同。請結合本案例回答以下問題：(1)沃爾瑪交叉培訓的成功，對企業(yè)開展培訓工作有哪些重要的啟示?員工培訓不是萬能的靈丹妙藥，但如果目標明確，措施得當，其所獲得回報是無法估量的：&

40、#160;沃爾瑪交叉培訓的成功之處，首先在于其指導思想上的正確，它始終秉持了“以人為本”先進的管理理念，企業(yè)的發(fā)展是重要的，但員工的發(fā)展更重要：  其次，沃爾瑪交叉培訓的成功之處，還在于創(chuàng)造了一種新型的培訓模式，使每個員工由在熟練掌握一種技能的基礎上，向掌握多種技能轉化，增強了他們自身的核心競爭力，為他們職業(yè)生涯開辟了更為廣闊的發(fā)展空間；   最后，沃爾瑪交叉培訓的成功之處，還在于創(chuàng)造了一種新型的培訓文化，他使員工與公司融為一體，成為利益的相關者，休戚與共的合作者，而不是充滿了對立與沖突。（2）沃爾瑪公司應當從哪幾個方面跟蹤和反饋交叉培訓的效果

41、？從培訓前對培訓效果進行跟蹤和反饋；   在培訓中對培訓效果進行跟蹤和反饋；  在培訓結束后對培訓效果進行跟蹤和反饋。（3）在撰寫交叉培訓效果監(jiān)控總結報告時，其主要信息來源是什么？ 培訓者自評  學員的評估 3、A公司是一家具有獨立生產(chǎn)能力的、中等規(guī)模的醫(yī)藥股份公司，在國內(nèi)擁有十幾家分公司和辦事處，經(jīng)濟效益較好，技術研發(fā)實力較強。雖然該公司發(fā)展較快，但它的績效管理系統(tǒng)存在很大的問題，特別是在工作績效的改進方面一直裹足不前，導致企業(yè)無法實現(xiàn)跨越式發(fā)展。請結合本案飼回答以下問愿：（1） 該公司可以采取哪些具體

42、的方法分析員工工作績效的差距? 標比較法  平比較法 橫向比較法。（2）該公司為了改進并提高全員的工作績效可以采取哪些策略？ 防性策略和制止性策略；向激勵策略和負向激勵策略； 組織變革策略與人事調(diào)整策略。 七、2010年5月1、某公司成立于1999年，主要業(yè)務是生產(chǎn)銷售各式服裝，目前公司有員工300余人，大多數(shù)為生產(chǎn)工人，企業(yè)的發(fā)展策略是以過硬的質(zhì)量占領市場，因此企業(yè)的價值觀強調(diào)質(zhì)量第一。公司在人力資源管理方面起步較晚，原有的基礎比較薄弱，尚未形成科學的體系，尤其是薪酬福利方面的問題比較突出，而且企業(yè)支付能力不是很高。在早期，公司人員較少，領導單憑一雙眼、一支筆都可以分清楚

43、給誰多少工資，但隨著人員數(shù)量的增加，現(xiàn)在靠過去的老辦法顯然不行了，這樣做帶有很大的個人色彩，公平性、公正性、對外的競爭性就更談不上。請結合本案例說明應當掌握哪些基本依據(jù)，才能制定出合理的薪酬管理制度？（20分）答：(1)薪酬調(diào)查。選擇本行業(yè)，即本地區(qū)競爭對手企業(yè)進行薪酬調(diào)查。一般企業(yè)應注意中點（50點處）的薪酬水平。 (2)崗位分析與評價。工作崗位分析是企業(yè)人力資源管理的重要基礎和必要前提，它是對企業(yè)各個崗位的設置目的、性質(zhì)、任務、職責、權力、隸屬關系、工作條件、勞動環(huán)境，以及承擔該崗位所需的資格條件等進行系統(tǒng)分析和研究，并制定出崗位規(guī)范和工作說明書的過程。(3分) (3)

44、明確掌握企業(yè)勞動力供給與需求關系。了解企業(yè)所需要的人才在勞動力市場上的稀缺性，如果供大于求，薪酬水平可以低一些；如果供小求，薪酬水平可以高一些。(2分) (4)明確掌握競爭對手的人工成本狀況。為了保持企業(yè)產(chǎn)品的市場競爭力，應進行成本與收益的比較，通過了解競爭對手的人工成本狀況，決定本企業(yè)的薪酬水平。（分） (5)明確企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的目標和要求。企業(yè)薪酬管理的目的是為了實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略，為了使薪酬管理成為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略成功的關鍵因素，薪酬管理原則的制定應以企業(yè)戰(zhàn)略為轉移。應該掌握企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的以下內(nèi)容：     1)企業(yè)的戰(zhàn)略

45、目標，即企業(yè)在行業(yè)中的定位目標、財務目標、產(chǎn)品的市場定位等； 2)企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標應具備的，以及已具備的關鍵成功因素； 3)具體實現(xiàn)戰(zhàn)略的計劃和措施； 4)對企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略有重要驅動力的資源(人、財、物)；明確實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略時需要的核心競爭能力； 5)根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，確定激勵員工具備企業(yè)需要的核心競爭能力的方法論；確定員工實現(xiàn)戰(zhàn)略、激勵員工產(chǎn)生最大績效的方法論。(5分) (6)明確企業(yè)的使命、價值觀和經(jīng)營理念。企業(yè)價值觀和經(jīng)營理念統(tǒng)領企業(yè)的全局，指導著企業(yè)經(jīng)營管理的諸多方面，對企業(yè)薪酬管理及其策略的確定具有重大的影響，其中最主要的是企業(yè)對薪酬作用、意

46、義的認知，它要通過薪酬形式向廣大員工傳遞何種信息和指引，同時薪酬也反映企業(yè)對員工特征、本性和價值的認知程度。（分）(7)掌握企業(yè)的財力狀況。根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標、企業(yè)價值觀等方面的總方針和總要求，從企業(yè)的財務實力的狀況出發(fā)，切實合理地確定企業(yè)員工的薪酬水平。（分）    (8)掌握企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營特點和員工特點。企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營特點和員工特點也會影響企業(yè)薪酬管理。如果企業(yè)是勞動密集型企業(yè)薪酬。（分） 2、2005年6月，19歲的李某從東北農(nóng)村來到北京，經(jīng)親戚介紹到一家印刷廠當了一名印刷工。2007年8月，已有兩年多工作經(jīng)驗的李某，在工作中不慎將左手卷進機器

47、，雖經(jīng)醫(yī)院緊急搶救，仍沒有保留住李某的左手。在醫(yī)院治療期間，勞動社會保障部門認定了李某的工傷。2008年3月李某治療終結后，被制定的工傷鑒定機構確定為工傷致殘四極。身為農(nóng)民工的李某失去了勞動能力，給其今后生活帶來了許多困難。在其家人的陪同下，他向印刷廠提出按國家規(guī)定支付一次性傷殘補助金、異地安家費、并按社會平均壽命70歲計算，一次性支付他撫恤金58萬元。請回答下列問題：1、李某的要求是否有法律依據(jù)？答：1）李某的要求中部分是有法律依據(jù)的。  2）李某要求印刷廠一次性支付傷殘補助金有法律依據(jù)。 3）李某要支付安家費明有法律的依據(jù)不予以支持。（因李某是外地人，不存在安

48、家之事，所以不能享有此待遇。） 4）李某要求一次支付萬撫恤金是無法律依據(jù)的。2、根據(jù)法律規(guī)定，李某應享受什么樣的工傷致殘待遇？答：）因工負傷被鑒定為四級，應退出生產(chǎn)崗位，終止勞動關系。發(fā)給工傷傷殘撫恤金證件。  ）按月發(fā)給傷殘補助金，李某為四級工傷，撫恤金標準為本人工資的  ）發(fā)給一次性傷殘補助金，李某為四級工傷，可得到個月工資的傷殘補助金。  ）患病按醫(yī)療保險有關規(guī)定執(zhí)行，對其中由個人負擔的部分有困難時，由工傷保險基金酌情補助。 3、某電信公司2009年3月份，從各大專院校招收了一批本科生和碩士研究生，這些人員將填補公司市場營銷、財務人事、技術研發(fā)等各

49、部門120多個工作崗位的空缺。請您為該公司設計一個適合于對這些大學生進行入職教育的培訓方案。答：起草入職培訓制度時，應當主要包括如下幾個方面的基本內(nèi)容： (1)培訓的意義和目的； (2)需要參加的人員界定； (3)特殊情況不能參加人職培訓的解決措施； (4)入職培訓的主要責任區(qū)(部門經(jīng)理還是培訓組織者)； (5)入職培訓的基本要求標準(內(nèi)容、時間、考核等)； (6)入職培訓的方法。（參考答案）答：某電信公司培訓方案： 了解大學生入職的職位的崗位要求。 制定入職大學生培訓目標內(nèi)容： （）有關公司領導介紹公司基本概況和企業(yè)文化。 （）對不

50、同職位的新入職員工進行制度培訓。 （）對新入職員工進行技能崗位培訓。 ）培訓師由部門主管或副主管進行教授。 ）入崗后有老員工傳幫帶。 （）職業(yè)生涯管理培訓。 培訓資源。 培訓場所和設備。 培訓時間、考核方法。 學習期間的紀律（不能遲到、早退、有事要請假） 上課要遵守課堂紀律，禁止吸煙，關閉手機、（可將放置在震動），但是課上不能打電話，或接聽。 注：按166頁的條編寫。八、2010年11月1、 某公司是一家經(jīng)營辦公設備的跨國公司。今年年初，該公司決定在售后服務部門實施交叉銷售的經(jīng)營戰(zhàn)略，在提供售后服務同時，銷售其它辦公設備，并對售后服務人員進行銷售技巧培訓，但是許多售后服務人員還是不適

51、應既是服務人員、又是銷售人員的角色。后來，經(jīng)過多次培訓、教育、督促，甚至下達硬性指標，上半年銷售業(yè)績?nèi)匀粵]有明顯改善，甚至有部分人產(chǎn)生了抵觸情緒。        請回答下列問題： （1）員配置要遵循哪些原理？（5分）      答：1）人員配置的原理要素有用原理； 能位對應原理： 互補增值原理； 動態(tài)適應原理； 彈性冗余原理； （2） 從人力資源管理的角度來看，公司應該怎樣做才能改善當前局面、實現(xiàn)交叉銷售的經(jīng)營戰(zhàn)略？答：對策 由于大多數(shù)售后服務人

52、員不適應既是服務人員、又是銷售人員的角色，人崗不匹配，能位不對應，因此銷售業(yè)績難以提高。 為此，可以采取以下對策： 淘汰不能夠適應交叉銷售經(jīng)營戰(zhàn)略的員工，招聘新的合適的員工； 提供有吸引力的提成工資，激勵越來越多的售后服務人員去銷售產(chǎn)品； 聘請培訓咨詢機構，根據(jù)公司的需要，設計專門的培訓課程，對員工進行系統(tǒng)的培訓，大力培養(yǎng)適用的專門人才，進一步促進公司現(xiàn)實交叉銷售的經(jīng)營戰(zhàn)略； 選拔優(yōu)秀員工，樹立交叉銷售的標桿，發(fā)揮其引導和示范作用； 立完善員工的交流平臺，鼓勵員工之間互相幫助、不斷交流成功的經(jīng)驗，總結失敗的教訓，從而提高整體的銷售水產(chǎn)。 2、 某酒店于去年7月5日與楊某簽訂了為期3年的勞動合同

53、，合同規(guī)定試用期為6個月，試用期間每個月工資人民幣850元，試用期滿以后每月1000員。當?shù)匾?guī)定的服務業(yè)最低工資標準為每月900元。楊某從去年7月5日至10月8日一直在酒店上班，按規(guī)定提供正常服務。10月9日，楊某看到另一家賓館招收女服務員，工資為1200元，獎金另發(fā)。10月20日，楊某等5名禮儀小姐向酒店人事部提出辭職申請，并要求酒店補付所欠工資。人力部經(jīng)理當場拒絕并報至總經(jīng)理高某，高某認為楊某等人故意拆臺，決定不支付9月份工資。楊某不服，向當?shù)貏趧訝幾h仲裁委員會提出申訴。 請結合相關法律法規(guī)對本案件進行剖析。 人力資源部經(jīng)理工作說明書應當包括以下內(nèi)容： （1） 本案涉及到試用期內(nèi)員工工資待

54、遇和擇業(yè)主動權的法律問題。 （2） 按照勞動法有關規(guī)定，在試用期內(nèi)，勞動者可以提出解除勞動合同并且無須說明理由或者承擔賠償責任。在本案中，楊某等人在試用期內(nèi)提出辭職，應受法律保護，該酒店以不發(fā)工資為要挾，要求員工繼續(xù)履行勞動合同，與法律相違背。 （3） 我國有關法律規(guī)定沒有規(guī)定最低工資適用的排除范圍。只要是在法定時間提供了正常勞動的勞動者，其工資待遇都受最低工資制度的保護。本案中，楊某等人在法定時間內(nèi)提供了正常勞動，該酒店給付的工資低于當?shù)胤諛I(yè)最低工資標準，與法律相違背，應予補付。 （4） 我國有關法律規(guī)定，勞動關系雙方依法解除勞動合同時，用人單位應在解除或終止勞動合同時一次性付清勞動者工資

55、。本案例中，該公司有義務向楊某等人支付其應得的工資。九、2011年5月1、 某機械公司新任人力資源部部長W先生，在一次研究會上學到了一些他自認為不錯的培訓經(jīng)驗，回來后就興致勃勃地向公司提交了一份全員培訓計劃書，要求對公司全體人員進行為期一周地脫產(chǎn)計算機培訓，以提升全員的計算機操作水平。不久，該計劃書獲批準，公司還專門下?lián)苁畮兹f元的培訓費?？梢恢艿呐嘤栠^后，大家對這次培訓說三道四，議論紛紛。除辦公司的幾名文員和45歲以上的幾名中層管理人員覺得有所收獲外，其他員工要么覺得收效甚微，要么覺得學而無用，白費功夫。大多數(shù)人認為，幾十萬元的培訓費只買來了一時的“轟動效應”。有的員工甚至認為，這次培訓是新官上任點的一把火，是某些領導拿單位的錢往自己臉上貼金!聽到種種議論的W先生則感到委屈：在一個有著傳統(tǒng)意識的老國企，給員工灌輸一些新知識，為什么效果這么不理想?當今競爭環(huán)境下，每人學會計算機知識應該是很有用的，怎么不受歡迎呢?他百思不得其解。請分析：（1）導致這次培訓失敗的真正原因是什么?培訓與需求嚴重脫節(jié)。 培訓