淺析企業(yè)虧損的內(nèi)因及治理對(duì)策---長

1、西南財(cái)經(jīng)大學(xué)天府學(xué)院 中級(jí)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)西南財(cái)經(jīng)大學(xué)天府學(xué)院2012 屆本科畢業(yè)論文論文題目：淺析企業(yè)虧損的內(nèi)因及治理對(duì)策-長虹企業(yè)虧損學(xué)生姓名： 陶歡 劉濤 張?zhí)m 所在學(xué)院： 工商管理學(xué)院 專 業(yè)： 財(cái)務(wù)管理 學(xué) 號(hào)： 40901916 40906205 40901920 指導(dǎo)教師： 尹常君 2012 年 5 月西南財(cái)經(jīng)大學(xué)天府學(xué)院本科學(xué)生畢業(yè)論文開題報(bào)告表論文（設(shè)計(jì)）名稱淺析企業(yè)虧損的內(nèi)因及治理對(duì)策-長虹企業(yè)虧損論文（設(shè)計(jì)）來源自選論文（設(shè)計(jì)）類型B應(yīng)用研究導(dǎo) 師尹常君學(xué)生姓名陶歡 張?zhí)m 劉濤學(xué) 號(hào)409019164090192040906205專 業(yè)財(cái)務(wù)管理一、選題背景 長虹曾作為中國彩電行業(yè)

2、的“龍頭老大”，肩負(fù)著中國彩電行業(yè)的名族品牌復(fù)興的艱巨任務(wù)，但在短短幾年的時(shí)間，卻虧損巨大，并且元?dú)獯髠?，使得長虹公司再也回不到從前的繁榮景象。一個(gè)企業(yè)成長起來，并發(fā)展壯大是及其不容易的，但是一個(gè)公司從繁榮到衰敗卻是很容易的，也許是經(jīng)營決策的失誤，亦可能是管理階層的私心作祟等，都可能使得一個(gè)企業(yè)走向衰敗。而長虹的巨虧也正好應(yīng)對(duì)了一個(gè)有責(zé)任的管理者才能帶領(lǐng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)強(qiáng)大起來。長虹巨虧，使得信任長虹公司的股票一夜之間巨跌，股民損失慘痛，也讓中國的名族企業(yè)遭到創(chuàng)傷。二、選題目的 通過對(duì)長虹公企業(yè)巨虧實(shí)例研究，探討中國企業(yè)虧損的內(nèi)部原因，折射出中國企業(yè)的企業(yè)內(nèi)部建設(shè)以及行業(yè)內(nèi)部存在部矛盾。找到原因，并且

3、分析原因，找到解決的辦法，并且讓以后的企業(yè)能夠防患于未然，真正做到使企業(yè)能夠做大做強(qiáng)使之壯大名族品牌。四、論文提綱1、長虹公司概況以及虧現(xiàn)狀2、企業(yè)虧損的內(nèi)因分析（企業(yè)經(jīng)營者和員工因素、企業(yè)產(chǎn)品因素 、企業(yè)制度因素） 3、改變企業(yè)虧損現(xiàn)狀的治理對(duì)策 (提升產(chǎn)品核心競爭力、完善企業(yè)制度)4、結(jié)論五、進(jìn)度計(jì)劃安排2012年4月20日前：完成論文開題報(bào)告2011年4月25日前：完成文獻(xiàn)綜述2011年5月04日前：完成論文初綱六、參考文獻(xiàn)1 、郎咸平：思維，東方出版社，2005年1月2、 徐明天：長虹隱痛，當(dāng)代中國出版社，2005年7月3、 秦虹耀：陜西行政學(xué)院學(xué)報(bào)，陜西行政學(xué)院，2012年版4、長虹

4、公司企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃書，王志，2012年版5、葉映：國有企業(yè)經(jīng)營者的激勵(lì)研究D，廣西大學(xué)，2001年 指導(dǎo)教師簽名： 日期：論文（設(shè)計(jì)）類型：A理論研究；B應(yīng)用研究；C軟件設(shè)計(jì)等；西南財(cái)經(jīng)大學(xué)天府學(xué)院本科畢業(yè)論文（設(shè)計(jì)）原創(chuàng)性及知識(shí)產(chǎn)權(quán)聲明本人鄭重聲明：所呈交的畢業(yè)論文（設(shè)計(jì)）是本人在導(dǎo)師的指導(dǎo)下取得的成果。對(duì)本論文（設(shè)計(jì)）的研究做出重要貢獻(xiàn)的個(gè)人和集體，均已在文中以明確方式標(biāo)明。因本畢業(yè)論文（設(shè)計(jì)）引起的法律結(jié)果完全由本人承擔(dān)。本畢業(yè)論文（設(shè)計(jì)）成果歸西南財(cái)經(jīng)大學(xué)所有。特此聲明。畢業(yè)論文（設(shè)計(jì)）作者簽名：作者專業(yè)：作者學(xué)號(hào)： 年 月 日 西南財(cái)經(jīng)大學(xué)天府學(xué)院 淺析企業(yè)虧損的內(nèi)因及治理對(duì)策-長

5、虹企業(yè)虧損摘要中國的改革開放給國有企業(yè)騰飛創(chuàng)造了條件，也給國有企業(yè)的經(jīng)營觀念和管理機(jī)制帶來了巨大沖突。一批中國企業(yè)在市場競爭中迅速成長壯大，走出國門，參與世界競爭。在這個(gè)過程中，有些企業(yè)成為了世界級(jí)的公司，也有些企業(yè)在競爭中落伍或淘汰。作為國有企業(yè)改革的典范，四川長虹由一個(gè)軍工企業(yè)發(fā)展到成為世界級(jí)的彩電業(yè)巨頭，在高速發(fā)展的同時(shí)，長虹也在經(jīng)歷著挑戰(zhàn)。長虹集團(tuán)在2004年虧損36.81億元，創(chuàng)下中國股市虧損之最，讓這個(gè)曾經(jīng)名頭響亮的公司窘迫不堪，引起了人們的強(qiáng)烈關(guān)注。本文具體分析長虹企業(yè)虧損的內(nèi)部原因，并提出相應(yīng)的治理對(duì)策。關(guān)鍵詞：長虹；虧損；內(nèi)因；對(duì)策AbstractChina's re

6、form and opening up to the state-owned enterprise development created a condition, but also to the state-owned enterprise's management idea and mechanism of management has brought great conflict .A number of Chinese enterprises in market competition to grow rapidly, go out of the country, partic

7、ipate in world competition .In this process, some enterprises have become a world class company, also some enterprises in the competition behind or eliminated.As state-owned company reform model, Sichuan ChangHong by a military enterprise development to become a world-class color TV giant, while hig

8、h speed develops, ChangHong is facing challenge .ChangHong Group of 3681000000 yuan loss in 2004, a loss of most of China's stock market, make this once hugely grand-sounding company embarrassed, caused the intense attention of people.The paper makes an analysis of ChangHong company loss to inte

9、rnal causes, and put forward the corresponding countermeasures.Keywords：ChangHong ；Deficit； Internal Cause； Countermove目錄一、長虹公司簡介- 1 -(一)長虹公司經(jīng)營業(yè)務(wù)以及榮譽(yù)介紹- 1 -（二）長虹虧損現(xiàn)狀- 2 -二、長虹虧損的內(nèi)因分析- 3 -（一）決策失誤- 3 -（二）戰(zhàn)略失當(dāng)- 4 -（三）營銷失機(jī)- 6 -三、改變長虹虧損現(xiàn)狀的治理對(duì)策- 9 -（一）繼續(xù)擴(kuò)大對(duì)外開放，提高國有企業(yè)的國際競爭力- 9 -（二）完善企業(yè)內(nèi)部管理制度- 10 -1. 建立激勵(lì)機(jī)制,

10、 留住科技人才- 10 -2. 建立培訓(xùn)機(jī)制，提高員工素質(zhì)- 11 -3. 建立社會(huì)保障體系，減輕負(fù)擔(dān)- 11 -（三）加強(qiáng)經(jīng)營者的責(zé)任意識(shí)- 12 -1. 注重駕馭市場經(jīng)濟(jì)能力- 12 -2. 建立健全獎(jiǎng)懲機(jī)制- 13 -3. 強(qiáng)化監(jiān)督約束機(jī)制- 13 -(四)樹立企業(yè)文化- 14 -四、總結(jié)- 15 -文獻(xiàn)綜述- 16 -參考文獻(xiàn)- 23 -致謝- 24 - - 23 - - 西南財(cái)經(jīng)大學(xué)天府學(xué)院 淺析企業(yè)虧損的內(nèi)因及治理對(duì)策-長虹企業(yè)虧損一、長虹公司簡介(一)長虹公司經(jīng)營業(yè)務(wù)以及榮譽(yù)介紹長虹總部地處中國科技城四川省綿陽市，與聯(lián)想電腦、阿里巴巴網(wǎng)絡(luò)、萬科的房地產(chǎn)、海爾、TCL電器等都是行業(yè)

11、的頂級(jí)品牌.也是中國最具價(jià)值品牌之一。長虹集團(tuán)始創(chuàng)于1958年，公司前身國營長虹機(jī)器廠是中國“一五”期間的156項(xiàng)重點(diǎn)工程之一，是當(dāng)時(shí)國內(nèi)唯一的機(jī)載火控雷達(dá)生產(chǎn)基地。歷經(jīng)多年的發(fā)展，長虹完成由單一的軍品生產(chǎn)到軍民結(jié)合的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，成為集電視、空調(diào)、冰箱、IT、通訊、網(wǎng)絡(luò)、數(shù)碼、芯片、能源、商用電子、電子部品、生活家電及新型平板顯示器件等產(chǎn)業(yè)研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)為一體的多元化、綜合型跨國企業(yè)集團(tuán)，逐步成為全球具有競爭力和影響力的3C信息家電綜合產(chǎn)品與服務(wù)提供商。2005年，長虹跨入世界品牌500強(qiáng)。2008年，長虹品牌價(jià)值655.89億元。長虹百科名片，2012年04月25日長虹現(xiàn)有員工七萬余人

12、，其中擁有包括博士后、博士在內(nèi)的專業(yè)人才一萬五千余人，擁有現(xiàn)代化的培訓(xùn)中心、國家級(jí)技術(shù)中心和博士后科研流動(dòng)工作站，被列為全國重點(diǎn)扶持企業(yè)、技術(shù)創(chuàng)新試點(diǎn)企業(yè)和創(chuàng)新型企業(yè)。2011年入選首批“國家技術(shù)創(chuàng)新示范企業(yè)”。1（二）長虹虧損現(xiàn)狀作為國有企業(yè)改革的典范，四川長虹集團(tuán)由一個(gè)軍工企業(yè)發(fā)展到成為世界級(jí)的彩電業(yè)巨頭，在高速發(fā)展的同時(shí)，長虹也在經(jīng)歷著挑戰(zhàn)。四川長虹于2004年4月16日公布了其10年來的首張?zhí)潛p年報(bào)。高達(dá)36.81億元的虧損額，也是迄今為止滬深股市最大一筆。創(chuàng)下中國股市虧損之最，讓這個(gè)曾經(jīng)名頭響亮的公司窘迫不堪，引起了人們的強(qiáng)烈關(guān)注。2001年，中國彩電業(yè)的殘酷環(huán)境和倪潤峰的強(qiáng)勢作風(fēng)無

13、疑是兩股強(qiáng)大的動(dòng)力，將長虹與APEX的合作推上了快車道。當(dāng)年11月，APEX與長虹簽下合作協(xié)議。早些時(shí)候，第一列長虹專列“直發(fā)美國”，自此打開了出口美國市場的大門。 2001年02月20日，新浪網(wǎng)，李永紅，倪瑞峰細(xì)說復(fù)出內(nèi)幕2002年，公司主營業(yè)務(wù)收入實(shí)現(xiàn)125.8億元，同比增長32.27；其中出口收入55.4億元，增長幅度超過600；然而，在一連串漂亮的主營收入和出口數(shù)字之下，長虹報(bào)表中應(yīng)收賬款的幅度也連年見漲。自2001年起，每年年報(bào)中均聲稱，“應(yīng)收賬款上升，主要是本年度海外應(yīng)收賬款大幅上升所致”。2001年，長虹的應(yīng)收賬款達(dá)到28.8億元，2002年42.2億元，2003年49.8億元，

14、而其中，APEX在各年的應(yīng)收賬款就分別達(dá)到3.4億元，38.3億元和44.4億元。從2001年開始，APEX始終位列應(yīng)收賬款欠款金額前五名單位的第一名，所欠數(shù)額之龐大讓人瞠目。應(yīng)收賬款回籠緩慢導(dǎo)致企業(yè)缺乏現(xiàn)金流周轉(zhuǎn)，長虹的短期借款額亦隨之從2001年的8500萬元暴升到2002年16.2億元和2003年的27億元。據(jù)長虹2003年年報(bào)披露，截至2003年年術(shù)，公司應(yīng)收賬款49.8億元人民幣，其中美國APEX公司的應(yīng)收賬款為44.4億元。2003年受到應(yīng)收賬款的影響，長虹的凈利潤從2001年的8854萬元增長到2.42億元，但是現(xiàn)金流減少到7.44億元。長虹2004年第三季度報(bào)告顯示，公司的總資

15、產(chǎn)為208.85億元，凈資產(chǎn)為132.15億元，但是除了APEX的40億元應(yīng)收賬款外，庫存價(jià)值為85.19億元兩者相加，共計(jì)125億元，接近凈資產(chǎn)的數(shù)量。22005年4月16日，長虹特意選擇星期六股市休市這一天，公告2004年報(bào)：2004全年虧損368l億元，每股收益一1.701元，全年實(shí)現(xiàn)主營業(yè)務(wù)收入115.39億元，同比下降18.36。創(chuàng)下中國股市有史以來上市公司虧損之最。 走下神壇的長虹四川長虹巨虧案例研究，劉治國，2006年4月二、長虹虧損的內(nèi)因分析 四川長虹，一五期間的156項(xiàng)的重點(diǎn)工程之一，有“中國彩電大王”稱號(hào)的它在2004年度卻虧損37個(gè)億?！氨鶅鋈撸且蝗罩?，這里面的虧

16、損的原因很多。（一）決策失誤首先決策失誤是造成企業(yè)虧損的最大的主觀原因。經(jīng)營者沒有將經(jīng)驗(yàn)決策轉(zhuǎn)到科學(xué)決策，缺乏科學(xué)的思想方式與決策整體意識(shí)。有些企業(yè)經(jīng)營在撲朔迷離的形勢面前，對(duì)哪些項(xiàng)目能上哪些項(xiàng)目不能上，哪些產(chǎn)品有利可賺，哪些產(chǎn)品無利可賺，哪些有發(fā)展前途，哪些沒有前途以及哪些能引進(jìn)或出口哪些不能引進(jìn)或出口等等，心中沒有數(shù)，又不征求專家和科技人員的意見往往只憑抽象的估計(jì)加大概之類為依據(jù)盲目拍板。而對(duì)于長虹公司而言，選擇多元戰(zhàn)略就是決策上的失誤。全國彩電行業(yè)的平均ROA （總資產(chǎn)回報(bào)率）是2.46% ，空調(diào)行業(yè)的平均ROA 是3.30% ，而長虹多元化經(jīng)營整合后的ROA是0.68%（圖1）。這個(gè)數(shù)

17、據(jù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于彩電行業(yè)以及空調(diào)行業(yè)。長虹公司經(jīng)營主要還是以電視，空調(diào)為主所以多元化經(jīng)營還是沒有成功。圖表一就反應(yīng)了長虹的總資產(chǎn)報(bào)酬率的變化趨勢：3 圖1（二）戰(zhàn)略失當(dāng)在這里戰(zhàn)略失當(dāng)也就是資源管理不當(dāng)，對(duì)于長虹公司而言，囤積大量彩管是失誤的。大家都知道彩管是彩電的核心，占彩電成本的70。而1998年倪潤峰挑起彩管大戰(zhàn)，長虹與國內(nèi)八大彩管廠簽定了壟斷供貨協(xié)議，將國產(chǎn)76的21英寸、63的25英寸和幾乎所有29英寸及29英寸以上大屏幕的彩管共計(jì)300 萬只收歸長虹，他希望通過壟斷彩管，讓別的彩電生產(chǎn)企業(yè)倒閉。而其他企業(yè)為了生存，采取了兩個(gè)辦法。第一，通過游說國務(wù)院信息產(chǎn)業(yè)部、對(duì)外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易部，使原先廣東存

18、在的大量走私彩管合法化；第二，通過關(guān)系偷偷購買八大彩管廠倉庫中存放的已經(jīng)屬于長虹的彩管。長虹雖然壟斷了彩管，但是競爭實(shí)力卻不強(qiáng)。這里我們用總資產(chǎn)收益率來衡量它的競爭實(shí)力。圖表二反應(yīng)了行業(yè)內(nèi)總資產(chǎn)的收益率變化趨勢：4表1年份2006200720062009四川長虹1.85%1.46%0.11%0.32%深康1.03%2.25%2.38%1.11%圖2從這張圖片可以看出長虹從2006年到2008年的總資產(chǎn)收益率都在下降。表明企業(yè)競爭力和發(fā)展能力在變?nèi)酢６袠I(yè)深康前三年的企業(yè)競爭力和發(fā)展能力卻很強(qiáng)。雖然到2009總資產(chǎn)收益率有回升但是還是不如深康。所以盡管長虹壟斷了彩管，但是它的企業(yè)競爭力很弱，并

19、且大量囤積彩管也將自己的應(yīng)付賬款及存貨提高，最后還是害了自己。（三）營銷失機(jī)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營不可能一帆風(fēng)順，并且當(dāng)今市場許多良機(jī)稍縱即逝，因此不少企業(yè)在經(jīng)營工作上常常失利，直接影響到生產(chǎn)的正常進(jìn)行：造或經(jīng)營失利的原因是多種多樣的：（1）行情不清。有的經(jīng)營者對(duì)市場缺乏調(diào)查并且固執(zhí)己見，情況不明便盲目生產(chǎn)產(chǎn)品往往形成滯銷積壓；（2）資信不足。有的對(duì)對(duì)方資信不夠了解，沒有可靠的擔(dān)保便貿(mào)然發(fā)貨或匯出貨款，結(jié)果導(dǎo)致錢貨難以回頭（3）銷售乏術(shù)。一些企業(yè)不重視銷售隊(duì)伍的建設(shè)，公關(guān)意識(shí)遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于市場經(jīng)濟(jì)，仍遵循“等客，參銷，函告”三部曲，不能以銷促產(chǎn)，至使產(chǎn)銷與資金惡性循環(huán)，企業(yè)不得不三天打漁，兩天曬網(wǎng)的生產(chǎn)；

20、（4）負(fù)債運(yùn)轉(zhuǎn)。有的在向銀行貸款固難的情況下，向民間借用高利貸，形成非正常的“負(fù)債經(jīng)營”。這些都給企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益帶來嚴(yán)重影響甚至造成虧損 。作為長虹這樣的大企業(yè)，認(rèn)識(shí)不到代理的重要性，這就是他營銷機(jī)制上犯的錯(cuò)誤。就像諾基亞，他不可能把所有型號(hào)的手機(jī)都給一家代理商代理，如果代理商跑了怎么辦？所以他一般給一個(gè)代理商只代理一個(gè)型號(hào)手機(jī)。在此長虹錯(cuò)在將30%信息來源：慧聰網(wǎng)，中國證券報(bào)的代理權(quán)給了鄭百文。而鄭百文的做法是由建行開出承兌匯票給長虹，長虹收到匯票后出貨。因?yàn)檫^分依賴鄭百文，長虹營銷風(fēng)險(xiǎn)過于集中，1997年亞洲金融危機(jī)，鄭百文受沖擊，1998年鄭百文倒閉，長虹銷售受到極大影響。5（四）管理層

21、私心作祟 企業(yè)經(jīng)營者和員工的素質(zhì)和業(yè)務(wù)水平有限，當(dāng)企業(yè)的發(fā)展超過了原有的企業(yè)家能力。就會(huì)出現(xiàn)管理不善等各種經(jīng)營性的問題，從而導(dǎo)致企業(yè)處于虧損狀態(tài)。從企業(yè)經(jīng)營者角度分析，作為企業(yè)發(fā)展的決策者，是否能洞悉經(jīng)濟(jì)形勢、規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)對(duì)企業(yè)發(fā)展有長遠(yuǎn)影響，有戰(zhàn)略目標(biāo)的經(jīng)營者會(huì)注重企業(yè)商業(yè)信譽(yù)和品牌的建設(shè)，而不會(huì)追求短期利潤，而大部分企業(yè)經(jīng)營者缺乏這方面的遠(yuǎn)見卓識(shí)，因而在企業(yè)內(nèi)部會(huì)出現(xiàn)公款吃喝導(dǎo)致的招待費(fèi)用過高、許多雇傭員工憑借裙帶關(guān)系，在企業(yè)管理中不能實(shí)施有效的獎(jiǎng)懲約束機(jī)制，導(dǎo)致推諉扯皮的現(xiàn)象，總體上使得企業(yè)的盈利能力下降。在員工方面。企業(yè)員工缺乏凝聚力，不積極主動(dòng)為企業(yè)創(chuàng)造利潤，并且把企業(yè)當(dāng)成公共資產(chǎn)，巧立

22、各種名目把企業(yè)資產(chǎn)占為己有，都導(dǎo)致了企業(yè)成本、費(fèi)用開支過高，出現(xiàn)虧損的局面。而長虹公司管理層也就是想透過MBO將長虹納為己有。6管理層的MBO籌備可以從三個(gè)方面來看。第一步是儲(chǔ)備能量，伺機(jī)計(jì)提；第二步是轉(zhuǎn)移資產(chǎn)；第三步是尋找資本運(yùn)作伙伴。而第一步儲(chǔ)備能量，伺機(jī)計(jì)提是關(guān)于存貨的。長虹的存貨在1997年彩管大戰(zhàn)的時(shí)候就增加了。在之后還有上升并且他們沒有計(jì)提存貨準(zhǔn)備這樣導(dǎo)致銀行債權(quán)風(fēng)險(xiǎn)增高。第二步轉(zhuǎn)移資產(chǎn)。這一步是關(guān)于應(yīng)收賬款的。在2004年12月27日，長虹這些應(yīng)收賬款都是來自美國APEX這家公司的。下圖是長虹應(yīng)收賬款變化趨勢圖以及應(yīng)收賬款占總資產(chǎn)的份額：7圖3圖4從這圖可以看出，從1995年的1

23、900萬增長到2003年的近50億 長虹計(jì)提壞賬3.1億美元來自郎咸平非常不幸 長虹這個(gè)故事是真實(shí)的，應(yīng)收賬款占資產(chǎn)總額的比例從0.3%上升到2003年的23.3%。這可以看出四川長虹的應(yīng)收賬款迅速增加。2004年，四川長虹計(jì)提壞賬準(zhǔn)備3.1億美元，這里的3.1億美元的壞賬也就是來自APEX的應(yīng)收賬款。第三步尋找合作伙伴。長虹經(jīng)營性的現(xiàn)金流從2002年6月是負(fù)的。在這樣的情況下，長虹還要拿出1.828億來委托南方證券公司代客理財(cái)。而南方證券公司和和漢唐證券均涉嫌挪用客戶資金被相關(guān)部門調(diào)查。但是長虹均不急于收回該資產(chǎn)。長虹的管理層就是想造成長虹企業(yè)虧損的現(xiàn)象，然后股價(jià)下跌，企業(yè)凈資產(chǎn)下降，這樣管

24、理層可以低價(jià)收購。所以這樣的管理者也就在一定程度上給長虹公司的發(fā)展造成了障礙。8三、改變長虹虧損現(xiàn)狀的治理對(duì)策（一）繼續(xù)擴(kuò)大對(duì)外開放，提高國有企業(yè)的國際競爭力 對(duì)外開放使我國經(jīng)濟(jì)對(duì)外部資源和外部市場的依賴程度不斷提高，國際經(jīng)濟(jì)波動(dòng)對(duì)國內(nèi)經(jīng)濟(jì)的影響越來越直接和明顯，國有企業(yè)在經(jīng)營決策上越來越需要考慮國際供求、匯率、國際經(jīng)濟(jì)周期、他國經(jīng)濟(jì)動(dòng)向等外部因素。經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程對(duì)于我國國有企業(yè)的改革和發(fā)展，既帶來機(jī)遇，也帶來挑戰(zhàn)。面對(duì)經(jīng)濟(jì)全球化，我們必須在繼續(xù)擴(kuò)大對(duì)外開放的大背景下推進(jìn)國有企業(yè)的改革和發(fā)展。在主要依賴國內(nèi)市場的基礎(chǔ)上，必須積極進(jìn)入國際市場，參與國際經(jīng)濟(jì)合作和競爭，更深入更廣泛地參與經(jīng)濟(jì)全球化

25、的進(jìn)程，充分利用經(jīng)濟(jì)全球化帶來的有利條件發(fā)展壯大，增強(qiáng)實(shí)力，提高國際競爭力。繼續(xù)大力實(shí)施市場多元化戰(zhàn)略，鞏固和深度拓展傳統(tǒng)市場，大力開拓有潛力的新興市場。同時(shí)，采取切實(shí)可行的政策措施，鼓勵(lì)和支持有條件的國有企業(yè)開展國外投資，發(fā)揮比較優(yōu)勢，發(fā)展加工貿(mào)易，開拓國際市場。長虹這家企業(yè)多元化戰(zhàn)略是好的。但是它的多元化沒有真正的多元化。他應(yīng)該積極培育一批實(shí)力強(qiáng)大、技術(shù)和管理先進(jìn)的國有企業(yè)和具備一定國際比較優(yōu)勢的拳頭產(chǎn)品參與國際競爭。在國際競爭不斷加劇的情況下，需要著力實(shí)施以質(zhì)取勝和科技興貿(mào)戰(zhàn)略，大力提高出口產(chǎn)品質(zhì)量，優(yōu)化出口結(jié)構(gòu)，以擴(kuò)大機(jī)電產(chǎn)品、高附加值產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)名牌產(chǎn)品出口為重點(diǎn)，不斷提高出口產(chǎn)品科技

26、含量和競爭力。9（二）完善企業(yè)內(nèi)部管理制度作為公司整個(gè)管理管理系統(tǒng)的主要組成部分，內(nèi)部管理是一個(gè)更寬泛的概念要在公司實(shí)施有效的內(nèi)部管理，必須從公司整體的角度來考慮內(nèi)部管理問題、從公司整體角度來定義和設(shè)計(jì)內(nèi)部管理體系，打破傳統(tǒng)公司內(nèi)部管理的狹隘性。要建立人力資源管理制度。在工作分析的基礎(chǔ)上，結(jié)合自身特點(diǎn)設(shè)置崗位，明確崗位職能與責(zé)任。這樣不但可以有效避免工作指派上的隨意性，而且能克服招人用人的盲目性，也為員工業(yè)績考核提供了客觀公正的依據(jù)，有利于充分發(fā)揮組織效率。不少中小型民營企業(yè)的內(nèi)部管理失效，歸根到底就是沒有建立相應(yīng)的管理制度。事實(shí)上，制度化和靈活性是相輔相成的，關(guān)鍵在于將靈活的機(jī)制納入制度之中

27、。同時(shí)，制度必須有利于組織的協(xié)調(diào)，堅(jiān)決摒棄“末位淘汰制”之類嚴(yán)重挫傷員工積極性的制度。101. 建立激勵(lì)機(jī)制, 留住科技人才建立激勵(lì)機(jī)制, 留住科技人才。針對(duì)人才流失問題,企業(yè)要建立起激勵(lì)機(jī)制, 使科技人員的收入與科技成果掛鉤, 鼓勵(lì)科技人員搞科研, 調(diào)動(dòng)起科技人員的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性, 讓他們?cè)谄髽I(yè)扭虧增盈中唱主角。企業(yè)要在生活方面多關(guān)心科技人員， 在福利方面向科技人員傾斜。工資晉升制度， 激勵(lì)職工鉆研技術(shù)和努力工作。112. 建立培訓(xùn)機(jī)制，提高員工素質(zhì)建立培訓(xùn)機(jī)制，提高員工素質(zhì)。隨著改革開放，市場經(jīng)濟(jì)的迅猛發(fā)展，競爭越來越激烈，一個(gè)企業(yè)能否在激烈的競爭中站住腳并發(fā)展壯大，這就需要一大批

28、懂技術(shù)、善管理，具有較高素質(zhì)的員工工作隊(duì)伍，而員工培訓(xùn)正是提高員工隊(duì)伍整體素質(zhì)的最有效途徑。員工培訓(xùn)，是指通過適當(dāng)?shù)耐緩胶头椒ǎ心康挠杏?jì)劃地向員工灌輸正確的思想，傳授生產(chǎn)、營銷、管理知識(shí)，提高員工實(shí)際工作能力和操作技能。作為一個(gè)企業(yè)，必須充分認(rèn)識(shí)到員工培訓(xùn)的重要性和必要性，要及早規(guī)劃并采取有效措施，做到生產(chǎn)開發(fā)、技術(shù)開發(fā)、人才開發(fā)一起抓，這就需要建立一個(gè)員工培訓(xùn)長效機(jī)制。員工的專業(yè)培訓(xùn)是提高員工整體素質(zhì)的一項(xiàng)長期任務(wù)，我們必須把經(jīng)常性培訓(xùn)與集中培訓(xùn)結(jié)合起來，以經(jīng)常性培訓(xùn)為主，建立健全長效的培訓(xùn)機(jī)制，使員工不斷學(xué)習(xí)新的知識(shí)，培養(yǎng)新的技能，增強(qiáng)解決新的矛盾和問題的能力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的共同可持續(xù)

29、發(fā)展。 123. 建立社會(huì)保障體系，減輕負(fù)擔(dān)建立社會(huì)保障體系。切實(shí)解決國有企業(yè)辦社會(huì)問題, 建立起卓有成效的社會(huì)保障體系, 以解決好離退休職工和富余人員的養(yǎng)老保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)問題, 減輕虧損企業(yè)的沉重社會(huì)負(fù)擔(dān)。把國有企業(yè)的托兒所、食堂等服務(wù)設(shè)施對(duì)社會(huì)開放, 變對(duì)內(nèi)服務(wù)為對(duì)內(nèi)對(duì)外雙重服務(wù)。把企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營職能與后勤服務(wù)職能分離使后勤服務(wù)部門成為獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧、自主經(jīng)營的實(shí)體。大力興辦第三產(chǎn)業(yè), 安排好富余人員, 減輕企業(yè)負(fù)擔(dān)，增加企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。（三）加強(qiáng)經(jīng)營者的責(zé)任意識(shí)市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下的企業(yè)競爭說穿了就是人才的競爭。企業(yè)管理者乃至職工政治業(yè)務(wù)素質(zhì)的商低在一定程度上決定企業(yè)的興衰。加強(qiáng)

30、領(lǐng)導(dǎo)班子建設(shè)是企業(yè)扭虧的必要條件。黨的十四屆三中全會(huì)決定中明確提出了“造就企業(yè)家隊(duì)伍”的要求。關(guān)于怎樣選擇企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人, 美國管理學(xué)界曾提出了6項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)：（1）高效率；（2）有邏輯思考能力、判斷能力；（3）關(guān)心幫助人, 善于以積極行動(dòng)影響大家；（4）正確使用權(quán)力；（5）成熟的心理個(gè)性（6）有豐富的知識(shí)。日本管理學(xué)界也提出過4項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)（1）健康、大度、寬容；（2）懂本行;(3)敢用職權(quán)、敢負(fù)責(zé)任;(4)人事公平。同時(shí), 為了進(jìn)一步強(qiáng)化我們的領(lǐng)導(dǎo)體制, 我認(rèn)為當(dāng)前還需做到以下三點(diǎn)。131. 注重駕馭市場經(jīng)濟(jì)能力改革經(jīng)營者選聘任命機(jī)制選擇企業(yè)經(jīng)營管理者尤其要注重駕馭市場經(jīng)濟(jì)的能力, 標(biāo)準(zhǔn)就是看他能不能使企

31、業(yè)經(jīng)營者由行政部門任用改為市場選擇。為此, 應(yīng)完善公開招聘制和職工民主選舉制, 以便使優(yōu)秀的管理人才能夠脫穎而出。同時(shí)向全社會(huì)選聘優(yōu)秀人才,加大企業(yè)經(jīng)營者之間的競爭,以形成優(yōu)勝劣汰、能上能下的機(jī)制，從而使一些政治業(yè)務(wù)素質(zhì)高，懂經(jīng)營，會(huì)管理的人才有一個(gè)展示才華的天地，在市場競爭中發(fā)揮專長，開辟人才市場鼓勵(lì)人才的合理流動(dòng)。讓年富力強(qiáng)，德才兼?zhèn)洌挥虚_拓精神的經(jīng)營者盡快走上領(lǐng)導(dǎo)崗位，在企業(yè)競爭中盤顯身手，貢獻(xiàn)他們的聰明才智。2. 建立健全獎(jiǎng)懲機(jī)制建立健全激勵(lì)機(jī)制。這就是把經(jīng)理們的榮譽(yù)、地位、工資待遇同他們的經(jīng)營績效緊緊捆在一起。企業(yè)經(jīng)營得好。經(jīng)營者可以穩(wěn)坐經(jīng)理寶座總經(jīng)理會(huì)得到資產(chǎn)所有者的器重而“升值

32、”，在公司內(nèi)不但可以保住種種權(quán)利和地位，還可從資產(chǎn)所有者那里獲得各種殊榮，不僅使本來就是工人工資幾十倍的工資高薪有加，而且獲得巨額贈(zèng)股。在退休后還可享受特殊優(yōu)厚待遇。總之，使總經(jīng)理的職位成為職業(yè)經(jīng)營者夢寐以求并極力保住的職業(yè)。一旦企業(yè)經(jīng)營失敗，出資者喪失資本，而經(jīng)營者喪失聲譽(yù)，一個(gè)把企業(yè)經(jīng)營破產(chǎn)的經(jīng)營者，在失去該企業(yè)總經(jīng)理寶座之后，名譽(yù)掃地，將斷送其企業(yè)家的職業(yè)生涯，這是比任何經(jīng)濟(jì)處罰更可怕的懲罰。3. 強(qiáng)化監(jiān)督約束機(jī)制強(qiáng)化監(jiān)督約束機(jī)制。對(duì)虧損企業(yè)的經(jīng)營者堅(jiān)持進(jìn)行離任審計(jì), 對(duì)于經(jīng)營不善、弄虛作假、中飽私囊,給企業(yè)造成損失的, 應(yīng)承擔(dān)經(jīng)濟(jì)責(zé)任直至追究法律責(zé)任。虧損企業(yè)的經(jīng)營者不得易地再任職,

33、堅(jiān)持就地免職的原則。同時(shí)要切實(shí)改變虧損企業(yè)黨組織、職代會(huì)的軟弱渙散狀況, 堅(jiān)持以人為本,提高職工參與改革的積極誰, 相信和依靠群眾, 充分發(fā)揮群眾的智慧和創(chuàng)造力, 群策群力克服困難, 使企業(yè)沖出困境。同時(shí)在領(lǐng)導(dǎo)人的安排上按照 “政治化、年輕化、知識(shí)化、專業(yè)化” 的要求擢賢選能無論通過什么方式產(chǎn)生的領(lǐng)導(dǎo)班子應(yīng)懂業(yè)務(wù)、會(huì)經(jīng)營、善決策、會(huì)用人。通過改革，具有開拓精神。在組建領(lǐng)導(dǎo)班子時(shí)，應(yīng)采取知識(shí)互補(bǔ)、能力互補(bǔ)、專業(yè)互補(bǔ)、性格互補(bǔ)的辦法，提高整體素質(zhì)和力量。領(lǐng)導(dǎo)班子組成后還要做好提高領(lǐng)導(dǎo)干部經(jīng)營決策水平的工作。14(四)樹立企業(yè)文化確定經(jīng)營理念企業(yè)經(jīng)營理念是企業(yè)文化的一種。一個(gè)企業(yè)自身的文化特色是通過

34、企業(yè)員工共同價(jià)值觀念來表現(xiàn)，從而展示出企業(yè)特色有利于形成別具一格的企業(yè)氛圍為企業(yè)成功提供原動(dòng)力 因此企業(yè)的發(fā)展一定要上升到一種文化的積淀、拓展和創(chuàng)新。按照市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展要求不斷拓展經(jīng)營思路并在實(shí)施企業(yè)精品戰(zhàn)略、研究開發(fā)戰(zhàn)略、人才儲(chǔ)備戰(zhàn)略、文化及品牌戰(zhàn)略等方面形成科學(xué)的管理體系制訂科學(xué)合理的發(fā)展戰(zhàn)略，使企業(yè)不斷發(fā)展壯大。15大力培育企業(yè)意識(shí)。企業(yè)意識(shí)是企業(yè)的精神也是企業(yè)能否成功的關(guān)鍵 。若企業(yè)法定代表人企業(yè)意識(shí)出現(xiàn)誤區(qū)一心總為個(gè)人名利著想。不去打算和考慮企業(yè)的生存、發(fā)展，企業(yè)就無活力和向心力，企業(yè)的前景就難以預(yù)測甚至可能走上衰落。因此，要樹立企業(yè)意識(shí)尤其是法定代表人要有企業(yè)意識(shí)。只有企業(yè)法定代表

35、人把個(gè)人名利與企業(yè)的興衰相聯(lián)系把企業(yè)的生存、發(fā)展作為最高利益，把職工的利益作為第一需要，以此來謀決策。定措施。抓落實(shí)，職工才會(huì)擁護(hù)和贊成。只有樹立企業(yè)意識(shí)，企業(yè)職工才會(huì)心往一處想勁往一處使企業(yè)才會(huì)正視和面對(duì)自身的弱點(diǎn)和困難揚(yáng)長避短，勇往直前，企業(yè)才會(huì)有更快更大的發(fā)展。四、總結(jié)面對(duì)激烈的市場競爭和開放的市場經(jīng)濟(jì)制度，企業(yè)單純依靠中國的物理資源優(yōu)勢和廉價(jià)勞動(dòng)力，已不能取得長久的市場份額和持久經(jīng)營的能力。本文從長虹集團(tuán)的經(jīng)營者和員工、企業(yè)產(chǎn)品和企業(yè)制度三個(gè)因素入手，發(fā)現(xiàn)長虹集團(tuán)虧損最主要就是三個(gè)錯(cuò)誤即決策失誤，戰(zhàn)略失當(dāng)，營銷失機(jī)。決策失誤就在于長虹多元化戰(zhàn)略失誤。戰(zhàn)略失當(dāng)則是因?yàn)殚L虹囤積彩管導(dǎo)致自己

36、的應(yīng)付賬款以及存貨上升。營銷失當(dāng)是因?yàn)殚L虹過度依賴大的經(jīng)銷商。將30%的代理權(quán)交給鄭百文，使自己的營銷費(fèi)用上漲。最終就是管理層私心作祟想透過MBO將長虹納為己有。然后從這三個(gè)方面具體分析了導(dǎo)致企業(yè)虧損的內(nèi)部原因，并提出相應(yīng)的提高產(chǎn)品核心競爭和完善企業(yè)制度兩項(xiàng)建議，旨在提高企業(yè)競爭力，改變企業(yè)虧損局面。文獻(xiàn)綜述摘要：改革開放三十多年，中國的經(jīng)濟(jì)呈現(xiàn)出高速發(fā)展的盛況，而中國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，離不開一批優(yōu)秀名族企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)的發(fā)展能夠帶動(dòng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。因此本文以名族企業(yè)長虹公司為例，簡單分析企業(yè)內(nèi)部治理與治理對(duì)策。長虹公司的巨虧，引起了國內(nèi)為學(xué)者和專家的高度關(guān)注。本文通過研究長虹公司的巨虧，來剖析中國名族

37、企業(yè)存在的問題，并針對(duì)這些問題提出解決之道。 關(guān)鍵詞：長虹；虧損；內(nèi)因；對(duì)策在經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展的今天我們可以看到更多的名族企業(yè)在出現(xiàn)在人們的視野當(dāng)中，在這眾多的企業(yè)中，有同改革開放一同發(fā)展起來的老企業(yè)，也有新興企業(yè)。當(dāng)然我們亦能夠看見那些在發(fā)展分途中，不遵行經(jīng)濟(jì)發(fā)展的規(guī)律，而逐漸走向衰敗的國有企業(yè)。而在這些企業(yè)中，曾經(jīng)的家電巨頭，長虹公司就是這樣的一個(gè)公司之一。我們?yōu)橹z憾，卻又無法改變。現(xiàn)如今的長虹公司，已經(jīng)沒有了昔日的輝煌，就連生產(chǎn)車間也是沒有了昔日的生氣。甚至看到那些工廠的面貌，依舊看不出這個(gè)公司曾經(jīng)的輝煌，因?yàn)楝F(xiàn)在更多的是一些荒蕪和衰敗。沒有看到那些制造工業(yè)那種爭分奪秒的氣氛，更多的是感覺

38、到工作人員的散漫。而現(xiàn)在在市場上，我們看到的不再僅僅只是長虹公司的家電?，F(xiàn)在是百花齊放，各種品牌都亦可見。而消費(fèi)者也不再只是青睞于長虹，現(xiàn)如今越來越少的人使用長虹公司的電器。而長虹公司現(xiàn)如今也依舊的一個(gè)營銷手段就是降低價(jià)格來促銷，通過促銷手段來銷售產(chǎn)品，增加主因業(yè)務(wù)收入，獲得市場份額，減少商品庫存，想通過這樣的手段來擊敗競爭者，但是這樣的方式是增加了收入也減少了庫存，但是利潤卻沒有得到相應(yīng)的提高，因?yàn)橥ㄟ^這樣的薄利多銷是很難使企業(yè)獲得更多的資金去擴(kuò)大再生產(chǎn)的。而這樣的促銷手段，也使自己和競爭者都陷入了一個(gè)惡性循環(huán)的價(jià)格戰(zhàn)中。這樣的惡性循環(huán)最終會(huì)是兩敗俱傷，也甚至?xí)_亂行業(yè)的市場的規(guī)律。長虹公司

39、如今的局面是出于一個(gè)比較艱難的局面，資金缺口大，企業(yè)內(nèi)部制度的不健全等因素促使長虹公司的發(fā)展一再受到阻擋。如長虹公司想要再次發(fā)展起來是很艱難的，當(dāng)局者也必須認(rèn)識(shí)到長虹公司遇到困難的真正原因，并且針對(duì)這些原因去制定一些行之有效的方法。一、長虹公司虧損原因長虹電器前身是長虹電器機(jī)電廠，創(chuàng)建于1985年。自1989年起，各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)連續(xù)多年在全國同行業(yè)名列榜首。被譽(yù)為“中國最大彩電基地”、“中國彩電大王”等各項(xiàng)殊榮。1992年公司首家并獨(dú)家突破彩電生產(chǎn)百萬臺(tái)大關(guān)躋身世界為數(shù)不多的彩電規(guī)模生產(chǎn)企業(yè)之列，被世界銀行組織譽(yù)為“遠(yuǎn)東明星”。而在1998年首次向社會(huì)公開發(fā)行個(gè)人股股票，且被譽(yù)為“中國第一藍(lán)籌股

40、”，這一系列的殊榮都展示了長虹的輝煌戰(zhàn)績。而現(xiàn)在的長虹一步一步走向衰敗，其原因也是多方面造成的。（一）、國內(nèi)研究現(xiàn)狀郎咸平教授在思維一書中提出了一些獨(dú)特的見解。 長虹主要是以生產(chǎn)彩電為主的家電生產(chǎn)廠商， 而彩電的主要成本來源于顯像管，而長虹全面收購顯現(xiàn)管。長虹為了全面壟斷彩電行業(yè)，向全國八大生產(chǎn)廠商，收購三百萬個(gè)彩管，希望形成壟斷，把競爭者打跑，但是最后卻失敗了。這次事件不但造成本身資金的大量損失，也造成業(yè)績的大量損失，對(duì)長虹以后的發(fā)展還是起到了消極的作用。而且長虹的營銷策略比較簡單，是比較失敗的一種營銷策略。一家大型的國有企業(yè)應(yīng)該是積極應(yīng)對(duì)全球化，與國際接軌。而且營銷軌道應(yīng)該是分散化，使之分

41、散投資，分散風(fēng)險(xiǎn)。而長虹卻是30%的營銷給了鄭百文一人，而在1998年鄭百文垮臺(tái)之后，使當(dāng)期長虹的營業(yè)額下跌14億。而在2004年，長虹巨虧14億，在郎咸平的財(cái)經(jīng)評(píng)論中指出，這14億的巨額虧損在很大一部分原因是人為造成的。在這段時(shí)間，長虹發(fā)生了幾件可疑的事件，而這幾起事件也是和長虹巨虧有一定關(guān)系的。在2004年12月27日，長虹計(jì)提了一家名叫APEX的公司3.1億美元的壞賬，相當(dāng)于24億多人民幣。而在2002年到2004年這幾年中，長虹37億多的壞賬幾乎來源于這家公司。而這件APEX公司本身就是一家信譽(yù)不好的公司，它主要就是通過在美國銷售中國低價(jià)的家電來獲取差價(jià)。長虹是知道APEX公司的信譽(yù)不

42、好，但是其領(lǐng)導(dǎo)人卻執(zhí)意要和這家公司合作，通過這家公司來獲取美國的市場份額。卻沒有自己在美國建立銷售網(wǎng)點(diǎn)，建立自己的子公司。郎咸平就推斷出，是不是長虹的領(lǐng)導(dǎo)人和這件公司有著更加不為人知的親密關(guān)系，使之一直鐘情與這家公司。而這家公司的壞賬是否已經(jīng)是進(jìn)了長虹直接領(lǐng)導(dǎo)人的腰包也是不為人知的。再者長虹是一家上市公司，很多信息都必須披露，對(duì)財(cái)務(wù)的管理更加透明，也因此不便于進(jìn)行資金的控制。而長虹的領(lǐng)導(dǎo)人卻將一部分資金轉(zhuǎn)移給子公司，由于子公司不是上市公司，也因此更加方便對(duì)財(cái)務(wù)進(jìn)行控制。從2002年2004年，來自子公司向母公司的應(yīng)收賬款是數(shù)目也是在大幅度上升的。甚至在2003年到2004年是陡升。這中方式可以

43、很快從母公司處轉(zhuǎn)移資產(chǎn)。而這種轉(zhuǎn)移資產(chǎn)的方式也是不容易被人發(fā)現(xiàn)的，所以長虹的領(lǐng)導(dǎo)人用這種方式轉(zhuǎn)移了公司內(nèi)部資金。圖5長虹是以家用電器為主的公司，而現(xiàn)如今科技發(fā)展的速度迅猛，而長虹公司的存貨的數(shù)量也是龐大的，擠壓存貨一方面減少了資金的流動(dòng)性，加大管理的費(fèi)用，而產(chǎn)品更新速度很快，若庫存商品沒有及時(shí)銷售出去，就只能以低于產(chǎn)品價(jià)值的價(jià)格銷售，這樣是會(huì)造成凈虧損的。而這近幾年，長虹依舊是庫存擠壓，但是存貨的跌價(jià)準(zhǔn)備金卻沒有相應(yīng)的增加，這是不符合經(jīng)濟(jì)發(fā)展的規(guī)律。我們都知道存貨的增加應(yīng)該相應(yīng)的增加存貨跌價(jià)準(zhǔn)備，但是長虹卻沒有這樣做，它至在2004年一塊匯總來計(jì)提11億跌價(jià)準(zhǔn)備，在一年里計(jì)提如此巨大的金額，對(duì)

44、股東對(duì)公司都是及其不利的。而相應(yīng)的在這幾年的長虹的應(yīng)收賬款也是在逐年上升，但是長虹卻也是沒有計(jì)提相應(yīng)的壞賬準(zhǔn)備。下圖是存貨金額以及存貨跌價(jià)準(zhǔn)備金額：圖6對(duì)于長虹公司不計(jì)提存貨跌價(jià)準(zhǔn)備和壞賬準(zhǔn)備，郎咸平解釋說是長虹高管的私心作祟。長虹高管不計(jì)提這些準(zhǔn)備，是因?yàn)樵诘却粋€(gè)好的MBO的時(shí)機(jī)，以為到時(shí)候一起計(jì)提，會(huì)使費(fèi)用大大地增加，使凈利潤大幅減少，資產(chǎn)也就大幅下跌，因此就可以賤價(jià)收購長虹。一方面高管從子公司轉(zhuǎn)移長虹的資產(chǎn)，一方面又在內(nèi)部使資金減少，這樣雙向的打擊，無疑對(duì)長虹的發(fā)展是很大的障礙。當(dāng)然長虹公司的目前的市場影響力大幅下降的原因不僅僅只是管理者的私心作祟，當(dāng)然起產(chǎn)品跟不上科技的步伐，產(chǎn)品更新速度緩慢也是造成其衰敗的原因之一。而在國內(nèi)研究中，學(xué)者徐明天：長虹隱痛的文章指出長虹由于產(chǎn)品更