建立基于勝任力模型的招聘體系

1、國家職業(yè)資格全國統(tǒng)一鑒定企業(yè)人力資源管理師論文（國家職業(yè)資格二級(jí)）論文題目：基于勝任力模型的有效招聘姓 名： 身份證號(hào)：準(zhǔn)考證號(hào)：_所在省市： 所在單位： 建立基于勝任力模型的招聘體系姓名：單位：摘要：企業(yè)的生存與發(fā)展在很大程度上取決于人力資源隊(duì)伍的強(qiáng)大與否，招聘與面試是建設(shè)人才隊(duì)伍的第一步，傳統(tǒng)的招聘方式往往只重視人的知識(shí)結(jié)構(gòu)、專業(yè)能力等“硬能力”，而忽視了人深層次的價(jià)值觀、工作驅(qū)動(dòng)力等內(nèi)在的“軟因素”是否與企業(yè)文化相一致。優(yōu)秀的企業(yè)通常都將員工的發(fā)展和企業(yè)的發(fā)展相掛鉤，因此建立基于勝任能力的招聘體系，選擇合適的員工加盟對(duì)企業(yè)的發(fā)展起著舉足輕重的作用。一 勝任力及勝任力模型的概念(一) 勝任

2、力的概念勝任力又稱為“素質(zhì)”、“能力”、“資質(zhì)”、“才干”等，美國著名心理學(xué)家麥克利蘭（DAVID C. McClelland）在1973年發(fā)表的文章Testing competence rather than intelligence 中最早提出了“素質(zhì)”（Competency）這一概念，其觀點(diǎn)是：傳統(tǒng)的性向測驗(yàn)和知識(shí)測驗(yàn)并不能預(yù)測候選人在工作中一定會(huì)取得成功。勝任力是驅(qū)動(dòng)員工產(chǎn)生優(yōu)秀績效的各種特征的集合，它反映的是可以通過不同方式表現(xiàn)出來的員工的知識(shí)、技能、個(gè)性與內(nèi)驅(qū)能力等，勝任力是判斷一個(gè)人能否勝任某項(xiàng)工作的起點(diǎn)，是決定并區(qū)別績效差異的個(gè)人特征。（見圖1）。表象的潛在的知識(shí)、技能 價(jià)值觀

3、、態(tài)度、社會(huì)角色自我形象 個(gè)性、品質(zhì) 內(nèi)驅(qū)力、社會(huì)動(dòng)機(jī)行 為 素 質(zhì) 例，自信 例，靈活性 例，成就導(dǎo)向 例，客戶滿意潛 能圖1 素質(zhì)冰山模型在圖1中，作為冰山水面下的部分，就是我們通常所知道人的“潛能”，從上到下的深度不同，則表示挖掘與感知的難易程度不同、在水下越深通常越不容易被挖掘與感知。而在水面上的表現(xiàn)部分，即人的知識(shí)、技能與行為，則易于被感知、素質(zhì)的內(nèi)容除了包括冰山水面下的潛能部分，還包括水面上人的知識(shí)和技能部分。在素質(zhì)的眾多構(gòu)成要素當(dāng)中，通過培訓(xùn)、工作輪換、調(diào)配晉升的多種人力資源管理手段與措施，使員工個(gè)人具備或提高知識(shí)與技能水平時(shí)相對(duì)比較容易且富有成效的，但是相對(duì)于知識(shí)、技能而言，素

4、質(zhì)要素中的潛能部分則叫難于評(píng)價(jià)和培養(yǎng)，花費(fèi)的成本也比較高，且往往效果不佳、因?yàn)闈撃艿男纬膳c人的大腦的生成過程又密切的關(guān)系、由于人腦的內(nèi)在結(jié)構(gòu)在經(jīng)歷了先天的塑造與后天的培養(yǎng)之后，到了一定年齡將不易改變，因此一個(gè)人潛在的動(dòng)機(jī)、內(nèi)驅(qū)力、個(gè)性、自我形象、價(jià)值觀、社會(huì)角色等，在一定程度上也是持久不變且與眾不同的。(二) 勝任力模型的概念勝任力模型又叫“素質(zhì)模型”（Competency Model）就是為完成某項(xiàng)工作，達(dá)成某一績效目標(biāo)，所要求的一系列不同素質(zhì)要素（包括級(jí)別）的組合，包括不同的動(dòng)機(jī)表現(xiàn)、個(gè)性與品質(zhì)要求、自我形象與社會(huì)角色特征以及知識(shí)與技能水平。見圖2圖2 素質(zhì)模型驅(qū)動(dòng)工作績效達(dá)成素質(zhì)模型的形

5、式簡單移動(dòng)，通常又4-6項(xiàng)素質(zhì)要素構(gòu)成，并且是那些與工作績效密切相關(guān)的內(nèi)容。通過員工的素質(zhì)模型可以判斷并發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致績效好壞差異的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素，從而成為改進(jìn)與提高績效的基點(diǎn)。二 勝任力模型的在人力資源管理活動(dòng)中的作用勝任特征模型在人力資源管理活動(dòng)中起著基礎(chǔ)性的、決定性的作用。它分別為企業(yè)的工作分析、人員招聘、人員考核、人員培訓(xùn)以及人員激勵(lì)提供了強(qiáng)有力的依據(jù)，它是現(xiàn)代人力資源管理的新基點(diǎn)。它可以讓每個(gè)人都更好地理解其工作期望，而崗位之間和組織內(nèi)部的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，又可以讓所有人都相互理解彼此的工作期望。由此他們就可通過統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行交流。同時(shí)，人力資源管理系統(tǒng)也可應(yīng)用該統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，選拔人才并指導(dǎo)其發(fā)展。若每

6、項(xiàng)選拔工作都針對(duì)某個(gè)或多個(gè)勝任力，那么選拔流程的有效性和效率自然就會(huì)提高。例如，招聘者若能確定崗位所需勝任力，那么招聘者就可以就此標(biāo)準(zhǔn)評(píng)估、選擇應(yīng)聘者，并由此發(fā)現(xiàn)、開發(fā)、安排與崗位相適應(yīng)的評(píng)估和面試方式。所有上述行為都有利于做出明智的招聘決策并招聘到最適合空缺崗位的人選。而個(gè)人也同樣可以借此發(fā)現(xiàn)目前勝任力情況和所需勝任力情況之間的差距。由此，組織可有針對(duì)性地投入培訓(xùn)資源來取得最好的效果?？偠灾?，勝任力最終將影響經(jīng)營結(jié)果。由于勝任力的巨大作用我們樹立了新的人力資源管理理念（見表1）表1 傳統(tǒng)人力資源管理與基于素質(zhì)的人力資源管理之比較傳統(tǒng)人力資源管理基于素質(zhì)的人力資源管理假設(shè)前提l 每個(gè)員工都能

7、學(xué)會(huì)做好幾乎任何事l 改進(jìn)“短板”，實(shí)現(xiàn)員工的職業(yè)生涯發(fā)展l 每個(gè)員工的潛能都是與眾不同且不易改變的l 揚(yáng)長避短，激發(fā)員工的潛能，構(gòu)建員工的核心專長與技能管理實(shí)踐l 根據(jù)員工具備的技能、經(jīng)驗(yàn)與知識(shí)背景開展選拔、任免，甚至?xí)x升與調(diào)配工作l 基于企業(yè)與崗位對(duì)員工的要求，對(duì)員工的知識(shí)、技能進(jìn)行培訓(xùn)與開發(fā)l 通過培訓(xùn)輪崗等手段彌補(bǔ)眼前知識(shí)與技能差距；通過遵循有效的行為標(biāo)準(zhǔn)等方式實(shí)現(xiàn)員工的績效改進(jìn)l 員工的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)與發(fā)展是建立在改進(jìn)個(gè)人知識(shí)與技能“短板”基礎(chǔ)上的l 基于素質(zhì)（適合做什么）開展員工選拔、任用、培訓(xùn)以及績效改進(jìn)等人力資源實(shí)踐活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)中人與工作的相互適應(yīng)l 基于戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)以及構(gòu)建企業(yè)核

8、心能力要求，培養(yǎng)各業(yè)務(wù)系統(tǒng)員工的核心專長與技能l 員工的職業(yè)生涯規(guī)劃與發(fā)展是建立在有效開發(fā)與利用個(gè)人的優(yōu)勢(shì)與潛能基礎(chǔ)之上的三 建立基于勝任力模型的招聘體系基于勝任力的管理理論認(rèn)為，一般的專業(yè)知識(shí)與技能只是員工能勝任工作的基本素質(zhì)，這些基本素質(zhì)只能決定員工能不能干此項(xiàng)工作，而在工作情境中真正能區(qū)分績效優(yōu)異者與低劣者的因素，則是一個(gè)人的“自我概念”、“個(gè)性”、“動(dòng)機(jī)”、“價(jià)值觀”等深層次特質(zhì)，這些深層次的特質(zhì)決定了員工在“能干”的基礎(chǔ)之上能不能干得好，能否干出優(yōu)秀的業(yè)績。前面我們講到“冰山模型”時(shí)就提到，人的知識(shí)和技能是可以通過后天的培訓(xùn)獲得的，而“冰山”以下的潛能部分是難易培養(yǎng)且不易改變的。為此

9、，如果我們構(gòu)建企業(yè)各個(gè)重要崗位的素質(zhì)模型，并在此基礎(chǔ)上構(gòu)建基于勝任力模型的招聘甄選管理系統(tǒng)，就可以充分實(shí)現(xiàn)新員工內(nèi)在素質(zhì)(價(jià)值觀、個(gè)性、需要、動(dòng)機(jī)、態(tài)度等)與崗位的匹配。那么，構(gòu)建基于勝任力模型的招聘甄選系統(tǒng)的流程是怎樣的呢？(一) 構(gòu)建基于勝任力模型的招聘體系的流程1. 組建建模小組為了確保能夠順利開發(fā)勝任力模型，必須組建專家建模小組，小組成員包括企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)、人力資源管理者、外部勝任力模型專家顧問以及勝任力模型目標(biāo)部門負(fù)責(zé)人。人員規(guī)模在10-15人為宜。2. 企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、文化、愿景調(diào)查構(gòu)建勝任力模型的目的，是借助模型將個(gè)人因素（知識(shí)、技能、能力、性格、態(tài)度、價(jià)值觀、興趣）與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、

10、文化價(jià)值觀、愿景聯(lián)系起來，找出最勝任職位的人選。因此，首先必須清楚地了解企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、文化價(jià)值觀和愿景。只有這樣，構(gòu)建出來的勝任力模型才切合企業(yè)的實(shí)際，企業(yè)的人才戰(zhàn)略才能為發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)，從而發(fā)掘出符合企業(yè)未來要求的最勝任的人才。資料的收集方法，一般采取問卷調(diào)查法、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論法和員工訪談法。3. 建立員工素質(zhì)模型（1） 素質(zhì)的研究與開發(fā)這是一項(xiàng)基礎(chǔ)性的，花費(fèi)時(shí)間較長、對(duì)于素質(zhì)模型建立非常核心與重要的工作，其中涉及的技術(shù)與方法也較多。具體可以分為五個(gè)步驟：A. 選定研究職位根據(jù)企業(yè)的人力資源規(guī)劃，通過專家建模小組討論，對(duì)組織需求崗位的職類和職級(jí)進(jìn)行科學(xué)的劃分，界定出核心崗位和一般崗位、中高層崗

11、位和基層崗位、技術(shù)型崗位和管理型崗位。企業(yè)不是一個(gè)研究機(jī)構(gòu)，不必對(duì)所有職位建立模型，但是必須有針對(duì)性和選擇性，充分考慮企業(yè)發(fā)展規(guī)模、組織架構(gòu)、文化理念、政策制度等，結(jié)合企業(yè)實(shí)際，以增加企業(yè)效益為基點(diǎn)，最終確定模型開發(fā)的關(guān)鍵職位。一般可以通過收集分析組織結(jié)構(gòu)圖、戰(zhàn)略計(jì)劃執(zhí)行記錄或?qū)ζ髽I(yè)高層進(jìn)行訪談的方式進(jìn)行。例如，企業(yè)管理者時(shí)企業(yè)核心競爭力的中樞，因此應(yīng)對(duì)于企業(yè)所有管理職位（從基層到高層）都是企業(yè)的素質(zhì)模型關(guān)鍵、另外，作為企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的核心環(huán)節(jié)，與技術(shù)研發(fā)、生產(chǎn)作業(yè)以及營銷、客戶服務(wù)相關(guān)的職位都應(yīng)視為企業(yè)的關(guān)鍵職位，只是考慮的企業(yè)的價(jià)值定位不同，上述核心環(huán)節(jié)有所側(cè)重而已、例如對(duì)于服務(wù)型企業(yè)，營銷

12、以及客戶服務(wù)環(huán)節(jié)的職位就尤為重要；對(duì)于高科技企業(yè)而言，技術(shù)研發(fā)環(huán)節(jié)的職位當(dāng)然是重中之重。B. 明確研究職位的績優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)于選定的職位而言，明確績優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)，就是要制定一些客觀明確的標(biāo)準(zhǔn)與準(zhǔn)則，用來確定與衡量什么樣的績效是優(yōu)秀的，什么樣的績效是較差的，從而為該職位所需素質(zhì)的研究提供基礎(chǔ)。根據(jù)多數(shù)企業(yè)日?？冃Э己说膶?shí)踐經(jīng)驗(yàn)，有些職位的績優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)是顯而易見的，并且比較容易衡量。例如，銷售經(jīng)理的銷售額與利潤率、研發(fā)人員的項(xiàng)目成果轉(zhuǎn)化率與專利權(quán)數(shù)量、操作工的日勞動(dòng)生產(chǎn)率、次品率等、而對(duì)于大多數(shù)職能部門的職位來說，其工作重點(diǎn)在于滿足客戶以及內(nèi)部員工的需要，為業(yè)務(wù)運(yùn)營以及完成的及時(shí)性之外，還要由該職位的上級(jí)、同級(jí)即

13、其他相關(guān)人員對(duì)任職者的績效進(jìn)行評(píng)價(jià)，以此來界定該職位的績優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)。C. 甄選素質(zhì)模型研究樣本根據(jù)績優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)與企業(yè)員工實(shí)際考核結(jié)果，甄選該職位的素質(zhì)模型研究樣本：一組為具備勝任能力但是業(yè)績不夠突出的人；另一組為績優(yōu)人員，其中績優(yōu)人員3-6名，一般人員2-3名。D. 任務(wù)要項(xiàng)分析根據(jù)工作分析的方法，將職位的績優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)分解細(xì)化成為一些具體的任務(wù)要項(xiàng)，以此來發(fā)現(xiàn)并歸納驅(qū)動(dòng)任職者產(chǎn)生高績效的行為特征。E. 行為事件訪談采用結(jié)構(gòu)化的問卷對(duì)優(yōu)秀和一般的任職者分兩組進(jìn)行訪談，并對(duì)比分析訪談結(jié)論，發(fā)現(xiàn)那些導(dǎo)致兩組人員績效差異的關(guān)鍵行為特征，繼而演繹成為特定職位任職者所必須具備的素質(zhì)特質(zhì)。行為事件訪談的主要特點(diǎn)在于要求

14、被訪談對(duì)象詳細(xì)描述他們?cè)陬櫩头?wù)、團(tuán)隊(duì)合作、危機(jī)處理、問題分析等方面遇到的若干（通常為2-3個(gè)）成功和失敗的典型事件或案例，特別是他們?cè)谑录邪缪莸慕巧c表現(xiàn)，以及事件的最終結(jié)果等等，從中總結(jié)并歸納被紡對(duì)象的思想、情感與行為，繼而衡量與評(píng)價(jià)對(duì)方的能力水平，了解與發(fā)覺其動(dòng)機(jī)、個(gè)性以及自我認(rèn)知能力等決定人的行為的“素質(zhì)”特征，最后通過歸并并組合標(biāo)識(shí)，形成該職位的素質(zhì)模型。F. 信息整理與歸類將通過行為事件訪談獲得的信息與資料進(jìn)行歸類，找出重點(diǎn)分析對(duì)個(gè)人關(guān)鍵行為、思想和感受有顯著影響的過程片段，發(fā)現(xiàn)績優(yōu)人員與績效一般的人員處理片斷時(shí)的反應(yīng)與行為之間的差異，識(shí)別導(dǎo)致關(guān)鍵行為及其結(jié)果的、具有區(qū)分性的素質(zhì)

15、特征，并對(duì)其進(jìn)行層次級(jí)別的劃分。通常的步驟如下：a) 針對(duì)每一項(xiàng)素質(zhì)特征，建模小組集中對(duì)特定的素質(zhì)特征進(jìn)行研究與梳理。b) 每位建模小組成員對(duì)照素質(zhì)詞典關(guān)于特定素質(zhì)的解釋，通過對(duì)績優(yōu)人員以及績效一般人員的訪談資料進(jìn)行分析，提煉并確定相關(guān)的素質(zhì)內(nèi)容。c) 在上一步的基礎(chǔ)上，由建模小組共同研究，采用統(tǒng)一的語言完成素質(zhì)的概念化。d) 接下來，采取統(tǒng)計(jì)分析等方式，對(duì)初步歸納的所有素質(zhì)要項(xiàng)進(jìn)行論證與篩選，確認(rèn)素質(zhì)項(xiàng)目是否能將績優(yōu)人員與一般人員區(qū)分開來，同時(shí)匯總訪談資料，進(jìn)一步精煉素質(zhì)要項(xiàng)及其定義與分類。e) 最后，初步形成研究職位的素質(zhì)模型框架，其中包含特定的素質(zhì)要項(xiàng)、每項(xiàng)素質(zhì)的定義、級(jí)別劃分以及各個(gè)等級(jí)特點(diǎn)的描述，并附以詳細(xì)解釋和取自行為事件訪談資料的標(biāo)識(shí)示例。（2） 對(duì)素質(zhì)模型的評(píng)估與進(jìn)一步確認(rèn)在構(gòu)建勝任力模型的過程中，非常重要的一步就是為保證模型的準(zhǔn)確性，必須對(duì)其進(jìn)行檢驗(yàn)。勝任力模型的檢驗(yàn)方法一般有以下三種方法：A. 重新選取優(yōu)秀績效員工與普通績效員工兩組樣本作為第二準(zhǔn)則進(jìn)行行為事件訪談,分析模型中所包含的勝任力要素能否區(qū)分優(yōu)秀組和普通組；B. 編制量表，選取較大規(guī)模的樣本進(jìn)行測試，對(duì)量表進(jìn)行因素分析，考察量