人力資源管理師(二級)歷年技能題(真題)

1、 人力資源管理師（二級）（二級） 職業(yè)資格認(rèn)證考試 歷年技能題歷年技能題（真題）2007年年5月月一、改錯(cuò)題一、改錯(cuò)題1、績效考評方法（第四章績效管理）、績效考評方法（第四章績效管理）2、工資指導(dǎo)制度（第六章勞動關(guān)系管理）、工資指導(dǎo)制度（第六章勞動關(guān)系管理）一、改錯(cuò)題一、改錯(cuò)題 1、績效考評方法（第四章績效管理）、績效考評方法（第四章績效管理） 1、按照所選擇的效標(biāo)的不同，績效考評方法可以分為以下五種類型：品質(zhì)導(dǎo)向型的考評方法，主要有心理測驗(yàn)法、情景模擬法、特殊能力測試法和PAQ問卷法；行為導(dǎo)向型的主觀考評方法，主要有排列法、選擇排列法、成對比較法、強(qiáng)制分配法、強(qiáng)迫選擇法和結(jié)構(gòu)式敘述法；行為導(dǎo)

2、向型的客觀考評方法，主要有關(guān)鍵事件法、行為定位法、行為觀察法、加權(quán)選擇量表法和直接指標(biāo)法；結(jié)果導(dǎo)向型的績效考評方法，主要有勞動定額法、績效標(biāo)準(zhǔn)法、短文法、成績記錄法和評價(jià)中心法；綜合型的績效考評方法，主要有圖解式評價(jià)量表法、合成考評法、日清日結(jié)法和目標(biāo)管理法。 請指出上述描述中存在的5出錯(cuò)誤，并予以改正。（5分） 1、評分標(biāo)準(zhǔn)： （1）PAQ問卷法不屬于品質(zhì)導(dǎo)向型的考評方法。 （1分） （2）強(qiáng)迫選擇法屬于行為導(dǎo)向型的客觀考評方法。（1分） （3）直接指標(biāo)法屬于結(jié)果導(dǎo)向型的績效考評方法。（1分） （4）評價(jià)中心法屬于綜合型的績效考評方法。（1分） （5）目標(biāo)管理法屬于結(jié)果導(dǎo)向型的績效考評方法。

3、（1分） 2、勞動力市場工資指導(dǎo)價(jià)位制度是由雇主與工會協(xié)商發(fā)布的，它具有指令性，可以規(guī)范勞動力市場供需雙方的行為。勞動力市場工資指導(dǎo)價(jià)位分為月工資收入與周工資收入兩種形式，按高位數(shù)、中位數(shù)和常規(guī)數(shù)三種標(biāo)準(zhǔn)反映平均水平。勞動力市場工資指導(dǎo)價(jià)位制度是企業(yè)工資宏觀調(diào)空體系的重要組成部分，隨著市場經(jīng)濟(jì)體系的深入發(fā)展與完善，國家對企業(yè)工資分配的宏觀調(diào)控已經(jīng)由直接控制轉(zhuǎn)向間接調(diào)控，由調(diào)控工資比例轉(zhuǎn)變?yōu)檎{(diào)控工資水平。 請指出上述描述中存在的5出錯(cuò)誤，并予以改正。（5分） 2 2、評分標(biāo)準(zhǔn)：、評分標(biāo)準(zhǔn)： （1）勞動力市場工資指導(dǎo)價(jià)位制度是勞動保障部門向社會發(fā)布的。（1分） （2）勞動力市場工資指導(dǎo)價(jià)位具有指導(dǎo)

4、性，不具有指令性。 （1分） （3）勞動力市場工資指導(dǎo)價(jià)位分為年工資收入與月工資收入兩種形式。 （1分） （4）工資指導(dǎo)價(jià)位按高位數(shù)、中位數(shù)和低位數(shù)三種標(biāo)準(zhǔn)反映平均水平。 （1分） （5）宏觀調(diào)控已經(jīng)由調(diào)控工資總量轉(zhuǎn)變?yōu)檎{(diào)控工資水平。 （1分）二、簡答題二、簡答題1、培訓(xùn)規(guī)劃步驟（第三章培訓(xùn)與開發(fā)）、培訓(xùn)規(guī)劃步驟（第三章培訓(xùn)與開發(fā)）2、360度考評（第四章績效管理）度考評（第四章績效管理）3、勞務(wù)派遣的成因和特點(diǎn)、勞務(wù)派遣的成因和特點(diǎn)（第六章勞動關(guān)系管理）（第六章勞動關(guān)系管理） 二、簡答題（本題共二、簡答題（本題共3題，每小題題，每小題10分，共分，共30分）分） 1、在實(shí)施360度考評方法時(shí)

5、，應(yīng)密切關(guān)注哪些問題？（10分） 1 1、評分標(biāo)準(zhǔn)：、評分標(biāo)準(zhǔn)： 確定并培訓(xùn)公司內(nèi)部專門從事360度考評的管理人員。 （1分） 實(shí)施360度考評方法，應(yīng)選擇最佳的時(shí)機(jī)。組織面臨士氣問題，處于過渡時(shí)期，或走下坡路時(shí)，不宜采用360度考評方法。 （2分） 上級主管應(yīng)與每位考評者進(jìn)行溝通，要求考評者對其意見承擔(dān)責(zé)任，確?？荚u者意見真實(shí)可靠。（1分） 使用客觀的統(tǒng)計(jì)程序。如使用加權(quán)平均方法或其他量化方法，整理匯總核算多位考評者的評價(jià)結(jié)果，需要注意地是：對不同的被考評者，應(yīng)使用相同的權(quán)數(shù)以保證公平。 （2分） 防止考評過程中出現(xiàn)作弊、合謀等違規(guī)行為。（1分） 準(zhǔn)確識別和估計(jì)偏見、偏好等對業(yè)績評價(jià)結(jié)果的影

6、響。（1分） 對考評者的個(gè)別意見進(jìn)行保密，上級評價(jià)除外。（1分） 不同地考評目的決定了考評內(nèi)容的不同，所應(yīng)關(guān)注的 事項(xiàng)也有所不同。（1分）2、請簡要說明企業(yè)制定員工培訓(xùn)規(guī)劃的基本步驟。（10分） 制定員工培訓(xùn)規(guī)劃的基本步驟： 培訓(xùn)需求分析。明確員工現(xiàn)有技能水平和理想狀態(tài)之間的差距。 （分） 工作崗位說明。收集有關(guān)新崗位與現(xiàn)有崗位要求的數(shù)據(jù) （分） 工作任務(wù)分析。明確崗位對于培訓(xùn)的要求，預(yù)測培訓(xùn)的潛在困難。 （分） 培訓(xùn)內(nèi)容安排。排定各項(xiàng)培訓(xùn)內(nèi)容或議題地先后次序。 （分） 描述培訓(xùn)目標(biāo)。編制目標(biāo)手冊。（分） 確定培訓(xùn)內(nèi)容。根據(jù)培訓(xùn)目標(biāo)確立培訓(xùn)的具體項(xiàng)目與內(nèi)容。（分） 選擇培訓(xùn)方法。根據(jù)培訓(xùn)項(xiàng)目的

7、內(nèi)容選擇培訓(xùn)方式方法。 （分） 設(shè)計(jì)評估標(biāo)準(zhǔn)。選項(xiàng)測評的工具，明確評估的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。（分） 試驗(yàn)驗(yàn)證。對培訓(xùn)規(guī)劃進(jìn)行評析，發(fā)現(xiàn)其不足，并進(jìn)行改進(jìn)。（分）3、請簡要說明勞務(wù)派遣的成因與特點(diǎn)。（10分）評分標(biāo)準(zhǔn)：評分標(biāo)準(zhǔn)： （1）勞務(wù)派遣現(xiàn)象的出現(xiàn)及其迅速發(fā)展有其內(nèi)在的深刻成因： 為了降低勞動管理成本。（分） 為了促進(jìn)就業(yè)與再就業(yè)。（分） 為強(qiáng)化勞動法制提供條件。（分） 為了滿足外國組織駐華代表機(jī)構(gòu)等特殊單位地需求。（分） （2）勞動者派遣的主要特點(diǎn)： 形式勞動關(guān)系的運(yùn)行。勞務(wù)派遣機(jī)構(gòu)是形式勞動關(guān)系的主體之一，是以勞動力派遣形式用工的用人單位。 （2分） 實(shí)際勞動關(guān)系的運(yùn)行。派遣勞動者的接受單位是

8、實(shí)際勞動關(guān)系的主體之一，是獲得勞動者實(shí)際勞動給付的用人單位。（2分） 勞動爭議處理。勞動者派遣中的勞動爭議，既可能發(fā)生于被派遣勞動者與派遣單位之間，也可能發(fā)生于被派遣勞動者與接受單位之間。派遣單位與接受單位之間發(fā)生的爭議雖然也會涉及被派遣勞動者的利益，但不屬于勞動爭議，而屬于民事糾紛。（2分）三、綜合題三、綜合題1、薪酬體系的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在哪些方面以及完善薪酬體系的建議 （第（第五章薪酬管理）五章薪酬管理）2、組織結(jié)構(gòu)模式的設(shè)計(jì)及應(yīng)用（第一章人力資源規(guī)劃）（第一章人力資源規(guī)劃）3、面試中掌握的技巧及提問、評分的標(biāo)準(zhǔn)（第二章招聘與配置）（第二章招聘與配置） 三、綜合題（本題共三、綜合題（本題共3

9、題，每小題題，每小題20分，共分，共60分）分） 1、YT公司是一家大型的電子企業(yè)，2006年，該公司實(shí)行了工資與檔案工資脫鉤，與崗位、技能、貢獻(xiàn)和效益掛鉤的“一脫四掛鉤”工資、獎(jiǎng)金分配制度。 一是以實(shí)現(xiàn)勞動價(jià)值為依據(jù)，確定崗位等級和分配標(biāo)準(zhǔn)。崗位等級和分配標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)職代會通過形成。公司將全部崗位劃分為科研、管理和生產(chǎn)三大類。每類又劃分出10多個(gè)等級，每個(gè)等級都有相應(yīng)的工資與獎(jiǎng)金分配標(biāo)準(zhǔn)?？蒲腥藛T實(shí)行職稱工資，管理人員實(shí)行職務(wù)工資，工人實(shí)行崗位技術(shù)工資?？蒲袓徫坏钠骄べY是管理崗位的2倍，是生產(chǎn)崗位的4倍。 二是以崗位性質(zhì)與任務(wù)完成情況為依據(jù)，確定獎(jiǎng)金分配數(shù)額。每年對科研、管理和生產(chǎn)工作中有突出貢

10、獻(xiàn)的人員給予重獎(jiǎng)。最高的達(dá)到8萬元?？傮w上看，該公司加大了獎(jiǎng)金分配的力度，進(jìn)一步拉開了薪酬差距。 YT公司注重公平競爭，以此作為拉開薪酬差距的前提。如對科研人員實(shí)行職稱聘任制，每年一聘。這樣既穩(wěn)定了科研人員隊(duì)伍，又鼓勵(lì)優(yōu)秀人員脫穎而出，為企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展提供源源不斷的智力支持。 請根據(jù)案例回答以下問題： （1）YT公司薪酬體系的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在哪些方面？（公司薪酬體系的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在哪些方面？（12分）分） （2）你對完善）你對完善YT公司的薪酬體系有何建議？（公司的薪酬體系有何建議？（8分）分） 1 1、評分標(biāo)準(zhǔn)：、評分標(biāo)準(zhǔn)： （1）YT公司薪酬體系的優(yōu)勢： YT公司的“一脫四掛鉤”工資、獎(jiǎng)金分配

11、制度，同時(shí)考慮了崗位特點(diǎn)、員工技能水平、員工貢獻(xiàn)和企業(yè)效益四個(gè)方面，可見YT公司的薪酬體系是一種平衡的薪酬體系。 （2分） YT公司將企業(yè)的全部崗位劃分為科研、管理和生產(chǎn)三大類，崗位分類較合理。（2分） YT公司將每類崗位細(xì)分為10多個(gè)等級，每個(gè)等級都有相應(yīng)的工資和獎(jiǎng)金分配標(biāo)準(zhǔn)，可見YT公司的薪酬體系細(xì)節(jié)明確，為新的薪酬體系奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。（2分） YT公司的薪酬體系重點(diǎn)突出，便重于科研人員，使關(guān)鍵技術(shù)人才的薪酬水平高于一般可替代性強(qiáng)的 員工薪酬水平，在市場中具有競爭力。（2分）YT公司通過加大獎(jiǎng)金分配力度的做法來拉開薪酬差距，有利于企業(yè)效益的增長。（2分） YT公司注重公平競爭，如對科研人

12、員實(shí)施聘任制，為拉開薪酬差距提供前提。（2分） （2）對YT公司的薪酬體系的建議： YT公司的薪酬制度雖然有很多的優(yōu)勢，但要保證其有效的運(yùn)行，還需要做到以下幾點(diǎn)： 掌握市場薪酬水平變化，及時(shí)進(jìn)行薪資調(diào)整，提高薪酬制度的對外競爭力。（2分） 不斷完善績效管理制度，為薪酬制度的運(yùn)行提供依據(jù)，保證薪酬制度的公平合理。（2分） 在貫徹薪酬制度的過程中遇到各種問題，因此需要建立并完善溝通平臺，上情下達(dá)，下情上達(dá)，不斷發(fā)現(xiàn)問題，提出對策，完善薪酬制度。（2分） 注意長期激勵(lì)與短期激勵(lì)相結(jié)合，對高層管理者、核心技術(shù)人員和有突出貢獻(xiàn)的員工推行長期激勵(lì)，如年薪制，期權(quán)和股權(quán)計(jì)劃等。（2分） 2、某汽車公司集團(tuán)是

13、一個(gè)擁有20年歷史的大型國有企業(yè)，主要生產(chǎn)轎車和輕型汽車。該集團(tuán)由總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)，下設(shè)多個(gè)職能部門，如總經(jīng)理辦公室、人力資源部、財(cái)務(wù)部、生產(chǎn)管理部、企劃信息部。另外還有自己的投資室，審計(jì)室和戰(zhàn)略研究所。 集團(tuán)下屬工廠除了總裝廠外，還有配套生產(chǎn)廠，如發(fā)動機(jī)廠、車身廠和變速器廠。各生產(chǎn)廠實(shí)行廠長負(fù)責(zé)制，彼此互相獨(dú)立，它們除了有自己的研發(fā)中心、生產(chǎn)中心和銷售中心外，還有相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)，如計(jì)劃科、廠長辦公室、質(zhì)量管理科等。集團(tuán)賦予各生產(chǎn)廠盡可能大的經(jīng)營自主權(quán)，但是，配套生產(chǎn)廠生產(chǎn)的產(chǎn)品主要供給總裝廠使用。 （1）該集團(tuán)適合采用哪種組織結(jié)構(gòu)模式？請?jiān)O(shè)計(jì)其組織結(jié)構(gòu)圖，并說明理由。（10分） （2）發(fā)動機(jī)廠

14、適合采用哪種組織結(jié)構(gòu)模式？請?jiān)O(shè)計(jì)其組織結(jié)構(gòu)圖，并說明理由。（10分） 2 2、評分標(biāo)準(zhǔn)：、評分標(biāo)準(zhǔn)： （1）該汽車集團(tuán)可以采用事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)模式。 集團(tuán)下屬有很多分廠，各個(gè)分廠實(shí)行廠長負(fù)責(zé)制，獨(dú)立核算，分別構(gòu)成各個(gè)獨(dú)立的利潤中心，因此，可以分成四個(gè)事業(yè)部：總裝廠、發(fā)動機(jī)廠、車身廠和變速器廠（2分） 該集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)如下圖所示：（2分） 總裝廠 車身廠 投資室 變速器廠 企劃信息部生產(chǎn)管理部財(cái)務(wù)部人 力 資 源部 戰(zhàn)略研究室 審計(jì)室集團(tuán)總經(jīng)理 發(fā)動機(jī)廠總經(jīng)理辦公室轎車輕型汽車轎車發(fā)動機(jī)輕型汽車發(fā)動機(jī)轎車車身輕型汽車車身轎車變速器輕型汽車變速器 組織結(jié)構(gòu)圖評分標(biāo)準(zhǔn)： 層次分明，上下關(guān)系明確，結(jié)構(gòu)

15、完整，各2分，共6分，畫到分廠一級即可。 （2）發(fā)動機(jī)廠可以采用模擬分權(quán)的組織結(jié)構(gòu)模式。 發(fā)動機(jī)廠的生產(chǎn)經(jīng)營活動連續(xù)性很強(qiáng)，根據(jù)生產(chǎn)技術(shù)特點(diǎn)及其對管理的不同要求，可以將發(fā)動機(jī)廠分為三個(gè)組織單位：研發(fā)中心、生產(chǎn)中心和銷售中心，將它們看成是相對獨(dú)立的生產(chǎn)經(jīng)營部門，賦予其盡可能大的經(jīng)營自主權(quán)，擁有自己的職能結(jié)構(gòu)，使每一單位負(fù)有“模擬性”的盈虧責(zé)任，實(shí)現(xiàn)“模擬”的獨(dú)立經(jīng)營權(quán)、獨(dú)立核算，以此調(diào)動各個(gè)組調(diào)動各個(gè)組織單位的生產(chǎn)積極性織單位的生產(chǎn)積極性。（2分） 發(fā)動機(jī)廠的組織結(jié)構(gòu)如下圖所示： 組織結(jié)構(gòu)圖評分標(biāo)準(zhǔn)： 層次分明，上下關(guān)系明確，結(jié)構(gòu)完整，各2分，共6分 計(jì)劃科 廠長辦公室 質(zhì)量管理科銷售中心生產(chǎn)中

16、心研發(fā)中心 廠長總工程師室轎車研發(fā)組輕型轎車研發(fā)組設(shè)備動力科零部件生產(chǎn)車間發(fā)動機(jī)組裝車間市場調(diào)研部銷售業(yè)務(wù)組售后服務(wù)組 3、PS計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)有限公司是一家專門從事軟件開發(fā)、電子商務(wù)、系統(tǒng)集成、計(jì)算機(jī)產(chǎn)品代理銷售的IT高新企業(yè)。最近，PS公司準(zhǔn)備招聘客戶經(jīng)理，主要從事網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品的推廣，工作中需要與客戶進(jìn)行溝通。該公司準(zhǔn)備采用面試方法對應(yīng)聘者進(jìn)行甄選。面試分兩輪進(jìn)行，第一輪初試，由一位HR招聘專員對求職者進(jìn)行面試，每人面試時(shí)間大約1015分鐘，測評指標(biāo)如下：儀表良好、言談舉止得體、具有親和力、普通話標(biāo)準(zhǔn)、性格開朗、對崗位了解、邏輯條理清晰。第二輪復(fù)試，采用結(jié)構(gòu)化面試方法，考官根據(jù)求職者所應(yīng)答表現(xiàn)，

17、對其相關(guān)勝任素質(zhì)做出相應(yīng)的評價(jià)。 該職位有一重要的能力指標(biāo)為溝通能力，該指標(biāo)的定義如下表所示。 表表1 溝通能力指標(biāo)說明溝通能力指標(biāo)說明請根據(jù)案例回答以下問題：（1）在面試實(shí)施過程中應(yīng)注意掌握哪些技巧？（10分）（2）請根據(jù)上述資料，為“溝通能力”指標(biāo)設(shè)計(jì)一個(gè)面試提問和評分標(biāo)準(zhǔn)。（10分）能力指標(biāo) 指標(biāo)說明 溝通能力溝通能力 語言簡潔，能準(zhǔn)確地表達(dá)自己的思想；能根據(jù)表達(dá)內(nèi)容和溝通對象的特點(diǎn)采取適當(dāng)表達(dá)方式；在人際交往中，能通過各種途徑和線索準(zhǔn)確的把握和理解對方的意圖，并使別人接納自己地建議與想法。 評分標(biāo)準(zhǔn)：評分標(biāo)準(zhǔn)： （1）面試實(shí)施技巧： 充分準(zhǔn)備。（分） 靈活提問。（分） 多聽少說。（分）

18、 善于提取要點(diǎn)。（分） 進(jìn)行階段性總結(jié)。（分） 排除各種干擾。（分） 不要帶有個(gè)人偏見。（分） 在傾聽時(shí)注意思考。（分） 注意肢體語言信息。（分） 創(chuàng)造和諧的面試氣氛。（分） （2）評分標(biāo)準(zhǔn)：（每符合一項(xiàng)得2分，最高10分） 提出的問題是行為性的問題。（2分） 所設(shè)計(jì)的問題內(nèi)容應(yīng)針對溝通能力，與指標(biāo)說明內(nèi)容密切相關(guān)（2分） 所設(shè)計(jì)的評分標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)針對溝通能力的指標(biāo)內(nèi)容，評分等級數(shù)量不少于3個(gè)。（2分） 各評分等級之間有明顯的區(qū)別，易于評定。（2分） 每個(gè)評分等級要有相應(yīng)的分值。（2分） 有回答問題的時(shí)間限定。（2分）提問與評分標(biāo)準(zhǔn)舉例：提問與評分標(biāo)準(zhǔn)舉例：問題問題在于他人的交往中，你遇到過令你非常

19、尷尬的事情嗎？你通常如何處理？回答時(shí)間回答時(shí)間5分鐘分鐘 等級等級 評分標(biāo)準(zhǔn)評分標(biāo)準(zhǔn) 分值分值 A級例子真實(shí)，處理得當(dāng)，化尷尬于無形，溝通能力優(yōu)秀 10 B級例子真實(shí)，勉強(qiáng)處理好，溝通能力良好 8 C級善于避免尷尬環(huán)境，溝通能力一般 6 D級 難以處理該事情，溝通能力弱 42007年年11月月一、改錯(cuò)題一、改錯(cuò)題1、績效考評方法中出現(xiàn)的偏誤、績效考評方法中出現(xiàn)的偏誤（第四章績效管理）（第四章績效管理）2、勞動爭議的定義、勞動爭議的定義（第六章勞動管理管理）（第六章勞動管理管理）一、改錯(cuò)題一、改錯(cuò)題(本題共本題共2題每小題題每小題5分，共分，共10分分) 1、績效考評方法在實(shí)際應(yīng)用中可能出現(xiàn)以下

20、各種偏誤：分布誤差，包括寬厚誤差、苛嚴(yán)誤差和自我中心效應(yīng)；暈輪誤差，是指考評中出現(xiàn)的所謂的：“以時(shí)點(diǎn)代替時(shí)段”的現(xiàn)象；個(gè)人偏見這種誤差總是對受評者產(chǎn)生不利的影響；優(yōu)先效應(yīng)，是指考評者根據(jù)受評者最近的績效信息，對其考評期內(nèi)的全部行為作出的總評價(jià)：近期效應(yīng)是指考評者根據(jù)受評者最初的績效信息，對其考評期內(nèi)的全都行為作出的總評價(jià)：后繼效應(yīng)是指被考評者在上一個(gè)考評期內(nèi)評價(jià)結(jié)果的記錄對考評者在本考評期內(nèi)的評價(jià)所產(chǎn)生的作用和影響。請指出上述描述中存在的5處錯(cuò)誤，并加以改正(5分) 2、勞動爭議亦稱勞動糾紛，是指勞動關(guān)系雙方當(dāng)事人之間因勞動責(zé)任的認(rèn)定與實(shí)現(xiàn)所發(fā)生的糾紛。勞動爭議實(shí)質(zhì)上是勞動關(guān)系當(dāng)事人之間利益矛

21、盾、利益沖突的表現(xiàn)。與其他杜會關(guān)系糾紛相比，勞動爭議具有以下特征：勞動爭議的當(dāng)事人是法定的，是勞動合同的當(dāng)事人；勞動爭議的形式是特定的凡是以勞動權(quán)利義務(wù)之外的權(quán)利義務(wù)為標(biāo)的的爭議都不屬于勞動爭議；勞動爭議具有特定的影響范圍，一般的社會關(guān)系糾紛的影響范圍通常局限在爭議主體之間，而重大的集體勞動爭議、團(tuán)體勞動爭議涉及面廣影響范圍大，有的甚至造成國際影響。 請指出上述描述中存在的5處惜誤，井加以改正(5分)二、簡答題二、簡答題1、簡述培訓(xùn)評估報(bào)告的撰寫步驟。(10分)（第三章培訓(xùn)與開發(fā)）（第三章培訓(xùn)與開發(fā)）2、在企業(yè)人力資源管理師培訓(xùn)教程中，總共介紹了四大類20多種績效考評方法，這些方法各具特點(diǎn)，各

22、有各的適用范圍請問；在選擇時(shí)可以從哪些方面對其進(jìn)行分析比較?(10分)（第四章績（第四章績效管理）效管理）3、簡要說明勞動爭議仲裁的基本原則。(10分)（第六章勞動關(guān)系管理）（第六章勞動關(guān)系管理） 三、綜合題三、綜合題1、選拔的優(yōu)點(diǎn)（第二章招聘與配置）（第二章招聘與配置）2、工資制度（第五章薪酬管理）（第五章薪酬管理）3、組織結(jié)構(gòu)中存在的問題、改進(jìn)措施及推進(jìn)組織變革的步驟（第一章人力資源規(guī)劃）（第一章人力資源規(guī)劃） 1 、某公司隨著業(yè)務(wù)的拓展，規(guī)模不斷壯大，需要進(jìn)一步招聘新的員工。員工招聘范圍定在重點(diǎn)高校的應(yīng)屆畢業(yè)生，想從優(yōu)質(zhì)學(xué)生中選拔合適企業(yè)崗位的人員，招聘分筆試、面試兩部分進(jìn)行，筆試，分專

23、業(yè)技術(shù)、英語、道德三部分進(jìn)行考核，面試先在公司分部完成，有部門主管經(jīng)過培訓(xùn)對應(yīng)聘人員進(jìn)行面試，第 2 次面試在總部，面試地點(diǎn)放在總部附近的 4 星級酒店中，初試通過的人員由單位出錢去總部參加面試，整個(gè)面試過程費(fèi)用都由單位出，在開始面試前，招聘考官都會用很輕松的話題引入來開始面試。面試時(shí)長在 50 多分鐘。 在第二論復(fù)試中考官提出了若干問題 例如 請問你在那些單位實(shí)習(xí)過？ 你認(rèn)為職業(yè)成功的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是什么？ 如果你的上司分配給你的一項(xiàng)任務(wù)。你必須去尋找相關(guān)的信息才能完成，你會怎么做？ 請你舉例子說明你的一項(xiàng)有創(chuàng)意的建議曾對一項(xiàng)計(jì)的劃成功起到了重要作用。 問題： （ 1 ）該公司人員選撥方法有那些優(yōu)

24、點(diǎn)？ （ 2 ）該公司采取的是什么復(fù)試方法？復(fù)試中提出的 4 個(gè)問題分別屬于那種類型的問題？方法有那些優(yōu)點(diǎn)？ （ 1 1 ）該公司人員選撥方法有那些優(yōu)點(diǎn)？）該公司人員選撥方法有那些優(yōu)點(diǎn)？ 答：選拔過程完整答：選拔過程完整 測試內(nèi)容全面測試內(nèi)容全面 面試考官經(jīng)過了培訓(xùn)面試考官經(jīng)過了培訓(xùn) 面試環(huán)境安排合理面試環(huán)境安排合理 面試過程設(shè)計(jì)科學(xué)面試過程設(shè)計(jì)科學(xué) 面試題目靈活多樣面試題目靈活多樣 （ 2 2 ）該公司采取的是什么復(fù)試方法？復(fù)試中提出的）該公司采取的是什么復(fù)試方法？復(fù)試中提出的 4 4 個(gè)問個(gè)問題分別屬于那種類型的問題？方法有那些優(yōu)點(diǎn)？題分別屬于那種類型的問題？方法有那些優(yōu)點(diǎn)？ 答：采取了結(jié)

25、構(gòu)化面試的方法答：采取了結(jié)構(gòu)化面試的方法 請問你在那些單位實(shí)習(xí)過？請問你在那些單位實(shí)習(xí)過？ 屬于背景性問題屬于背景性問題 你認(rèn)為職業(yè)成功的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是什么？你認(rèn)為職業(yè)成功的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是什么？ 屬于思維性問題屬于思維性問題 如果你的上司分配給你的一項(xiàng)任務(wù)。你必須去尋找相關(guān)的信息才能完成，如果你的上司分配給你的一項(xiàng)任務(wù)。你必須去尋找相關(guān)的信息才能完成， 你會怎么做？你會怎么做？ 屬于情境性問題屬于情境性問題 請你舉例子說明你的一項(xiàng)有創(chuàng)意的建議曾對一項(xiàng)計(jì)劃成功起到了重要作用。請你舉例子說明你的一項(xiàng)有創(chuàng)意的建議曾對一項(xiàng)計(jì)劃成功起到了重要作用。 屬于行為行問題屬于行為行問題 2 、某大型國有企業(yè)原有的工資制

26、度概括如下：（現(xiàn)象：遲到 早退 誤工現(xiàn)象管理技術(shù)人員流失） （1）工資水平處于行業(yè)工資水平的 50% 處，但核心技術(shù) 管理崗位員工的工資只達(dá)到行業(yè)工資水平的 20% 處 （2）工資等級按行政級別劃分，共 48 級，級差為 50 元 （3）工資的調(diào)整采取 “一支筆”政策總裁同意就可以 問：（1）該公司工資體制存在那些問題？ （2）如果該公司計(jì)劃引入寬帶式工資體系，應(yīng)當(dāng)按照什么樣的程序進(jìn)行設(shè)計(jì)？ （ 1 ） 該公司工資體制存在那些問題？ 答：核心技術(shù)、管理崗位員工的工資偏低，對外缺乏競爭力，容易造成人員流失。工資等級過多，對員工缺乏激勵(lì)性。工資調(diào)整過于隨意，缺乏公平性。 （ 2 ）如果該公司計(jì)劃引

27、入寬帶式工資體系，應(yīng)當(dāng)按照什么樣的程序進(jìn)行設(shè)計(jì)？答：明確企業(yè)的要求； 工資等級的劃分； 工資寬帶的定價(jià)； 員工工資的定位（ 1 、績效曲線法，即根據(jù)員工個(gè)人績效，將其放入工資寬帶中相應(yīng)的位置 2 、嚴(yán)格按照員工新技能獲取情況，確定他們在寬帶工資中的定位 3 、先明確市場工資水平，然后在同一工資寬帶內(nèi)，對低于該市場工資水平的部分，根據(jù)知識、技能、能力和績效進(jìn)行工資定位。對于高于該市場工資水平之上的部分，則根據(jù)員工的關(guān)鍵能力開發(fā)情況進(jìn)行定位）； 員工工資的調(diào)整。 3、某電子產(chǎn)品公司的組織結(jié)構(gòu)，該圖表明，總經(jīng)理對公司的財(cái)務(wù)和人事全權(quán)負(fù)責(zé)，并直接管理家電產(chǎn)品車間、 電信產(chǎn)品車間及機(jī)械產(chǎn)品車間 3 個(gè)生

28、產(chǎn)部門。設(shè)副總經(jīng)理 2 名，其中一名負(fù)責(zé)企業(yè)的行政部和辦公室的工作；另一名副總經(jīng)理負(fù)責(zé)研發(fā)部、銷售部以及企業(yè)規(guī)劃部的運(yùn)作。公司的業(yè)務(wù)流程是，由企業(yè)規(guī)劃部在總經(jīng)理和1名主管副總的領(lǐng)導(dǎo)下，根據(jù)市場信息來規(guī)劃產(chǎn)品的研制與生產(chǎn)；研發(fā)部門按照企業(yè)規(guī)劃部的規(guī)劃，負(fù)責(zé)新產(chǎn)品的研發(fā)工作，新產(chǎn)品研發(fā)成功，經(jīng)公司領(lǐng)導(dǎo)討論決定后，交由產(chǎn)品車間負(fù)責(zé)生產(chǎn)；銷售部銷售生產(chǎn)出來的產(chǎn)品，并負(fù)責(zé)收集市場反饋信。 （1）該公司現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)存在哪些問題？ （2）該公司的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)如何進(jìn)行調(diào)整，并設(shè)計(jì)出新的組織結(jié)構(gòu)圖。 2008年年5月月一、簡答題一、簡答題1、簡要說明可以采用哪些方法對薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)簡要說明可以采用哪些方法對薪酬調(diào)

29、查的數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析？（進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析？（12分）分） （第五章薪酬管理）（第五章薪酬管理）2、簡要說明工資集體協(xié)商包括哪些主要的內(nèi)容？簡要說明工資集體協(xié)商包括哪些主要的內(nèi)容？（14分）（分）（第六章勞動關(guān)系管理）第六章勞動關(guān)系管理） 二、綜合題二、綜合題1、（1）企業(yè)選配培訓(xùn)師的基本標(biāo)準(zhǔn)是什么？）企業(yè)選配培訓(xùn)師的基本標(biāo)準(zhǔn)是什么？（2）在組織面試中應(yīng)該注意避免哪些常見問題）在組織面試中應(yīng)該注意避免哪些常見問題（3）如何采用無領(lǐng)導(dǎo)小組討論，它具有哪些優(yōu)）如何采用無領(lǐng)導(dǎo)小組討論，它具有哪些優(yōu)勢？（第二章招聘與配置）勢？（第二章招聘與配置）2、績效評定的標(biāo)準(zhǔn)以及優(yōu)缺點(diǎn)。、績效評定的標(biāo)準(zhǔn)以及優(yōu)缺點(diǎn)。（第

30、四章績效考核）（第四章績效考核）3、企業(yè)人力資源管理方面存在的問題及解決方、企業(yè)人力資源管理方面存在的問題及解決方法。（第一章人力資源規(guī)劃）法。（第一章人力資源規(guī)劃） 二、綜合題（本題共二、綜合題（本題共3題，第一小題題，第一小題34分，第分，第2小題小題20分，第分，第3小題小題20分，共分，共74分）分） 1、YJ集團(tuán)是一家以房地產(chǎn)為主產(chǎn)業(yè)鏈，跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨國經(jīng)營的產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，公司創(chuàng)建于1993年5月，歷經(jīng)十幾年的拼搏，現(xiàn)已形成房地產(chǎn)開發(fā)、建筑施工、教育后勤、物業(yè)管理等于一體的鎖鏈化、整體化、系統(tǒng)化全新規(guī)模產(chǎn)業(yè)，位居全國大型企業(yè)集團(tuán)千強(qiáng)之列。集團(tuán)現(xiàn)有資產(chǎn)50億元，員工2萬余人，在北京、上

31、海、武漢及浙江等全國8個(gè)省、市已打造出一批堪稱房產(chǎn)典范、建筑精品的標(biāo)志性建筑。 該集團(tuán)公司非常重視人團(tuán)的選拔與培養(yǎng)，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)決定在公司內(nèi)部建立一支培訓(xùn)隊(duì)伍。人力資源部在公司內(nèi)部發(fā)布公告，馬上就有40多名符合報(bào)名條件的人員報(bào)了名， 如何從這40名應(yīng)聘者中選項(xiàng)出符合條件的培訓(xùn)師？面試是不可或缺的，除了面試，是否還可以考慮其它的選拔方法呢？如筆試無領(lǐng)導(dǎo)小組討論等。這些問題一直在困擾著大家，特別是人力資源部主管招聘工作的張副經(jīng)理。 請根據(jù)本案例，回答以下問題： （1）企業(yè)選配培訓(xùn)師的基本標(biāo)準(zhǔn)是什么？（14分） （2）在組織面試中應(yīng)該注意避免哪些常見問題？（10分） （3）如何采用無領(lǐng)導(dǎo)小組討論，它具有

32、哪些優(yōu)勢？（10分） 2、MBS是一家美國知名的電腦公司，去年在人員的績效管理上，MBS公司取消了以往績效七級考核的評等方式，而改采用新的四級（1、2、3、4）評等方式，并實(shí)行鐘形的績效考評原則，即除非有例外狀況，絕大多數(shù)的員工都能得到2等。 MBS公司將這種新的績效管理方案定名為：個(gè)人業(yè)務(wù)承諾（Personal Business CommitmentsPBC）制度，除了由各級主管做年終績效考評外，員工亦可自己另外尋找6位同事，以匿名方式通過電子信箱進(jìn)行考評，亦稱之為“360度反饋”。員工個(gè)人表現(xiàn)被除評為第3等時(shí)，代表本人未達(dá)成業(yè)務(wù)承諾（PBC），你必須更努力工作，以達(dá)更佳的業(yè)績。如果得到特別

33、差的4等時(shí)，你可能被給予“6個(gè)月留公司查看”的處罰（當(dāng)然，被除數(shù)評為4等的人在公司占極小的比例）。評等2代表你達(dá)成目標(biāo)，是個(gè)符合要求的好員工，得到1等的人稱為水上飛（Water Walkers），代表你是高成就者，超越自己的目標(biāo)，也沒做錯(cuò)過什么事情。 按照PBC績效考評體系的要求，年初該公司的每個(gè)員工都要在充分理解公司的業(yè)績目標(biāo)和具體的KPI指標(biāo)的基礎(chǔ)上，在部門經(jīng)理的指導(dǎo)下制定自己的PBC，并列舉出下一年中為了實(shí)現(xiàn)這些業(yè)績目標(biāo)、執(zhí)行方案和團(tuán)隊(duì)合作這三個(gè)方面所需要采取的具體行動，這相當(dāng)于員工與公司簽訂了一個(gè)一年期的業(yè)績合同。 員工在制定績效計(jì)劃時(shí)，自己應(yīng)按下列三個(gè)領(lǐng)域設(shè)定的年度目標(biāo)；第一個(gè)承諾：

34、承諾必勝（Win）。這里表達(dá)的是成員要抓住任何可成功的機(jī)會，以堅(jiān)強(qiáng)的意志來勵(lì)志，并且竭力完成。市場占有率是最重要的績效評等考量。第二個(gè)承諾：承諾執(zhí)行（execute）.這里強(qiáng)調(diào)六個(gè)字，即行動、行動、行動，不光看你“怎么說”，更重要的是看你“怎么做”，以及取得的成果。第三個(gè)承諾：承諾團(tuán)隊(duì)精神（team），即各個(gè)不同單位和崗位之間，默契配合，不能出現(xiàn)無謂的矛盾的沖突，絕不能在顧客面前讓顧客產(chǎn)生疑惑。這種績效考核對一般MBS公司成員具有重要意義，而對負(fù)有管人責(zé)任的各級主管，則需要根據(jù)員工意見調(diào)查（Employee Opinion Survey），高階主管面談（Executive Interview）

35、，門戶開放政策（Open Door Policy）的反饋，另加一個(gè)評等系數(shù)，并且占有整體評等50%的權(quán)重。 請您結(jié)合本案例，回答以下問題： （1）根據(jù)該公司個(gè)人業(yè)務(wù)承諾（PBC）即三個(gè)承諾的考評體系要求，采用定性表述，給出PBC的四級評等標(biāo)準(zhǔn)，并填入表1的第二欄中。（8分） 表表1 MBS1 MBS公司個(gè)人業(yè)務(wù)承諾（公司個(gè)人業(yè)務(wù)承諾（PBCPBC）考評等效標(biāo)準(zhǔn)表）考評等效標(biāo)準(zhǔn)表（2）對該公司所推行PBC考評法進(jìn)行剖析，說明其優(yōu)點(diǎn)和不足。（12分）考評等級 評等標(biāo)準(zhǔn) PBC1PBC2PBC3PBC4 3、W公司是一家民營房地產(chǎn)企業(yè)，1996年總經(jīng)理賈先生創(chuàng)建W公司的時(shí)候僅有數(shù)百萬元的資金和十幾名

36、員工，并設(shè)立了財(cái)務(wù)、項(xiàng)目開發(fā)、工程管理和行政人事4部門，其中財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)人劉女士是賈總的親戚，僅持有初級會計(jì)上崗證書。負(fù)責(zé)項(xiàng)目開以的江先生是賈總多年的好友，初中畢業(yè)，曾經(jīng)當(dāng)過一家餐管館的老板。 由于近幾年房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展迅速，W公司的規(guī)模迅速擴(kuò)大，職能部門由過去原有的4個(gè)部門變成項(xiàng)目開發(fā)、市場策劃、工程式管理、質(zhì)量控制、技術(shù)設(shè)計(jì)、財(cái)務(wù)、人力資源、物業(yè)和行政等9個(gè)部門。人員也由過去的十幾個(gè)人發(fā)展到現(xiàn)在有500多人。人員有增加，諸多的管理問題也頻頻出現(xiàn)。例如，雖然公司提出了明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，但總是不能落實(shí)，賈總也發(fā)現(xiàn)：追究責(zé)任時(shí)候，好像大家都有責(zé)任，每次大家都江堰一起自我批評一番后，下次的規(guī)劃依舊不能落

37、實(shí)，問題到底出現(xiàn)在哪里呢？讓他頗為憂悶的還有，各門的管理人員都經(jīng)常各自為政，意見不一，相互扯皮。此外，W公司在創(chuàng)業(yè)初期沒有任何考評指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，完全依靠家庭成員的自覺性進(jìn)行工伐，后來雖然組建了人力資源部，但也僅僅實(shí)行了直接主管考評法，對各級員工進(jìn)行主觀性考評，導(dǎo)致員工的抱怨越來越多。 目前，W公司手中仍然有約120萬平方米的待開發(fā)土地，賈總犯難的是，別的當(dāng)家愁的是“無米下鍋”，而他現(xiàn)在愁的是“怎么下鍋”，企業(yè)目前的已經(jīng)讓他忙得焦頭爛額，深感力不從心。 請您根據(jù)本案例，回答以下問題： （1）該公司在企業(yè)人力資源管理方面目前存在哪些問題？（10分） （2）請根據(jù)該公司存在的主要問題，提出具體的解決方

38、案。（10分）2008年年11月月一、簡答題一、簡答題1、簡述制定企業(yè)各類人員規(guī)劃的基本程序。、簡述制定企業(yè)各類人員規(guī)劃的基本程序。（第一章人力資源規(guī)劃）（第一章人力資源規(guī)劃）2、簡述績效考評指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的程序以及績、簡述績效考評指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的程序以及績效考評標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)原則。效考評標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)原則。（第四章績效考核）（第四章績效考核）3、簡述工作崗位分類以及采用點(diǎn)數(shù)法對生產(chǎn)、簡述工作崗位分類以及采用點(diǎn)數(shù)法對生產(chǎn)性崗位進(jìn)行縱向分級的主要步驟。（性崗位進(jìn)行縱向分級的主要步驟。（16分）分）（第五章（第五章 薪酬管理）薪酬管理） 一、簡答題（本題共一、簡答題（本題共3 3題，第題，第1 1小題小題10

39、10分，第分，第2 2小小題題1212分，第分，第3 3小題小題1616分，共分，共3838分）分） 1 1、評分標(biāo)準(zhǔn)：、評分標(biāo)準(zhǔn)： 調(diào)查、收集和整理涉及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營環(huán)境的各種信息。（2分） 根據(jù)企業(yè)或部門實(shí)際情況確定其人員規(guī)劃期限，了解企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況，為預(yù)測工作準(zhǔn)備精確而翔實(shí)的資料。（2分） 在分析人力資源需求和供給的影響因素的基礎(chǔ)上，采用定性和定量相結(jié)合，以定量為主的各種科學(xué)預(yù)測方法，對企業(yè)未來人力資源供求進(jìn)行預(yù)測。（2分） 制定人力資源供求協(xié)調(diào)平衡的總計(jì)劃和各項(xiàng)業(yè)務(wù)計(jì)劃，并分別提出各種具體的調(diào)整供大于求或求大于供的政策措施。（2分） 人員規(guī)劃的評價(jià)與修正。人員規(guī)劃并非是一成不

40、變的，它是一個(gè)動態(tài)的開放系統(tǒng)，應(yīng)對其實(shí)施過程及結(jié)果進(jìn)行監(jiān)督、評估，并重視信息的反饋，不斷調(diào)整規(guī)劃，使其更切合實(shí)際，更好地促進(jìn)企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。（2分） 2 2、評分標(biāo)準(zhǔn)：、評分標(biāo)準(zhǔn)： （1）績效考評指標(biāo)體系設(shè)計(jì)和程序： 進(jìn)行工作崗位分析；（2分） 進(jìn)行理論驗(yàn)證；（2分） 進(jìn)行指標(biāo)調(diào)查，確定指標(biāo)體系；（2分） 對指標(biāo)體系進(jìn)行必要的修改和調(diào)整。（2分） （2）績效考評標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)原則 定量準(zhǔn)確的原則；（2分） 先進(jìn)合理的原則；（2分） 突出特點(diǎn)的原則；（2分） 簡潔扼要的原則。（2分） 3 3、評分標(biāo)準(zhǔn)：、評分標(biāo)準(zhǔn)： （1）崗位分類的主要步驟： 崗位的橫向分類，即根據(jù)崗位的工作性質(zhì)及特征，將它們劃分為

41、若干類別。（2分） 崗位的縱向分級，即根據(jù)每一崗位的繁簡難易程度、責(zé)任輕重以及所需學(xué)識、技能、經(jīng)驗(yàn)水平等因素，將它們歸入一定的檔次級別。（2分） 根據(jù)崗位分類的結(jié)果，制定各類崗位的崗位規(guī)范即崗位說明書，并以此作為各項(xiàng)人力資源管理工作的依據(jù)。（2分） 建立企業(yè)崗位分類圖表，說明企業(yè)各類崗位的分布及其配置狀況，為企業(yè)員工的分類管理提供依據(jù)。（2分） （2）采用點(diǎn)數(shù)法對生產(chǎn)性崗位進(jìn)行縱向分級的主要步驟： 選擇崗位評價(jià)要素；（2分） 建立崗位要素指標(biāo)評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)表；（2分） 按照要素評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)對各崗位打分，并根據(jù)結(jié)果劃分崗級；（2分） 根據(jù)各個(gè)崗位的崗級統(tǒng)一歸入相應(yīng)的崗等。（2分） 綜合題綜合題 1、（1）

42、對應(yīng)聘者進(jìn)行選拔性素質(zhì)測評，應(yīng)做好哪些準(zhǔn)）對應(yīng)聘者進(jìn)行選拔性素質(zhì)測評，應(yīng)做好哪些準(zhǔn)備工作（備工作（10分）分）（2）“團(tuán)隊(duì)管理能力團(tuán)隊(duì)管理能力”測評時(shí)，需把握哪些測評要測評時(shí)，需把握哪些測評要素（素（10分）分）（第二章招聘與配置）（第二章招聘與配置）2、（、（1）分析培訓(xùn)教學(xué)質(zhì)量問題的原因（）分析培訓(xùn)教學(xué)質(zhì)量問題的原因（8分）分）（2）提高培訓(xùn)師教學(xué)質(zhì)量與效果要做的主要工作）提高培訓(xùn)師教學(xué)質(zhì)量與效果要做的主要工作（12分）（第三章分）（第三章 培訓(xùn)與開發(fā)）培訓(xùn)與開發(fā)）3勞動爭議案件的裁決意見及原因（勞動爭議案件的裁決意見及原因（22分）分）（第六章勞動關(guān)系管理）（第六章勞動關(guān)系管理） 二、綜

43、合題（本題共二、綜合題（本題共3題，第題，第1小題小題20分，第分，第2小題小題20分，第分，第3小題小題22分，共分，共62分）分） 1、某電子產(chǎn)品銷售公司擬在本年度內(nèi)為下屬的地區(qū)銷售部招聘20名營銷經(jīng)理。公司人力資源部王經(jīng)理，對新招聘來的大學(xué)生小章說：“這項(xiàng)重要任務(wù)就交給你了，你先提出一個(gè)招聘方案吧！”小章是剛剛從一所知名大學(xué)人力資源管理專業(yè)畢業(yè)的本科生，他欣然地接受了任務(wù)，一周以后，他設(shè)計(jì)了一份詳細(xì)的招聘計(jì)劃草案，送到了王經(jīng)理的面前。 在小章所提交的招聘計(jì)劃草案中，提出營銷經(jīng)理的招聘工作分初選、細(xì)選和終選三個(gè)階段完成。在根據(jù)應(yīng)聘人員的簡歷、求職表和推薦信等資料進(jìn)行初選的基礎(chǔ)上，應(yīng)當(dāng)對候選

44、人進(jìn)行一次選拔性的素質(zhì)測評，作為第二階段的主要任務(wù)，然后再采用面試、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論等方法選拔出最終候選人。 請根據(jù)本案例，回答以下問題： （1）您認(rèn)為對應(yīng)聘者進(jìn)行選拔性素質(zhì)測評，應(yīng)當(dāng)做好哪些準(zhǔn)備工作？（10分） （2）對營銷經(jīng)理的“團(tuán)隊(duì)管理能力”進(jìn)行測評時(shí)，需要把握哪些測評要素？（10分） 1、評分標(biāo)準(zhǔn)： （1）為了保證人員選拔的質(zhì)量，應(yīng)做好以下準(zhǔn)備工作： 收集必要的相關(guān)資料和數(shù)據(jù)。（2分）組織強(qiáng)有力的測評小組。（2分）制定測評方案。（2分） A、確定被測評對象范圍和測評目的；（1分） B、設(shè)計(jì)和審查員工素質(zhì)能力測評的指標(biāo)與參照標(biāo)準(zhǔn)；（1分） C、編制或修訂員工素質(zhì)能力測評的參照標(biāo)準(zhǔn)；（1分）

45、 D、選擇合理的測評方法。（1分）（2）對“團(tuán)隊(duì)管理能力”進(jìn)行測評時(shí)，需要把握的測評要素：（每項(xiàng)2分，最高10分） 溝通協(xié)作；（2分） 組織能力；（2分） 監(jiān)控；（2分） 培養(yǎng)與指導(dǎo)他人；（2分） 團(tuán)隊(duì)精神；（2分） 激勵(lì)下屬；（2分） 績效導(dǎo)向。（2分） 2、這次是一次為SH物流公司舉行的一次培訓(xùn)課。課堂上，培訓(xùn)師時(shí)而在長篇大論的講述，時(shí)而在白板上書寫著，但是講臺下面卻很混亂。中間下課休息時(shí)，學(xué)員聚集在一起議論，倉儲主管小李說：“你們覺得這位名師如何？我可是耐著性子聽了這兩天半的課了，本以為他可能會講些實(shí)用的內(nèi)容，可是這三天的培訓(xùn)課快完了，我也沒聽到與我工作相關(guān)的內(nèi)容！”而貨運(yùn)主管小齊大聲說

46、道：“主管在培訓(xùn)前可是發(fā)話啦，受訓(xùn)完回崗可是有任務(wù)的！我是做運(yùn)輸?shù)?，我想知道如何解決運(yùn)輸中突發(fā)事故，比如遇到發(fā)錯(cuò)貨了、途中遭劫或貨物被人做手腳了等問題時(shí)應(yīng)該如何處理，結(jié)果聽了半天，還沒有摸到門道！”“這可不行啊，我們可是花了大價(jià)錢請他來上課的！平常，工作這么忙，能坐到這里聽課多不容易?。∫皇强此顾刮奈牡臉幼?，我早就提議大家將他趕下臺了！”檢驗(yàn)員小楊也急切地插話。倉儲主管小李又接著說：“我們抱怨也沒用啊，還是快想想辦法吧。要不我們將這些情況向HR經(jīng)理反映一下?！必涍\(yùn)主管小齊說：“對！對！我們花錢并不是坐在這里聽聽課就行了，他雖然講的都沒錯(cuò)，但對我們沒有用??！這些想法一定要講出來，一定要講出來

47、！” 在企業(yè)人力資源管理活動過程中，這種令人失望的事并不少見，只是程度不同而已。 請結(jié)合本案例，回答以下問題： （1）請分析說明是什么原因?qū)е律鲜鼋虒W(xué)質(zhì)量問題的發(fā)生？（8分） （2）為了提高培訓(xùn)師的教學(xué)質(zhì)量和效果，應(yīng)當(dāng)注重抓好哪些工作？ （12分） 2 2、評分標(biāo)準(zhǔn)：、評分標(biāo)準(zhǔn)： （1）主要原因： 首先，培訓(xùn)師不具備聘任的資料和條件，在培訓(xùn)師的選配上出現(xiàn)嚴(yán)重失誤。（2分） 其次，培訓(xùn)主管事前沒有與培訓(xùn)師進(jìn)行深入溝通，說明培訓(xùn)的內(nèi)容，提出具體的要求。（2分） 再次，培訓(xùn)課程的設(shè)計(jì)可能存在著一些問題和不足，使培訓(xùn)內(nèi)容缺乏實(shí)用性和適應(yīng)性。（2分） 即使上述的幾個(gè)方面都做得很好，當(dāng)培訓(xùn)師在教學(xué)過程中，

48、出現(xiàn)偏離教案等一些不良情況時(shí)，如果培訓(xùn)主管能夠及時(shí)地指出，并予以糾正，也能“亡羊補(bǔ)牢”，不致出現(xiàn)嚴(yán)重過失。（2分） （2）為了提高培訓(xùn)師的教學(xué)質(zhì)量和效果，應(yīng)注重抓好以下工作：（每項(xiàng)2分，最高12分） 在進(jìn)行培訓(xùn)需求分析的基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)員工培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃的要求，聘請企業(yè)外部或者內(nèi)部的專家進(jìn)行培訓(xùn)課程的設(shè)計(jì)，從根本上保證課程教學(xué)的質(zhì)量。（2分） 按照培訓(xùn)師的聘任條件和標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)格把關(guān)，精心選拔聘用培訓(xùn)師。（2分） 培訓(xùn)課程實(shí)施計(jì)劃如果是由培訓(xùn)公司或者本企業(yè)培訓(xùn)主管設(shè)計(jì)的，應(yīng)當(dāng)將設(shè)計(jì)方案出示給培訓(xùn)師，要求培訓(xùn)師提出具體的課堂教學(xué)實(shí)施方案；如果是由培訓(xùn)師設(shè)計(jì)的，培訓(xùn)主管應(yīng)當(dāng)對其進(jìn)行審定，經(jīng)過審批后才能執(zhí)

49、行。（2分） 應(yīng)在培訓(xùn)12周之前，圍繞培訓(xùn)的內(nèi)容、目標(biāo)、方式、方法、要求，以及學(xué)員的基本情況與培訓(xùn)師進(jìn)行充分的溝通，使其做好培訓(xùn)前的各種準(zhǔn)備工作。（2分） 在培訓(xùn)過程中，培訓(xùn)主管應(yīng)對培訓(xùn)師及其教學(xué)質(zhì)量進(jìn)行全面評估，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)糾正，如發(fā)放調(diào)查問卷，召開座談會等，聽取學(xué)員的意見，并及時(shí)反饋給培訓(xùn)師，要求其取長補(bǔ)短，改進(jìn)教學(xué)。（2分） 定期開展對培訓(xùn)師的培訓(xùn)，不斷提高培訓(xùn)師的素質(zhì)，并建立獎(jiǎng)勤罰懶、優(yōu)勝劣汰的教師聘任制度。如果企業(yè)不具備條件，亦可聘請資質(zhì)合格的培訓(xùn)公司，通過合作協(xié)議等方式，切實(shí)保證培訓(xùn)質(zhì)量和效果。（2分） 建立多層次的培訓(xùn)效果評估體系，高度重視培訓(xùn)前、培訓(xùn)中、乃至培訓(xùn)后的質(zhì)量和效果的

50、評估，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)糾正。（2分） 3、2001年8月1日，張先生與某工程設(shè)計(jì)院簽訂4年期勞動合同，合同期限到2005年7月30日止，工作崗位為行政助理。2003年2月變更勞動合同，張某任該院人力資源部人事主管。2003年2月某工程設(shè)計(jì)院開始實(shí)施由員工大會通過的新的技術(shù)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，該制度規(guī)定設(shè)置設(shè)計(jì)提成獎(jiǎng)、管理獎(jiǎng)、出勤獎(jiǎng)、開發(fā)獎(jiǎng)、工程獎(jiǎng)等獎(jiǎng)項(xiàng)，其中設(shè)計(jì)部門獎(jiǎng)金總額為全年完成合同額減去工程成本和基本定額再乘以15，基本定額為每名設(shè)計(jì)人員10萬元；管理部門獎(jiǎng)金以設(shè)計(jì)人員年平均獎(jiǎng)金的70%為基數(shù)，再乘以各自崗位系數(shù)，人事主管崗位的系數(shù)為0.8. 2004年10月15日張某認(rèn)為某工程設(shè)計(jì)院未按照技術(shù)經(jīng)濟(jì)

51、責(zé)任制的規(guī)定，足額支付其2003年及2004年1月至9月應(yīng)得獎(jiǎng)金，在與部門領(lǐng)導(dǎo)多次協(xié)商無果的情況下，向當(dāng)?shù)貏趧訝幾h仲裁機(jī)構(gòu)提出申訴，請求某工程設(shè)計(jì)院按照辦法的規(guī)定補(bǔ)發(fā)其應(yīng)得獎(jiǎng)金67180元及經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金16800元。 本案的具體的事實(shí)與理由如下： 首先，張先生提供的工資表表明：2003年5月和10月兩次累計(jì)預(yù)支張某獎(jiǎng)金2.6萬元，2004年5月和9月份兩次支付2003年及2004年1月至9月獎(jiǎng)金共計(jì)2.9萬元，這與制度規(guī)定應(yīng)予支付的數(shù)額相去甚遠(yuǎn)。 其次，張先生提供的依據(jù)是：某工程設(shè)計(jì)院2003年全年完成合同額2150萬元，2004年經(jīng)營目標(biāo)為2400萬元；2003年工程成本為58萬元，2004年

52、工程成本為48萬元。而某工程設(shè)計(jì)院認(rèn)為張某的主張缺乏依據(jù)，以DD會計(jì)師事務(wù)所依法關(guān)于某工程設(shè)計(jì)院全面會計(jì)審計(jì)報(bào)告為依據(jù)對張某的主張?zhí)岢霎愖h。2003年實(shí)際完成合同額2000萬元，工程成本為62萬元；2004年數(shù)據(jù)僅為計(jì)劃數(shù)據(jù)，實(shí)際發(fā)生情況與計(jì)劃存在差距。 再次，張先生主張2003年全院設(shè)計(jì)人員為22人，2004年全院設(shè)計(jì)人員為36人。而某工程設(shè)計(jì)院提供了該院人員情況表，證明該院2003年與2004年設(shè)計(jì)及設(shè)計(jì)輔助人員分別為25人和40人。 最后，張某在申訴書中主張的數(shù)據(jù)均為其個(gè)人通過其職務(wù)工作所獲得。 請根據(jù)本案情況指出勞動爭議的焦點(diǎn)，并提出裁決意見及請根據(jù)本案情況指出勞動爭議的焦點(diǎn)，并提出裁

53、決意見及其理由。（其理由。（2222分）分） 3 3、評分標(biāo)準(zhǔn)：、評分標(biāo)準(zhǔn)： 這是一起雙方當(dāng)事人因勞動報(bào)酬問題發(fā)生的勞動爭議案件。（2分） 本案爭議的焦點(diǎn)： A、獎(jiǎng)金計(jì)算辦法和參數(shù)。（2分） B、勞動爭議事實(shí)的舉證責(zé)任。（2分） 根據(jù)勞動法的規(guī)定，員工大會通過的新的技術(shù)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制度對企業(yè)所有員工和各管理部門均有約束力，勞動關(guān)系的當(dāng)事人都應(yīng)遵守。（2分） 在本案例中，爭議雙方均未對該辦法提出異議，存在爭議的事項(xiàng)僅為與獎(jiǎng)金計(jì)算有關(guān)參數(shù)的認(rèn)定上。 舉證責(zé)任是指爭議當(dāng)事人對自己提出的訴求所依據(jù)的事實(shí)或反駁對方請求所依據(jù)的事實(shí)提供證據(jù)加以證明的責(zé)任。 沒有證據(jù)或舉證不能的，由負(fù)有舉證責(zé)任的當(dāng)事人承擔(dān)不利

54、后果。但由于勞動關(guān)系的特殊性，法律規(guī)劃事關(guān)管理事務(wù)方面的舉證責(zé)任由用人單位承擔(dān)。（2分） 張某為主張自己的權(quán)利可以提出自己的證據(jù)，但是獎(jiǎng)金計(jì)算參數(shù)如完成合同額、工程成本、基本定額以及設(shè)計(jì)人員數(shù)量等證據(jù)應(yīng)由某工程設(shè)計(jì)院承擔(dān)法寶舉證責(zé)任。（2分） 2003年經(jīng)DD會計(jì)事務(wù)所依法關(guān)于某工程設(shè)計(jì)院全面會計(jì)審計(jì)報(bào)告數(shù)據(jù)完全應(yīng)予以采信而不應(yīng)提出疑義。設(shè)計(jì)人員數(shù)量為企業(yè)經(jīng)營管理權(quán)范疇，張某的數(shù)據(jù)不能采信。（2分） 2004年的計(jì)劃完成合同額、工程成本等數(shù)據(jù)應(yīng)采取公平合理的方法，將計(jì)劃完成額、工程成本等項(xiàng)按照9/12進(jìn)行折算，只計(jì)算到1月9月為止。（2分） 依照上述方法計(jì)算，某工程設(shè)計(jì)院應(yīng)補(bǔ)發(fā)張先生的獎(jiǎng)金為：

55、 A、2003年獎(jiǎng)金： （2000-62-10 X 25）X 15%/25 X 70% X 0.8=5.67168（萬元）（1分） B、2004年1月9月獎(jiǎng)金： （2004-48-10 X 40）X 9/12 X 15%/40 X 70% X 0.8=3.0744（萬元）（1分） C、應(yīng)付獎(jiǎng)金總額： 5.67168+3.0744=8.74608（萬元）（1分） D、應(yīng)補(bǔ)發(fā)獎(jiǎng)金額： 8.74608-（2.6+2.9）=3.24608（萬元）（1分） E、院方因未按照規(guī)定按時(shí)足額支付張先生獎(jiǎng)金，還應(yīng)按照少發(fā)金額的25%，加發(fā)經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金8115.2元。（2分） 2009年年5月月一、簡答題：一、簡答

56、題：(45分分)1、結(jié)織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本程序。 （第一章人力資源規(guī)劃）（第一章人力資源規(guī)劃）2、企業(yè)組織培訓(xùn)評估時(shí)應(yīng)依據(jù)哪些培訓(xùn)成果提出培訓(xùn)評估的標(biāo)準(zhǔn)和衡量方法。 （第三章（第三章 培訓(xùn)與開發(fā)）培訓(xùn)與開發(fā)）3、勞動安全衛(wèi)生技術(shù)的營造應(yīng)包括哪些內(nèi)容？（第六章勞動關(guān)系管理）（第六章勞動關(guān)系管理）綜合題：綜合題：(第一題第一題15分分,第二、第三題各第二、第三題各20分分)1、某企業(yè)計(jì)劃增設(shè)10個(gè)營銷部，就戰(zhàn)略管理、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、領(lǐng)導(dǎo)技能等為領(lǐng)導(dǎo)技能指標(biāo)設(shè)計(jì)一份ABCD四個(gè)等級的評分標(biāo)準(zhǔn)表。（第二章（第二章 招聘與配置）招聘與配置）2、企業(yè)的考評存在問題，做事多的考評結(jié)果不行，等等（1）企業(yè)績效管理存在哪

57、些問題？（2）針對該公司績效管理的問題，提出對策？ （第四章（第四章 績效管理）績效管理）3、針對企業(yè)現(xiàn)狀分析（1）為了持續(xù)保持公司員工的斗志應(yīng)當(dāng)采取哪些措施對薪酬制度進(jìn)行再設(shè)計(jì)、再改進(jìn)？ （2）為提升員工斗志，建議采取哪些配套激勵(lì)措施？ （第五章（第五章 薪酬管理）薪酬管理） 2、在、在A公司總部會議室里，王總經(jīng)理正在聽取本年度公司績效考評執(zhí)行情公司總部會議室里，王總經(jīng)理正在聽取本年度公司績效考評執(zhí)行情況的匯報(bào)，其中有兩項(xiàng)決策讓他左右為難。一是年度考評結(jié)果排在最后的幾名員況的匯報(bào)，其中有兩項(xiàng)決策讓他左右為難。一是年度考評結(jié)果排在最后的幾名員工確實(shí)平時(shí)干活最多的人，這些人是否按照原有的考評方案

58、降職或降薪？另一個(gè)工確實(shí)平時(shí)干活最多的人，這些人是否按照原有的考評方案降職或降薪？另一個(gè)是下個(gè)階段考評方案如何調(diào)整才能更加有效？是下個(gè)階段考評方案如何調(diào)整才能更加有效？ A公司成立僅公司成立僅4年，為了更好地激勵(lì)和評價(jià)各級員工，在引入市場化用人機(jī)年，為了更好地激勵(lì)和評價(jià)各級員工，在引入市場化用人機(jī)制的同時(shí)，建立了一套新的績效管理制度。它不但明確了考評的程序和方法，還制的同時(shí)，建立了一套新的績效管理制度。它不但明確了考評的程序和方法，還細(xì)化了細(xì)化了“德、能、勤、績德、能、勤、績”等項(xiàng)指標(biāo)，并分別做了定性的描述，考評時(shí)只需對照等項(xiàng)指標(biāo)，并分別做了定性的描述，考評時(shí)只需對照被考評人的實(shí)際行動，即可得

59、出考評的最終結(jié)果。但考評中卻出現(xiàn)了以下問題：被考評人的實(shí)際行動，即可得出考評的最終結(jié)果。但考評中卻出現(xiàn)了以下問題：工作比較出色和積極的員工，考評成績卻被排在后面，而一些工作業(yè)績平平或者工作比較出色和積極的員工，考評成績卻被排在后面，而一些工作業(yè)績平平或者很少出錯(cuò)的員工卻都排在前面。特別是一些管理人員對考評結(jié)果大排隊(duì)的方式不很少出錯(cuò)的員工卻都排在前面。特別是一些管理人員對考評結(jié)果大排隊(duì)的方式不理解，存在抵觸心理。理解，存在抵觸心理。 為了弄清這套新制度存在的問題，王總經(jīng)理深入調(diào)查，親自了解到以下情況：為了弄清這套新制度存在的問題，王總經(jīng)理深入調(diào)查，親自了解到以下情況：車輛設(shè)備部李經(jīng)理快人快語：車

60、輛設(shè)備部李經(jīng)理快人快語：“我認(rèn)為本考評方案需要盡快調(diào)整，考評指標(biāo)雖然我認(rèn)為本考評方案需要盡快調(diào)整，考評指標(biāo)雖然十幾個(gè)，卻不能真實(shí)反映我們工作的實(shí)際。我部總共只有十幾個(gè)，卻不能真實(shí)反映我們工作的實(shí)際。我部總共只有20人，卻負(fù)責(zé)公司人，卻負(fù)責(zé)公司60臺臺大型設(shè)備的維護(hù)工作，為了確保它們安全無故障地運(yùn)行，檢修工需要按計(jì)劃分散大型設(shè)備的維護(hù)工作，為了確保它們安全無故障地運(yùn)行，檢修工需要按計(jì)劃分散到基礎(chǔ)各個(gè)站點(diǎn)上進(jìn)行設(shè)備檢查和維護(hù)。在工作中，不能有一點(diǎn)違規(guī)和失誤，任到基礎(chǔ)各個(gè)站點(diǎn)上進(jìn)行設(shè)備檢查和維護(hù)。在工作中，不能有一點(diǎn)違規(guī)和失誤，任何一次失誤，都會帶來不可估量的生命和財(cái)產(chǎn)損失。何一次失誤，都會帶來不可