企業(yè)人力資源管理師一級復習資料.docx

1、第一章 人力資源規(guī)劃第一節(jié) 企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃第一單元 戰(zhàn)略性人力資源管理一、戰(zhàn)略性人力資源管理與人力資源戰(zhàn)略1、戰(zhàn)略性人力資源管理有以下特點：（1）代表了企業(yè)一種全新的理念；（2）是進行系統(tǒng)化管理的過程；（3）是人力資源發(fā)展的更高階段；（4）對人員有了更高的要求；2、人力資源戰(zhàn)略管理的概念人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)總體戰(zhàn)略的下屬概念，是指企業(yè)在對所處的內(nèi)外部環(huán)境和條件以及各種相關因素進行全面系統(tǒng)分析的基礎上，從企業(yè)全局利益和發(fā)展目標出發(fā)，就企業(yè)人力資源開發(fā)與管理所作出的總體策劃。人力資源戰(zhàn)略管理就是對人力資源戰(zhàn)略及其規(guī)劃進行全方位的指揮、監(jiān)督、協(xié)調(diào)和控制的過程。二、人力資源管理的發(fā)展階段：1、經(jīng)驗

2、管理階段；歐文工作績效評價系統(tǒng)2、科學管理時期；泰勒動作與實踐研究3、人際關系運動階段；4、現(xiàn)代人力資源管理時期；梅奧人際關系學（霍桑試驗）馬斯洛需要層次理論赫茨伯格-雙因素理論現(xiàn)代人力資源管理時期的三個階段：（1）傳統(tǒng)人事管理由萌芽到成長（2）現(xiàn)代人替代傳統(tǒng)人事管理（3）現(xiàn)代由初階向高階發(fā)展的階段。三、戰(zhàn)略性人力資源管理的基本特征1、將企業(yè)經(jīng)營的長期性目標作為人力資源管理的戰(zhàn)略目標。2、集當代多學科、多種理論研究的最新成果于一身 （五種理論）：a一般系統(tǒng)理論b行為角色理論c人力資本理論d交易成本理論e資源基礎理論3、人力資源管理部門的性質(zhì)和功能發(fā)生了重大改變。主要有以下四點：a組織性質(zhì)轉(zhuǎn)變b

3、管理角色轉(zhuǎn)變c管理職能轉(zhuǎn)變d管理模式轉(zhuǎn)變：開放性和適應性、系統(tǒng)性和動態(tài)性、針對性和靈活性四、戰(zhàn)略性人力資源管理的衡量標準1、基礎工作的健全程度2、組織系統(tǒng)的完善程度3、領導觀念的更新程度4、綜合管理的創(chuàng)新程度5、管理活動的精確程度第二單元 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的設計與實施一人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的概念和特點1、企業(yè)戰(zhàn)略的特點a目標性b全局性c計劃性d長遠性e綱領性f應變性競爭性風險性2、人力資源的概念人力資源是相對于其他物力、財力等資源的名稱稱謂，是企業(yè)在一定時間、空間條件下，勞動力數(shù)量和質(zhì)量的總和。是實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標重要的支撐系統(tǒng)，人力資源戰(zhàn)略通常泛指在企業(yè)未來的發(fā)展中，人力資源開發(fā)與管理的總體方

4、向、工作目標和主要任務。3、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的概念人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)在對其所處的外部環(huán)境、內(nèi)部條件以及各種相關要素進行系統(tǒng)分析的基礎上，從企業(yè)的全局利益和發(fā)展目標出發(fā)，對人力資源的開發(fā)、利用、提高和發(fā)展所作出的總體預測、決策和安排。4、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的特點第一是他的精神性，第二是他的可變性、可調(diào)性。5、人力資源規(guī)劃的重要意義：（1）有利于企業(yè)明確在未來相當長的一段時期內(nèi)人力資源管理的重點。（2）有利于界定人力資源的生存環(huán)境和活動空間，（3）有利于發(fā)揮企業(yè)人力資源管理的職能以及相關政策的合理定位（4）有利于保持企業(yè)人力資源長期的競爭優(yōu)勢（5）有利于增強領導者的戰(zhàn)略意識（6）有利于全體員工樹

5、立正確的奮斗目標，鼓舞員工的士氣，增強員工的信心，努力進行工作。二、人力資源戰(zhàn)略的構成1、總體戰(zhàn)略2、業(yè)務戰(zhàn)略3、職能戰(zhàn)略2、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的區(qū)分：（1）從時限上可分為：A：長期戰(zhàn)略規(guī)劃、5年以上。B：中短期戰(zhàn)略規(guī)劃，35年，也叫人力資源策劃（2）從層級和內(nèi)容上可以區(qū)分為：人力資源總體發(fā)展戰(zhàn)略、組織變革與創(chuàng)新戰(zhàn)略、員工培訓開發(fā)戰(zhàn)略、專才培養(yǎng)選拔策略、員工招聘策略、績效管理策略、薪酬福利與保險策略、員工激勵與發(fā)展策略、勞動關系管理策略。（3）從性質(zhì)上分為吸引策略、參與策略、投資策略。三、人力資源策略與經(jīng)營策略1、企業(yè)競爭策略的含義：企業(yè)競爭策略是從企業(yè)發(fā)展的總體戰(zhàn)略出發(fā)，通過采取一系列有效的政

6、策和措施，使企業(yè)在市場競爭中克敵制勝，獲得并保持競爭優(yōu)勢的策略。2、企業(yè)競爭策略的分類：（1）廉價型競爭策略（2）獨特型競爭策略a.創(chuàng)新競爭策略b.優(yōu)質(zhì)競爭策略。3、人力資源管理策略的特點：（1）吸引策略 特點是：中央集權，高度分工，嚴格控制，依靠工資、獎金維持員工的積極性。（2）投資策略 特點是：重視人才儲備和人力資本投資，企業(yè)與員工建立長期工作關系，重視發(fā)揮管理人員和技術人員的作用。（3）參與策略 特點是：企業(yè)決策權下放，員工參與管理，使員工具有歸屬感；注重發(fā)揮絕大多數(shù)員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。四、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的影響因素1、企業(yè)外部環(huán)境和條件：（1）勞動力市場的完善程度（2）政府勞

7、動法律法規(guī)的健全程度（3）工會組織的作用；2、企業(yè)內(nèi)部環(huán)境和條件：（1）企業(yè)文化：a家族式 b發(fā)展式 c 市場式 d 官僚式；（2）生產(chǎn)技術；（3）財務實力五、企業(yè)戰(zhàn)略管理的主要內(nèi)容1、設計企業(yè)發(fā)展遠景；2、明確企業(yè)的主要任務；3、分析企業(yè)外部環(huán)境和條件；4、掌握企業(yè)內(nèi)部資源狀況；5、設定企業(yè)戰(zhàn)略總目標和分目標；6、為完成每一項目標制定行動方案；7、貫徹實施行動方案；8、對實施過程進行監(jiān)控，保證行動方案的落實。六、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃設計的要求1、三個主要環(huán)節(jié)的統(tǒng)一：（1）人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃設計與形成，（2）戰(zhàn)略規(guī)劃的實施，（3）戰(zhàn)略規(guī)劃的評價與控制，2、企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略規(guī)劃設計 （1）信念是企

8、業(yè)文化的內(nèi)涵，屬于精神范疇（2）遠景是企業(yè)發(fā)展的宏偉藍圖（3）任務是企業(yè)所肩負的責任和義務，以及對社會和客戶的承諾（4）目標是對企業(yè)發(fā)展的長期、中期和短期目標的定位（5）策略是實現(xiàn)戰(zhàn)略的具體措施和辦法。七、企業(yè)人力資源內(nèi)外部環(huán)境分析1、外部環(huán)境分析的目的是：全面了解和掌握外部環(huán)境的狀況及其變化的發(fā)展趨勢，并揭示企業(yè)在未來發(fā)展中可能遇到的機會和威脅。2、分析內(nèi)容包括：社會環(huán)境分析、勞動力市場的環(huán)境分析、對勞動力市場功能的分析、通過勞動力市場進入本企業(yè)的各類勞動力供給來源的分析、產(chǎn)業(yè)結構調(diào)整與變化對本企業(yè)人力資源供給與需求的影響分析、同行業(yè)各類勞動力供給與需求的分析、競爭對手的分析。3、人力資源內(nèi)

9、部能力分析 是從企業(yè)人力資源的現(xiàn)狀出發(fā)，通過全面深入的分析，了解并掌握企業(yè)在未來發(fā)展中的優(yōu)勢和劣勢，為人力資源戰(zhàn)略的確定提供依據(jù)；4、內(nèi)部能力分析包括：企業(yè)人力資源的現(xiàn)狀分析、各類專門人才的需求情況分析、人員素質(zhì)結構的分析、員工崗位適合度與績效情況的分析、企業(yè)組織機構分析、人力資源管理規(guī)章制度以及相關的勞動人事政策的分析、企業(yè)文化的分析。八、企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的決策1、P32頁的SWOT分析圖A內(nèi)部優(yōu)勢外部威脅：多樣型B內(nèi)部優(yōu)勢外部機會：扭轉(zhuǎn)型C內(nèi)部劣勢-外部威脅：防御型D內(nèi)部劣勢-外部機會：進攻型2、從六個方面做出評析和平衡：（1）人員招募/甄選/晉升/替換模式（2）個體與組織績效管理的重點（

10、3）員工薪資/福利與保險制度設計（4）員工教育培訓與技能開發(fā)類型（5）勞動關系調(diào)整與職業(yè)生涯發(fā)展（6）內(nèi)部組織整合/變革與創(chuàng)新思路九、企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的實施1、認真做到組織落實2、實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資源的合理配置3、建立完善內(nèi)部戰(zhàn)略管理支持系統(tǒng)4、有效調(diào)動全員的積極因素5、充分發(fā)揮領導者在戰(zhàn)略實施中的核心和導向作用十、企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的評價與控制1、確定評價的內(nèi)容2、建立評價衡量標準3、評估實際績效4、根據(jù)分析結果采取行動，對戰(zhàn)略決策進行必要的修改調(diào)整。第二節(jié) 企業(yè)集團組織規(guī)劃與設計一、企業(yè)集團的概念企業(yè)集團是在現(xiàn)代企業(yè)高度發(fā)展的基礎上形成的一種以母子公司為主體，通過產(chǎn)權關系和生產(chǎn)經(jīng)營協(xié)作等

11、多種方式，由多個法人企業(yè)組成的經(jīng)濟聯(lián)合體。卡特爾-契約式壟斷銷售聯(lián)合體辛迪加-供、銷聯(lián)合體托拉斯通過組建大公司掌握全部企業(yè)的活動，按照股權分利康采恩企業(yè)聯(lián)合體，壟斷組織二、企業(yè)集團的基本特征1、企業(yè)集團是由多個法人企業(yè)組成的企業(yè)聯(lián)合體。2、企業(yè)集團以產(chǎn)權為主要聯(lián)結紐帶3、企業(yè)集團是以母子公司為主體4、企業(yè)集團具有多層次結構。三、企業(yè)集團的主要作用1、企業(yè)集團是推動國家產(chǎn)業(yè)結構調(diào)整，促進產(chǎn)業(yè)升級的主導力量。2、企業(yè)集團是國家技術創(chuàng)新體系的支撐主體。3、企業(yè)集團是市場秩序的自主管理者，可以避免企業(yè)之間的過度競爭、無序競爭。4、能夠很快形成在國際市場中競爭的實力，具有維護國家經(jīng)濟主權的戰(zhàn)略作用。四、

12、企業(yè)集團的獨特優(yōu)勢1、規(guī)模經(jīng)濟的優(yōu)勢2、分工協(xié)作的優(yōu)勢3、集團艦隊的優(yōu)勢4、壟斷的優(yōu)勢5、無形資產(chǎn)資源共享優(yōu)勢6、戰(zhàn)略上的優(yōu)勢7、迅速擴大組織規(guī)模的優(yōu)勢8、技術創(chuàng)新的優(yōu)勢五、企業(yè)集團的產(chǎn)權結構企業(yè)集團的產(chǎn)權結構式企業(yè)所有者的結構，也就是企業(yè)股東的組成結構。1、企業(yè)的產(chǎn)權結構可以分為：（1）法人股東和個人股東間的結構，（2）法人股東內(nèi)部的結構。2、產(chǎn)權結構設計的目的：1、為了對公司進行控制2、為了選擇公司的治理結構。六、企業(yè)集團的治理結構1、狹義的企業(yè)集團的治理結構是指有關董事會的功能、結構、股東的權力等方面的制度安排。2、廣義的公司治理結構是指有關公司的控制權和剩余索取權、分配權等一整套法律、

13、文化和制度的安排。3、企業(yè)法人治理結構的內(nèi)容包括：（1）股東大會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理班子的建立及權力分配的制度安排（2）股東對董事會、經(jīng)理人員和一般員工工作績效監(jiān)督和評價的制度安排（3）對經(jīng)理人員的激勵和約束機制的設計及實施辦法（4）企業(yè)出現(xiàn)危機時，法人股東的行為方式。治理結構的內(nèi)容：（1）股東大會：是依照公司法和公司章程規(guī)定設立的、由全體股東或股東代表所組成，對公司的經(jīng)營管理和股東利益進行決議的公司最高權力結構，享有處理公司事務的一切權利。（2）董事會：是股東大會閉會期間行使職權的機構，是公司常設權利機構和經(jīng)營管理決策的領導機構。是公司治理結構的中樞和管理中心，對外是公司的代表和權利象征，

14、對內(nèi)是公司的決策者和指揮者，決定公司的一切重大問題。（3）經(jīng)理班子：是由高層經(jīng)理人員組成的公司執(zhí)行機構。經(jīng)理人受聘于董事會，在董事會的授權范圍內(nèi)有對內(nèi)公司的管理權、負責日常經(jīng)營活動。（4）監(jiān)事會：是公司經(jīng)營管理活動的監(jiān)督機構，直接對股東或股東大會負責，由股東大會選舉產(chǎn)生。對董事會或經(jīng)理人員的業(yè)務情況是否得當擁有檢查、監(jiān)督權利，有權提出罷免意見。七、企業(yè)集團管理體制的特點1、管理活動的協(xié)商性2、管理體制的創(chuàng)新性3、管理內(nèi)容的復雜性4、管理形式的多樣性5、管理協(xié)調(diào)的綜合性6、利益主體多元性和多層次性八、企業(yè)集團管理體制內(nèi)部的民主決策與監(jiān)督制衡機制的基本原則1、堅持等價交換原則2、堅持共同協(xié)商、適當

15、讓步原則3、堅持集團整體效益和成員企業(yè)利益相統(tǒng)一的原則4、堅持平等互利的原則九、國外企業(yè)集團管理體制的特點1、組織嚴密性2、因地制宜性3、重視人的作用國外企業(yè)集團管理體制的類型：歐美型：母公司-子公司-工廠集團本部-事業(yè)部-工廠日本型：經(jīng)理會-公司-工廠韓國型：集團會長-運營委員會-子公司-工廠十、企業(yè)集團內(nèi)部集權與分權的關系1、母子公司型企業(yè)內(nèi)部集權與分權首先，為了實現(xiàn)整個企業(yè)集團的發(fā)展戰(zhàn)略和整體利益，集團內(nèi)的母公司對子公司的投資決策權高度集中。其次，母公司統(tǒng)一領導集團下屬子公司的經(jīng)營決策和經(jīng)營活動再次，母公司承擔的經(jīng)營責任主要分為三種情況：1對一般控股企業(yè)，母公司董事會成員必須遵守謹慎和規(guī)

16、范經(jīng)營原則，違反規(guī)定且給子公司造成損失的，應承擔賠償責任，2對有控制協(xié)議的子公司的盈虧負責，子公司的年終虧損如果不能用該企業(yè)積累的利潤后備金彌補，則由母公司來平衡，但母公司不承擔子公司欠第三者的債務3對有利潤上繳協(xié)議的子公司，母公司和子公司可以成為一個納稅單位，子公司在經(jīng)濟、財物和組織上并入母公司，只是保留在法律上的獨立地位。最后子公司在母公司的統(tǒng)一領導下，有相對獨立的經(jīng)營自主權，按照母公司的經(jīng)營方針和經(jīng)營計劃，子公司可以制定符合本公司情況的經(jīng)營方針和經(jīng)營計劃，相對獨立的自主經(jīng)營。2集團本部-事業(yè)部型企業(yè)集團內(nèi)部集權與分權首先：集團本部對事業(yè)部實行集權。集團本部對事業(yè)部的控制措施主要有：1資金

17、控制2計劃控制3分配控制4人事控制其次：事業(yè)部具有較大的自主權十一、企業(yè)集團的組織結構的含義1、組織是指為了達到某些特定目標，有分工與合作以及不同層次的權利和責任制度構成的人的集合。2、組織結構可以被看做是一個組織內(nèi)部各個構成部分和各部分之間所確立的關系形勢。是企業(yè)集團的組織意識和組織機制賴以存在的基礎。3、企業(yè)集團的組織結構式指企業(yè)集團內(nèi)部各個成員企業(yè)相互發(fā)生作用的聯(lián)系方式和關系形式，或者說企業(yè)集團組織結構是指集團內(nèi)部各成員企業(yè)和各部門的人員構成以及這些企業(yè)、部門和人員之間的關系形勢。4、企業(yè)集團組織結構的層次（1）核心企業(yè)：a資本參與b人事結合c提供貸款(2)控股子公司：垂直/水平/混合；

18、 (3)協(xié)作企業(yè)：a企業(yè)系列化b人事參與c提高協(xié)作企業(yè)的素質(zhì)。5、企業(yè)集團組織結構的聯(lián)結方式（1）層層控股型 （2）環(huán)狀持股型 （3）資金借貸型十二、組織結構的影響因素1、 外在因素 ：（1）市場競爭 （2）產(chǎn)業(yè)組織政策（3）反壟斷法2、內(nèi)在因素： （1）共同投資 （2）經(jīng)營范圍 （3）股權擁有3、變化趨勢十三、企業(yè)集團組織結構模式選擇1橫向結構型企業(yè)集團2縱向結合型企業(yè)集團又可以分為企業(yè)系列和控股系列十四、企業(yè)集團職能機構的形式1、依托型的職能機構2、獨立型的職能機構3、智囊機構及專業(yè)公司和專業(yè)中心另：企業(yè)集團職能機構的職權1根據(jù)集團負責人的布置，為協(xié)商議事機構進行戰(zhàn)略決策和其他重大決策的磋

19、商提供信息或備選方案2擬定集團中長期計劃、年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃和其他專題計劃，經(jīng)集團協(xié)商議事機構決定后，分工合作，負責組織實施。3根據(jù)協(xié)商議事機構的決策，集中人力物力財力，開展公關活動，包括重大技術改造、基本建設、科研實驗、新產(chǎn)品開發(fā)、新市場開拓。4根據(jù)協(xié)商議事機構的決策，從實現(xiàn)本集團的經(jīng)營戰(zhàn)略需要出發(fā)，打破成員企業(yè)大而全，小而全的格局，對成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營進行優(yōu)化組合5對成員企業(yè)的生產(chǎn)、技術工作和經(jīng)營管理進行協(xié)調(diào)和指導，同時抓好集團的經(jīng)濟或從分析，不斷解決集團在生產(chǎn)經(jīng)營上的薄弱環(huán)節(jié)和關鍵問題，提高經(jīng)濟效益6抓好成員企業(yè)不能單獨處理的有關業(yè)務工作十五、企業(yè)集團組織機構有效運行：1、對組織中的各個職

20、能部門和業(yè)務部門功能的執(zhí)行情況進行檢查2、對各級組織機構的工作效率進行評定3、對組織中縱向管理與橫向管理的協(xié)調(diào)關系進行定期或不定期的監(jiān)督檢查。第三節(jié) 企業(yè)集團人力資本戰(zhàn)略管理一、人力資本的含義與特征：1、人力資本是能夠帶來現(xiàn)在或未來收益的存在于人體之中的人的知識、技能、健康等綜合的價值存量，是體現(xiàn)在人力資源身上的以人力資源的數(shù)量和質(zhì)量表示的一種非物質(zhì)資本。2、人力資本的基本特征1、人力資本是一種無形資本2、人力資本具有時效性3、人力資本具有收益遞增型4、人力資本具有累積性5、人力資本具有無限創(chuàng)造性6、人力資本具有能動性7、人力資本具有個體差異性二、企業(yè)人力資本的含義 1、企業(yè)人力資本是企業(yè)全體

21、員工投入到企業(yè)中的能夠為企業(yè)現(xiàn)在或未來創(chuàng)造收益的人的知識、技能和體能等投入量的價值。2、強調(diào)以下幾點：（1）：能夠為企業(yè)現(xiàn)在或未來創(chuàng)造收益的員工的知識和技能才是企業(yè)的人力資本（2）：企業(yè)人力資本是全體員工投入到企業(yè)中的人力資本的價值量之和。（3）：企業(yè)人力資本是企業(yè)內(nèi)部員工人力資本集體協(xié)調(diào)與合作的“整合”三、人力資本管理與人力資源管理的關系1、人力資源管理是經(jīng)理人員對員工的管理，而人力資本管理是物質(zhì)資本所有者與人力資本所有者的有效合作方式，是為實現(xiàn)一定的企業(yè)戰(zhàn)略目標，通過人力資本與物質(zhì)資本的理想配置，人力資本所有者與物質(zhì)資本所有者有效合作，雙方在企業(yè)經(jīng)濟組織內(nèi)，通過雙方合作為社會提供高質(zhì)量的產(chǎn)

22、品和服務，從而各自獲得最大收益。2、人力資本管理包括經(jīng)理經(jīng)理人員對員工的管理-人力資源管理，也包括物質(zhì)資本所有者與人力資本所有者之間合作關系中的治理結構和制度安排。四、人力資本的范疇廣義的企業(yè)人力資本包括董事會成員-董事的人力資本、經(jīng)理班子成員的人力資本以及企業(yè)內(nèi)部各個層級的技術人才和所有員工所擁有的人力資本。狹義的人力資本主要包括經(jīng)理班子成員、高級管理人才和高級技術人才。五、企業(yè)人力資本包括：集團公司以及成員企業(yè)高層經(jīng)理班子，高級管理人才，高級技術人才，普通管理人才，普通技術人才以及大多數(shù)員工和由集團公司或其他母公司派遣到子公司、控股公司、參股公司的董事等。六、企業(yè)集團人力資本管理：1、目的

23、：是使企業(yè)集團各成員企業(yè)以及他們的人力資本自身收益最大化。2、內(nèi)容1）人力資本的戰(zhàn)略管理2）人力資本的獲得與配置3）人力資本的價值計量4）人力資本投資5）人力資本績效評價6)人力資本激勵與約束機制（1）-人力資本的規(guī)劃（2）-人員招聘（3、4、5、6-人力資本的工作分析3、特點1）企業(yè)集團人力資本的整合與協(xié)同效應2）集團公司對成員企業(yè)人力資本的管理主要是以產(chǎn)權控制為主的間接控制3）以母子公司之間的人力資本管理為重點4）人力資本管理具有多種層次結構4、優(yōu)勢1)可以在更廣闊的領域獲得和配置2)可以發(fā)揮團隊優(yōu)勢和整體實力3)具有很強的吸引優(yōu)秀人才的優(yōu)勢4)人力資本可在企業(yè)集團內(nèi)部轉(zhuǎn)移七、企業(yè)集團的人

24、力資本戰(zhàn)略1、制定與實施人力資本戰(zhàn)略的任務 2、制定企業(yè)集團人力資本戰(zhàn)略作用 3、實施企業(yè)集團人力資本戰(zhàn)略的基本原則a適度合理 b集權和分權相結合 c權變原則 八、制定人力資本戰(zhàn)略的基本方法1、雙向規(guī)劃過程 ；2、并列關聯(lián)過程；3、單獨制定過程；九、企業(yè)集團人力資本戰(zhàn)略的實施1、統(tǒng)一認識階段2、戰(zhàn)略的計劃階段3、戰(zhàn)略的實施階段4、控制與評估階段十、人力資本戰(zhàn)略實施的模式1、指令型2、變革型3、合作型4、文化型5、增長型十一、人力資本戰(zhàn)略實施的評價與控制1、 環(huán)境評價2、 問題確定3、戰(zhàn)略制定4、行動計劃/資源分配第二章 招聘與配置第一節(jié) 崗位勝任特征模型的構建與應用一、 崗位勝任特征的基本概念

25、及內(nèi)涵：（一）、概念1、 勝任是對工作的卓越要求，不是一般要求2、 勝任特征是潛在的、深層次的，即“水面下的冰山”有表象的、潛在的之分。（行為、知識、技能為表象的；價值觀、態(tài)度、自我形象、個性、品質(zhì)、內(nèi)驅(qū)力、社會動機為潛在的）3、 勝任特征必須是可以衡量和比較的，在不同的個體身上有不同的結果。4、 勝任特征所指的可以是單個特征指標，也可以是一組特征指標。勝任特征是確保勞動者能順利完成任務或達到目標，并能區(qū)分績優(yōu)者和績劣者的潛在的、深層次的各種特質(zhì)。 （二）、含義1、勝任特征含有對個體或組織的基本要求。作為個體應該具備完成工作崗位任務要求的能力，作為組織應該具備使組織目標得以順利實現(xiàn)的能力。2、

26、勝任特征能夠判別績效優(yōu)異與績效平平，區(qū)分出表現(xiàn)較好和較差的個體或組織，有可衡量性和可比較行。3、勝任特征是潛在的、深層次的，是對個體或組織的卓越要求。 （三）、勝任特征模型的概念及內(nèi)涵1、概念：勝任特征模型采用科學的研究方法，顯著區(qū)分某類人群中績效優(yōu)異與一般員工為基礎來尋求鑒別性崗位勝任特征，最終確立起來的與績效高度相關的勝任特征結構模式。2、勝任特征模型含義：（1）勝任特征模型是建立在卓越標準基礎之上的結構模型；（2）勝任特征模型是在區(qū)別了員工績效優(yōu)異組和一般組的基礎上，經(jīng)過深入調(diào)查研究和統(tǒng)計分析而建立起來的；可采用t檢驗、回歸等數(shù)學分析方法。（3）勝任特征模型是一組結構化了的勝任特征指標。

27、可以通過數(shù)學表達式或方程式變現(xiàn)出來。二、崗位勝任特征及其模型的分類：（一）、崗位特征的分類1、按運行情境的不同，勝任特征可分為技術勝任特征、人際勝任特征、概念勝任特征。A、技術勝任特征包括方法、程序、使用工具和操縱設備的能力等；B、人際勝任特征包括人類行為和人際過程、同情和社會敏感性、交流能力和合作能力等；C、概念勝任特征包括分析能力、創(chuàng)造力、解決問題的有效性、認識機遇和潛在問題的能。2、按主體的不同，勝任特征可分為個人勝任特征、組織勝任特征、國家勝任特征。3、按內(nèi)涵的大小，勝任特征可分為元勝任特征、行業(yè)通用勝任特征、組織內(nèi)部勝任特征、標準技術勝任特征、行業(yè)技術勝任特征、特殊技術勝任特征六種類

28、型。B、行業(yè)通用勝任特征是熟悉產(chǎn)業(yè)結構及目前發(fā)展知識，分析競爭對手戰(zhàn)略運作方面的能力，在行業(yè)中同其他公司形成合作和聯(lián)盟的能力。4、按區(qū)分的標準不同，勝任特征可分為鑒別性勝任特征、基礎性勝任特征。（二）、崗位勝任特征模型的分類1、按結構形式的不同，勝任特征模型可以分為指標集合式模型、結構方程式模型。2、按建立思路不同，勝任特征模型可以分為層級式模型、簇型模型、盒型模型、錨型模型。A、層級模型是先收集數(shù)據(jù)，找出某崗位的關鍵勝任特征后進行行為描述，對于識別某個勝任水平的工作要求或角色要求來說很有效，有助于人與工作更好的匹配。B、簇型模型是在確定某個崗位或職業(yè)的勝任特征維度后，對每個大的勝任特征維度用

29、多方面的行為進行描述。它關注的是一個職業(yè)群體的勝任特征，推廣性較好。C、盒型模型是針對某個勝任特征左側(cè)注明該勝任特征的內(nèi)涵，右側(cè)寫出相應的關于出色績效行為的描述。主要用于績效管理。D、錨型模型是分別對每個勝任特征維度給出一個基本定義，同時對每個勝任特征的不同水平層次給出相應的行為錨，明確相應的行為標準。實用性強，適用于具體的工作模塊，如培訓和發(fā)展需求評價等。三、研究崗位勝任特征的意義和作用（一）、人員規(guī)劃（二）、人員招聘（三）、培訓開發(fā)（四）、績效管理【能力要求】四、構建崗位勝任特征模型的基本程序和步驟（一）、定義績效標準（二）、選取效標分析樣本（三）、獲取效標樣本有關的勝任特征的數(shù)據(jù)資料。（

30、但一般以“行為事件訪談法為主）（四）、建立崗位勝任特征模型。（五）、驗證崗位勝任特征模型。五、構建崗位勝任特征模型的主要方法（一）、屬于定性研究的主要有：A：編碼字典法、B：專家評分法、【德爾菲法為主】C：頻次選拔法（二）、進行定量研究的主要方法有：A：t檢驗分析、B：相關分析、C：聚類分析、D：因子分析、E：回歸分析第二節(jié) 人事測評技術的應用第一單元 沙盤推演測評法一、 沙盤的起源A威爾斯地板游戲開啟了沙盤游戲。B卡爾夫是沙盤游戲的正式創(chuàng)立者1、早期的沙盤是用于兒童心理疾病的治療2、沙盤游戲可以作為人事測評的重要手段之一。廣泛應用于培訓。3、沙盤推演測評法適用于針對企業(yè)高級管理人員的測評和選

31、拔4、通過沙盤推演，可以考察決策能力、計劃能力、統(tǒng)籌能力、預測能力、分析能力、溝通能力、解決問題能力、團隊合作能力二、沙盤推演法的內(nèi)容1、在沙盤上借助圖形和籌碼清晰直觀地顯示現(xiàn)金流量、產(chǎn)品庫存、生產(chǎn)設備、銀行借貸等信息2、每組六人，分別扮演企業(yè)的重要角色。（企業(yè)總裁、財務總監(jiān)、財務助理、運營總監(jiān)、營銷總監(jiān)、采購總監(jiān)等）3、面對其他小組的激烈競爭，根據(jù)市場需求預測和競爭對手的動向決定短期策略4、按照規(guī)定流程運營5、編制年度會計報表，結算經(jīng)營成果6、討論并制定改進與發(fā)展方案，繼續(xù)下一年的經(jīng)營運作三、沙盤推演測評的特點1、場景能激發(fā)被試的興趣2、被試之間可以實現(xiàn)互動。3、直觀展示被試的真實水平。4、

32、能使被試獲得身臨其境的體驗。5、能考察被試的綜合能力。四、沙盤推演測評法的操作過程1、被試熱身2、考官初步講解3、熟悉游戲規(guī)則4、實戰(zhàn)模擬5、階段小結6、決戰(zhàn)勝負7、評價階段第二單元 公文筐測試法一、 公文筐測試的含義公文筐測試，也稱公文處理，是被多年實踐充實、完善并被證明是很有效的管理人員測評方法，是對實際工作中人員掌握分析各種資料、處理信息以及作出決策活動的高級集中和概括。測試在模擬情景中進行。對被試的計劃能力、組織能力、協(xié)調(diào)能力、溝通能力、預試能力、決策能力等作出判斷與評價。二、公文筐的測試特點1、公文筐測試的適用對象為中高層管理人員2、公文筐測試從技能角度考察管理者的計劃、預測、決策和

33、溝通能力；從業(yè)務角度考察公文材料及財務、人事、行政、市場等多方面業(yè)務。3、公文筐對評分者的要求較高，要求管理者了解測試的本質(zhì)、通曉每份材料之間的內(nèi)部關系、對每個可能的答案了如指掌。4、考察內(nèi)容范圍十分廣泛5、情境性強三、公文筐測試的不足1、評分比較困難2、不夠經(jīng)濟3、受書面表達能力的限制4、試題對被試能力發(fā)揮影響比較大【能力要求】四、試題的設計程序1、工作崗位分析2、文件設計3、確定評分標準五、公文筐測試的具體步驟分為八條第三單元 職業(yè)心理測試一、 心理測試及其相關概念（一）、心理測試的含義心理測試是指在控制情境的情況下，向被試提供一組標準化的刺激，以所引起的反應作為代表行為的樣本，從而對個人

34、行為作出評價。（二）、人格特征與形成人格也即個性，個性具有四個特征1、 獨特性：每個人都有自己獨特的個性，這種獨特的個性是測評的理論基礎之一2、 一致性：指具有某種個性的特征的人，在很多情境下將表現(xiàn)出一致的行為3、 穩(wěn)定性：所謂“江山易改，稟性難移”說的就是個性的穩(wěn)定，不容易改變的4、 特征性：每種個性特征都可以成為對外界刺激的一種習慣反應，因此個性具有一定的特征性人與人之間的個性差異主要取決于遺傳因素、重大生活經(jīng)歷、環(huán)境因素（三）、能力的含義能力是一種內(nèi)在的心理品質(zhì)二、心理測試的特點1、代表行2、間接性3、相對性三、職業(yè)心理測試的種類（一）、學業(yè)成就測試是對經(jīng)過訓練所獲得的某種知識、技能和成

35、就的一種測試方法，其研究對象是比較明確的、相對限定范圍內(nèi)的學習結果（二）、職業(yè)興趣測試主要測查個人在進行職業(yè)選擇的價值取向，目前大量應用于職業(yè)咨詢和職業(yè)指導中。應用廣泛的職業(yè)興趣測試有：代號：1：斯特朗坎貝爾興趣調(diào)查-SCII2：加利福尼亞職業(yè)愛好體統(tǒng)問卷-COPS（三）、職業(yè)能力測試通過測試個人的非生活經(jīng)驗積累而形成的能力來預測被試在某一職業(yè)領域的發(fā)展?jié)撃?。應用廣泛的有：代號：1：一把能力傾向成套測試-GATB2：鑒別能力傾向成套測試-DAT3：機械傾向測試-MAT4：文書傾向測試-CAT（四）、職業(yè)人格測試它是對于人的穩(wěn)定態(tài)度和習慣化的行為方式的測試。應用廣泛的有：代號：1：16種人格因素

36、問卷-16PFQ2：人格特質(zhì)量表-MBTI3：職業(yè)自我探索量表SDS（五）、投射測試是指給被試提供一些意義不明確的刺激圖形，讓被試在完全不受限制的情形下自由作出反應，使其在不知不覺中表露出人格特點投射測試的不足：測試結果科學性有一定考察；投射測試的信度較低；在研究上未得出一致結論；在應用時存在不便之處；評分缺乏客觀標準，結果難以解釋，被試的反應更容易受施測的情影響四、心理測試的設計標準和要求（一、）標準化1、題目標準化2、施測標準化3、評分的標準化4、解釋的標準化（二）、信度1、重測信度高2、同質(zhì)性信度高3、評分者信度高（三）、效度測試效度是衡量測試有效的指標，證明測試效度的方法主要有結構效度

37、、內(nèi)容效度、效標關聯(lián)效度（四）、常模常模是一組具有代表性的被試樣本的測試成績的分布結構，包括它的集中趨勢（用平均數(shù)表示）和離散趨勢（用標準差表示）。常模是用以比較被試測試分數(shù)的標準，它能夠說明某一測試結果分數(shù)相對于同類被試所處的水平。五、選擇測試方法時應考慮的因素（一）、時間測試時間過長，容易引起被試的疲勞和反感，影響測試結果的穩(wěn)定性和有效性，還容易給測試的具體實施帶來困難。（二）、費用以最低的投入取得最好的效果，這是測試選用時應該追求的目標。（三）、實施除非專業(yè)人員足夠，應采用簡單且易于實施的測試。（四）、表面效度所謂的表面效度不是指測試實際測量的是什么，而是指測試看起來時什么。（五）、測試

38、結果六、投射測試應用分為五種具體方法1、聯(lián)想法2、構造法3、繪畫法4、完成法5、逆境對話法七、應用心理測試應注意的問題1、要對心理測試的適用者進行專業(yè)訓練2、要將心理測試與實踐經(jīng)驗相結合3、要妥善保管心理測試結果4、要做好使用心理測試方法的宣傳第三節(jié) 企業(yè)招聘規(guī)劃與人才選拔一、 制訂招聘規(guī)劃的原則（一）、充分考慮內(nèi)外部環(huán)境的變化（二）、確保企業(yè)員工的合理使用（三）、組織和員工共同長期受益二、招聘規(guī)劃的分工與協(xié)作（一）、高層管理者高層管理者是指組織的主要負責人或人力資源的主管領導。具體任務包括：審核工作分析、制訂招聘的總體政策、批準招聘規(guī)劃、確定招聘錄用的標準（二）、部門經(jīng)理作為空缺崗位的部門經(jīng)

39、理，應該掌握用人需求，向人力資源管理部門提供本部門空缺崗位的數(shù)量、類型和要求，參加對本部門應聘者的面試、甑選工作。（三）、人力資源經(jīng)理人力資源管理部門將具體負責執(zhí)行招聘政策，同相關部門負責人一起研究員工需求情況，分析內(nèi)外不因素對招聘的影響和制約，制訂具體招聘策略和程序，負責招聘的初選工作，還需對缺乏專業(yè)面試經(jīng)驗的部門招聘人員進行面試培訓。三、企業(yè)人員招聘的環(huán)境分析（一）、人員招聘的外部環(huán)境分析1、技術的變化技術變革與新技術的采用首先會引起人員需求的變化，一方面技術革新使人均勞動生產(chǎn)率得以提高，對人員數(shù)量的需求可能會減少；另一方面技術變革使得新技術崗位出現(xiàn)了人員空缺，需要招聘掌握這些新技術的人員

40、。2、產(chǎn)品、服務市場狀況分析（1）、市場狀況對用工量的影響（2）、市場預期對勞動力供給的影響（3）、市場狀況對工資的影響3、勞動力市場（1）、勞動力市場供求關系經(jīng)濟學把勞動力供給大于需求的市場稱為需求約束型勞動力市場；把勞動力需求大于供給的市場稱為資源約束型勞動力市場。（2）、市場的地域環(huán)境4、競爭對手的分析（二）、人員招聘的內(nèi)部環(huán)境分析1、組織戰(zhàn)略組織戰(zhàn)略是組織為自己確定的長遠性主要目標與任務，組織戰(zhàn)略對招聘和配置工作的影響非常大。2、崗位性質(zhì)（1）、崗位的挑戰(zhàn)行和職能（2）、崗位的發(fā)展和晉升機會3、組織內(nèi)部的政策與實踐（1）、人力資源規(guī)劃（2）、內(nèi)部晉升政策四、企業(yè)吸引人才的因素分析（一）

41、、良好的組織形象和企業(yè)文化。（二）、增強員工工作崗位的成就感。（三）、賦予更多、更大的責任和權限。（四）、提高崗位的穩(wěn)定性和安全感。（五）、保持工作、學習與生活的平衡。五、企業(yè)吸引人才的其他途徑和方法（一）、向應聘者介紹企業(yè)的真實信息（二）、利用廉價的“廣告”機會（三）、與職業(yè)中介機構保持密切聯(lián)系（四）、建立自己的人際關系網(wǎng)（五）、營造尊重人才的氛圍（六）、巧妙獲取候選人信息六、人才選拔的程序（一）、篩選申請材料（二）、預備性面試預備性面試關注：A：對簡歷內(nèi)容進行簡要核對、B：注意求職者儀表、氣質(zhì)特征、服飾C：通過談話考察求職者概括化的思維水平、D：注意求職者的非語言行為（面部表情、手勢、體態(tài)

42、等）E：與崗位要求的符合性。（三）、職業(yè)心理測試（四）、公文筐測試/結構化面試（五）、評價中心測試（六）、身體檢查（七）、背景調(diào)查第四節(jié) 人力資源流動管理第一單元 員工晉升管理一、 人力資源流動的種類1、人力資源流動可以分為地理流動、職業(yè)流動、社會流動。按照流動范圍可分為國際流動、國內(nèi)流動，在國內(nèi)又可分為企業(yè)之間的流動、企業(yè)內(nèi)部流動。按意愿可分為自愿流動、非自愿流動。企業(yè)層次的流動可分為流入、流出、內(nèi)部流動三種形式。2、按照人力自愿流動的社會方向，可將人力資源分為水平流動和垂直流動（1）、水平流動是沒有直接發(fā)生社會地位變化的流動，可以是企業(yè)之間、部門之間、行業(yè)之間、國家之間（2）、垂直流動是指

43、員工在企業(yè)內(nèi)職位階梯位置上發(fā)生的變化，員工可能向上運動，所處地位上升即企業(yè)員工晉升；也可能向下運動，所處地位下降即企業(yè)員工的降職。3、人力資源流動還表現(xiàn)為：（1）、國家之間的人力資源流動，即人力資源在不同國家之間的流動。（2）、國家內(nèi)部的人力資源流動，即人力資源在國家內(nèi)部不同產(chǎn)業(yè)、行業(yè)和部門之間的流動。人力資源在不同行業(yè)和部門之間的流動，主要是由于產(chǎn)業(yè)結構變化而引發(fā)的。4、從人力資源市場用人單和勞動者的角度分析，人力資源在企業(yè)內(nèi)流動形成了企業(yè)內(nèi)部人力資源市場，而人力資源在企業(yè)外的流動即員工流入或流出企業(yè)，則形成了企業(yè)外部人力資源市場。（1）、企業(yè)內(nèi)部人力資源市場是人力資源流動的另外一種形式。特

44、點：發(fā)生在大中型企業(yè)；從外部進入企業(yè)的人口有限；通過職業(yè)生涯階梯系統(tǒng)向上運動；薪酬隨崗位的升遷而上升，同時也要求員工具有更高的技能；在晉升和裁減時以年功或績效為標準；通過內(nèi)部晉升來填補空缺。（2）、企業(yè)員工流動的種類按照員工流出企業(yè)的意愿來劃分，員工流出可以分為：1）、自愿流出2）、非自愿流出3）、自然流出二、晉升的定義和作用（一）、晉升的定義晉升是員工在組織中由低級崗位向高級別崗位變動的過程。（二）、晉升的作用晉升是一種承認和開發(fā)員工能力的重要方法。采用內(nèi)部晉升制，重要有4種重要作用1、 由企業(yè)現(xiàn)有老員工接替高級別崗位的工作，能節(jié)約一定時間和管理成本。2、 企業(yè)可以構建完善內(nèi)部員工正常的晉升

45、機制，激發(fā)員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，使他們不斷學習新知識和新技能，更加努力工作。3、 科學合理的企業(yè)內(nèi)部晉升制，可以使企業(yè)各類人才的晉升路線保持順暢通達，避免各類專門人才的流失，從而維持企業(yè)人力資源的穩(wěn)定。4、 企業(yè)內(nèi)部晉升制還有利用保持企業(yè)工作的連續(xù)性和穩(wěn)定性。三、員工晉升的種類（一）、晉升制度有內(nèi)部晉升制與外部聘用制（二）、按照晉升的選擇范圍，企業(yè)員工內(nèi)部晉升制還可以分為公開型晉升和封閉型晉升四、員工晉升策略的選擇（一）、以員工實際績效為依據(jù)的晉升策略（二）、以員工競爭能力為依據(jù)的晉升策略（三）、以員工綜合實力為依據(jù)的晉升策略五、實施晉升策略應采取的措施（一）、管理者應該強調(diào)企業(yè)內(nèi)部晉

46、升政策（二）、鼓勵直線經(jīng)理和主管允許有能力的員工離開自己所負責的部門（三）、建立并完善企業(yè)工作崗位分析、評價與分類制度（四）、企業(yè)定期公布內(nèi)部崗位空缺情況（五）、采取有效措施克服防止員工晉升的歧視行為（六）、企業(yè)員工晉升過程的正規(guī)化六、企業(yè)員工的晉升管理（一）、員工晉升的準備工作（1）、準備個人資料（2）、管理者的資料（二）、員工晉升的基本程序（1）、部門主管提出晉升申請書（2）、人力資源部審核與調(diào)整（3）、提出崗位員工空缺報告（4）、選擇適合晉升的對象和方法（5）、批準和任命（6）、對晉升結果進行評估七、選擇晉升候選人的方法（一）、配對比較法（二）、主管評定法（三）、評價中心法（四）、升等考

47、試法（五）、綜合選拔法第二單元 員工調(diào)動與降職管理一、 員工調(diào)動的含義和目的（一）、員工調(diào)動的含義員工調(diào)動是指員工在組織中橫向流動。（二）、員工調(diào)動的目的（1）、員工調(diào)動可以滿足企業(yè)調(diào)整組織結構的需要（2）、員工調(diào)動可以使晉升渠道保持暢通（3）、員工調(diào)動可以滿足員工的需要（4）、員工調(diào)動是處理勞動關系沖突的有效方法（5）、員工調(diào)動是活的不同經(jīng)驗的重要途徑二、工作崗位輪換（一）、工作輪換的益處（1）、單一的工作內(nèi)容會令人厭倦，而崗位輪換制可以避免這一情況。（2）、崗位輪換是一個學習的過程，能使員工全面了解整個生產(chǎn)流程，增強其他崗位了解、增強合作意識。（3）、崗位輪換也可以增加員工就業(yè)的安全性。（

48、4）、崗位輪換實際上可以成為員工尋找合適自己工作崗位的一個機會。（5）、崗位輪換可以改善團隊小環(huán)境的組織氣氛，舒緩因為工作關系在員工之間所出現(xiàn)的不和諧、不團結現(xiàn)象。（六）、在企業(yè)中，對有毒有害的工作崗位實行崗位輪換制度，可以有效的降低職業(yè)傷害和各種職業(yè)病的發(fā)生率。三、企業(yè)員工降職降職是企業(yè)員工由現(xiàn)有工作崗位向更低級別工作崗位移動的過程。四、員工調(diào)動的管理（一）、對異地調(diào)動的管理（二）、對跨國調(diào)動的管理五、員工處罰的管理（一）、員工不能按照規(guī)定上下班，如遲到、早退、無故缺勤。（二）、員工不服從上級領導，拒絕執(zhí)行上級的正當指示獲知有意蔑視上級的權威。（三）、嚴重干擾其他員工管理者正常工作，如打架斗

49、毆，對同事、上級或下屬進行性騷擾等。（四）、偷盜行為（五）、員工在工作中違反安全操作規(guī)程的行為（六）、其他違反企業(yè)規(guī)章制度的行為第三單元 員工流動率的計算與分析一、 企業(yè)員工流動率統(tǒng)計調(diào)查的基本內(nèi)容（一）、企業(yè)工作條件和環(huán)境方面的因素（二）、員工家庭生活方面的影響因素（三）、員工個人發(fā)展方面的影響因素（四）、其他影響員工流動的因素二、總流動率的計算企業(yè)總流動率的公式：員工總流動率=某時期內(nèi)員工的總數(shù)/同期的員工平均人數(shù)*100%按照流動原因和具體類型計算的流動率，有以下3種：1、 主動辭職率=某時期內(nèi)主動辭職的員工總數(shù)/同期的員工平均人數(shù)*100%2、 被動離職率=某時期內(nèi)被動離職的員工總數(shù)/

50、同期的員工平均人數(shù)*100%3、 員工辭退率=某時期內(nèi)因某種原因為辭退的員工數(shù)/同期的員工平均人數(shù)*100%三、員工留存率與流失率1、員工流失率=某時期內(nèi)某類別流出員工數(shù)/同期期初員工總數(shù)*100%2、員工留存率=某時期內(nèi)某類別在職員工數(shù)/同期期初員工總數(shù)*100%四、員工變動率主要變量的測量與分析（一）、對員工工作滿意度的測量與分析評價（二）、員工對其在企業(yè)內(nèi)未來發(fā)展的預期和評價（三）、員工對企業(yè)其他工作機會的預期和評價（四）、非工作影響因素及其對工作行為的影響（五）、員工流動的行為傾向五、員工流動率的其他分析方法（一）、對自愿流出者的訪談及跟蹤調(diào)查（二）、群體批次分析法優(yōu)點：可以從員工的感

51、性認識、工作滿意度以及個人發(fā)展預期等多個方面對員工流動意向和實際情況作出動態(tài)描述和比較分析，而不是僅僅停留在對某一時點的靜態(tài)分析。（三）、成本收益分析法（四）、員工流動后果分析第三章 培訓與開發(fā)第一節(jié)企業(yè)培訓開發(fā)體系的構建第一單元 培訓開發(fā)體系的總體設計一、培訓開發(fā)的目的：企業(yè)為員工提供充分的培訓與開發(fā)的條件和機會，最終目的是為了增強員工自身的競爭優(yōu)勢。二、培訓的思想體系兩方面含義：1.將培訓開發(fā)作為一種常態(tài)系統(tǒng)；2.培訓開發(fā)系統(tǒng)總是與組織的其他系統(tǒng)發(fā)生相互作用，培訓效果是與組織其他系統(tǒng)相互作用的結果。三、培訓開發(fā)體系的設計與運行的三個問題1.培訓目標是什么？開展哪些活動才能實施目標？怎樣檢驗

52、目標是否達到？【能力要求】員工培新開發(fā)系統(tǒng)包括：培訓開發(fā)需求的分析與確定；培訓開發(fā)計劃的制定、培訓目標、培訓內(nèi)容和培訓對象的設置；培訓方法、方式和設施、器具、場地等資源的配置；培訓老師和培訓主管的選擇；培訓開發(fā)計劃的實施、培訓成果的轉(zhuǎn)化及培訓評價和反饋等多個環(huán)節(jié)和多項內(nèi)容。四、有效開發(fā)現(xiàn)代企業(yè)員工培訓總體體系需求分析系統(tǒng)-培訓開發(fā)規(guī)劃系統(tǒng)-培訓實施管理系統(tǒng)-培訓評估反饋系統(tǒng)。1、 培訓開發(fā)需求分析系統(tǒng)a. 需求動議b.確認需求2.、員工培訓開發(fā)規(guī)劃系統(tǒng) 開發(fā)步驟：a.設計培訓開發(fā)課程b.時空方法.c.設施設備資源配置d.選定師資教材課程e.確定組織機構主管3、 實施員工培訓實施管理系統(tǒng)內(nèi)容：a

53、.落實地點b.核定培訓經(jīng)費c.保障資源配置d.組織運行監(jiān)控4、 員工培訓評估反饋系統(tǒng)評估a.實施過程評估b.教師教材評估c.組織管理評估d.成果應用評估第二單元 培訓開發(fā)規(guī)劃的制定一、企業(yè)培訓開發(fā)的發(fā)展趨勢1、加強新技術在培訓中的運用；2、加強治理資本的儲存和運用；3、加強與外界的合作；4、新型培訓方式的實施與開發(fā)；二、企業(yè)培訓開發(fā)職能部門的組建模式可以采用：學院模式、客戶模式、矩陣模式、企業(yè)辦學模式、虛擬培訓組織模式。1、學院模式：企業(yè)組建部門，部門負責人會同一組對特定專業(yè)或特定的技術領域具有專業(yè)知識的專家共同領導。 優(yōu)點：a,培訓師是所負責領域內(nèi)的專家，b.培訓部門設計容易擬定，內(nèi)容和進度

54、主要根據(jù)受訓者的閑暇時間和專業(yè)水平而定。 劣勢：建立專業(yè)水準的職能部門可能不符合組織需要。培訓可能沒有意識到實際經(jīng)營中的問題。2、客戶模式：企業(yè)組建培訓部門以滿足公司內(nèi)部某個職能部門的培訓需求，使培訓項目與經(jīng)營部門的特定需要而不是與培訓師的專業(yè)技能相一致。 劣勢：a.在成為企業(yè)有價值的培訓師之前，必須花費相當長的時間來研究經(jīng)營部門業(yè)務職能。b.大量的專題培訓項目是由客戶開發(fā)的，項目的有效性可能存在差異。3、矩陣模式：企業(yè)組建培訓部門，要求培訓師既向部門經(jīng)理又向特定只能部門經(jīng)理回報工作。培訓師具有培訓專家和職能專家兩方面職責。優(yōu)點：a.有助于將培訓與經(jīng)營聯(lián)系起來；b培訓師可以通過某一特定經(jīng)營職能而獲得