某風(fēng)電企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計存在問題分析及改革

1、考生編號:某風(fēng)電企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計存在問題分析及改革【摘要】 隨著某風(fēng)電公司的快速發(fā)展，其企業(yè)內(nèi)部的管理范圍不斷擴(kuò)大，原機(jī)構(gòu)設(shè)置的職能部門管理幅度逐步加大，部門之間由于缺乏有效的橫向溝通機(jī)制，使得各部門之間本位主義意識嚴(yán)重，淡化了為實(shí)現(xiàn)企業(yè)總目標(biāo)的大局觀念，企業(yè)整體運(yùn)營效率較創(chuàng)業(yè)初期大幅下降。同時，隨著省內(nèi)風(fēng)電場開發(fā)政策的開放，風(fēng)電場資源的爭奪進(jìn)入日熱化階段。如何在激烈的風(fēng)電資源開發(fā)競爭中，保持高效工作效率，提高某風(fēng)電公司的競爭優(yōu)勢，設(shè)置與企業(yè)發(fā)展相匹配的組織架構(gòu)顯得尤為重要。本文通過對某風(fēng)電公司機(jī)構(gòu)改革現(xiàn)狀的研究，結(jié)合工作實(shí)際，討論該公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計存在的問題及對策。一、 某風(fēng)力發(fā)電有限公司及

2、其組織結(jié)構(gòu)概況某風(fēng)力發(fā)電有限公司系主要從事風(fēng)力發(fā)電場的開發(fā)、建設(shè)、運(yùn)營的省屬國有中型企業(yè)。在2008年創(chuàng)辦初期，該企業(yè)負(fù)責(zé)2個風(fēng)電場的開發(fā)、建設(shè)、運(yùn)營工作，企業(yè)組織機(jī)構(gòu)只有工程部、綜合部、財資部、生產(chǎn)部4個職能部門，共32名職員。在20082011年3年間，該企業(yè)快速發(fā)展，企業(yè)規(guī)模迅速擴(kuò)張，所開發(fā)的風(fēng)電場數(shù)目已達(dá)9個，企業(yè)機(jī)構(gòu)新設(shè)了規(guī)劃部、設(shè)備部、安監(jiān)室、維檢中心四個職能部門，企業(yè)職員總數(shù)增至108人。在某風(fēng)力發(fā)電公司2008年創(chuàng)辦初期，風(fēng)電場開發(fā)數(shù)量少，企業(yè)處于發(fā)展階段，員工數(shù)量相對較少，管理涉及面窄，在管理過程中需要的部門數(shù)相對較少，企業(yè)采用了直線職能制機(jī)構(gòu)設(shè)置模式。 創(chuàng)辦初期某風(fēng)電公司組

3、織結(jié)構(gòu)圖如下： 二、直線職能制在企業(yè)經(jīng)營管理過程中呈現(xiàn)出的問題（一）直線職能制定義及特點(diǎn)直線職能制組織結(jié)構(gòu)是現(xiàn)實(shí)中運(yùn)用得最為廣泛的一個組織形態(tài)，它把直線制結(jié)構(gòu)與職能制結(jié)構(gòu)結(jié)合起來，以直線為基礎(chǔ)，在各級行政負(fù)責(zé)人之下設(shè)置相應(yīng)的職能部門，分別從事專業(yè)管理，作為該領(lǐng)導(dǎo)的參謀，實(shí)行主管統(tǒng)一指揮與職能部門參謀、指導(dǎo)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式。它的特點(diǎn)是企業(yè)各級單位從上到下實(shí)行垂直領(lǐng)導(dǎo)，呈金字塔結(jié)構(gòu)。直線型組織結(jié)構(gòu)中下屬部門只接受一個上級的指令，各級主管負(fù)責(zé)人對所屬單位的一切問題負(fù)責(zé)。所謂的“直線”是指在這種組織結(jié)構(gòu)下，職權(quán)直接從高層直線型組織結(jié)構(gòu)開始向下傳遞、分解，經(jīng)過若干個管理層次達(dá)到組織最低層。其特點(diǎn)是：

4、1.組織中每一位主管人員對其直接下屬擁有直接職權(quán)。2.組織中的每一個人只對他的直接上級負(fù)責(zé)或報告工作。 3主管人員在其管轄范圍內(nèi)，擁有絕對的職權(quán)或完全職權(quán)。即，主管人員對所管轄的部門的所有業(yè)務(wù)活動行使決策權(quán)、指揮權(quán)和監(jiān)督權(quán)。（二）某風(fēng)力發(fā)電有限公司采用直線職能型設(shè)計，對組織結(jié)構(gòu)管理的影響1.該公司的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計采取的直線職能型的組織結(jié)構(gòu)，而公司當(dāng)前處理項(xiàng)目建設(shè)期和風(fēng)電場的區(qū)域分布等特性使得采用這樣的組織結(jié)構(gòu)組織容易受部門本位主的影響導(dǎo)致反應(yīng)速度較慢，事務(wù)辦理的效率取決于經(jīng)辦人員個人的業(yè)務(wù)能力和組織影響力，出現(xiàn)推諉、扯皮的情況。2.組織設(shè)置與實(shí)際運(yùn)行不符，設(shè)備部未能履行設(shè)備檢修、設(shè)備保養(yǎng)等設(shè)備管

5、理工作，其唯一與設(shè)備管理接口的職能只是設(shè)備招投標(biāo)采購，職能單一。3.維檢中心的運(yùn)作模式，未實(shí)行集中統(tǒng)一管理，造成人力資源的浪費(fèi)和維修技術(shù)力量不能集中優(yōu)勢等問題。4.職責(zé)存在不對等現(xiàn)象。如：備品備件采購上，采購者是設(shè)備部，而價格信息卻主要需要風(fēng)電場來提供。5.個別部門的管理幅度過小，造成職位虛設(shè)的現(xiàn)象。管理幅度是指一個管理者能夠有效地指揮的下屬人數(shù)。管理者的管理幅度一般不宜少于2人，否則等于職位虛設(shè)。而在企業(yè)的運(yùn)行中此類現(xiàn)象比較普遍，如設(shè)備部經(jīng)理底下就只有1人，安監(jiān)室實(shí)際履行工作的就只有主任與專員。由于決策鏈條過長，執(zhí)行緩慢；造成權(quán)責(zé)劃分不清，增大了人力資源成本等管理上的問題。三、現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)設(shè)

6、計問題的成因分析（一）組織內(nèi)部變化和規(guī)模發(fā)展企業(yè)發(fā)展初期，由于企業(yè)規(guī)模不大，職工人數(shù)不多，生產(chǎn)和管理工作都比較簡單，故直線型職能制的組織結(jié)構(gòu)方式，能夠使職權(quán)和職責(zé)分明、命令統(tǒng)一，信息溝通簡捷方便，便于統(tǒng)一指揮，集中管理。所以說，它是企業(yè)發(fā)展階段的適應(yīng)性產(chǎn)物。當(dāng)企業(yè)規(guī)模發(fā)展壯大之后，進(jìn)入新的上升發(fā)展階段，自然阻礙了企業(yè)繼續(xù)前進(jìn)和發(fā)展。（二）適應(yīng)外部環(huán)境的變化1.現(xiàn)有直線職能制組織結(jié)構(gòu)由于縱向命令鏈過長所導(dǎo)致的對外界環(huán)境變化的反應(yīng)遲鈍。2.組織資源、業(yè)務(wù)及戰(zhàn)略調(diào)整的需要。3.直線型職能制本身具有的缺點(diǎn)，決定了企業(yè)發(fā)展必須改革適應(yīng)于它本身的管理方式，故矩陣型結(jié)構(gòu)的組織設(shè)計就得到了采納。結(jié)合當(dāng)前的需求

7、，矩陣結(jié)構(gòu)更為適合當(dāng)前企業(yè)發(fā)展。組織形式優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)直線職能型結(jié)構(gòu)促進(jìn)了組織在職能領(lǐng)域內(nèi)通過集中使用以專業(yè)深度為主要特征的知識和技能實(shí)現(xiàn)了規(guī)模經(jīng)濟(jì)，減少了組織的重復(fù)建設(shè)和投入，降低運(yùn)營成本和管理成本，實(shí)現(xiàn)了集約化管理由于縱向命令鏈過長所導(dǎo)致的對外界環(huán)境變化的反應(yīng)比較遲鈍（信息堆積、管理者精力、協(xié)調(diào)難度大）矩陣型結(jié)構(gòu)1) 縮短組織命令鏈2) 組員可在不同項(xiàng)目之間靈活分配，可很好適應(yīng)不斷變化的外界要求3) 可以解決部室之間橫向交流的機(jī)制問題員工面臨雙重的職權(quán)關(guān)系，容易產(chǎn)生多頭管理。四、矩陣制組織結(jié)構(gòu)的條件及沖突分析、解決（一）矩陣制組織形式是在直線職能制垂直形態(tài)組織系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，再增加一種橫向的領(lǐng)導(dǎo)系

8、統(tǒng)。矩陣組織也可以稱之為非長期固定性組織。 矩陣組織是綜合利用各種標(biāo)準(zhǔn)的一個范例。這是一種橫縱兩套系統(tǒng)交叉形成的復(fù)合結(jié)構(gòu)組織?？v向是職能系統(tǒng)，橫向是為完成某項(xiàng)專門任務(wù)而組成的項(xiàng)目系統(tǒng)。矩陣結(jié)構(gòu)管理體制實(shí)質(zhì)上是在同一個組織中按專業(yè)技術(shù)劃分部門和按產(chǎn)品或工程項(xiàng)目劃分部門相結(jié)合的組織形式。（二）取用矩陣制組織結(jié)構(gòu)方案的條件1.產(chǎn)品線之間存在著共享稀缺資源的壓力。通常情況下，實(shí)行矩陣式組織的企業(yè)一般是中等規(guī)模，擁有中等數(shù)量的產(chǎn)品線。而且在不同產(chǎn)品共同靈活地使用人員和設(shè)備方面，組織有很大壓力。2.環(huán)境對兩種或更多的重要產(chǎn)品存在要求。例如對技術(shù)質(zhì)量和產(chǎn)品快速更新的要求，這種雙重壓力意味著在組織的職能和產(chǎn)品

9、之間需要一種權(quán)力的平衡。為了保持這種平衡就需要一種雙重職權(quán)的結(jié)構(gòu)。3.組織所處的環(huán)境條件是復(fù)雜和不確定的。頻繁的外部變化和部門之間的高度依存要求無論在縱向還是橫向方面要有大量的協(xié)調(diào)與信息處理。而風(fēng)電企業(yè)項(xiàng)目開發(fā)同樣存在以上所述類似情況，體現(xiàn)在各風(fēng)電項(xiàng)目開發(fā)之間存在著共享稀缺資源的壓力和外部環(huán)境條件的不斷變化。（三）矩陣制組織中的沖突分析了解矩陣制組織以及它所具備的特點(diǎn)后，再分析一下在這種組織結(jié)構(gòu)中滋生的問題。矩陣型項(xiàng)目組織的沖突問題歸納一下，大致有以下三種沖突。1.目標(biāo)分歧沖突。即組織中不同的部門在共同完成項(xiàng)目的日常工作時， 經(jīng)常在目標(biāo)和技術(shù)判斷方面存在分歧，因此，這些部門會對項(xiàng)目及其成本收益

10、、相對重要性、完成時間等問題存在不同的預(yù)期。2.權(quán)限不確定性沖突。即由于在決策的權(quán)限上存在不確定性，導(dǎo)致員工可能會面對無數(shù)的決策和繁而雜的事件，使得這些事件的權(quán)限很難界定，最終導(dǎo)致權(quán)限的不確定性引起沖突。3.個性沖突。即由于共同協(xié)作完成項(xiàng)目的人群中，存在著個性的差異，這便不可避免地產(chǎn)生了個性沖突。大多數(shù)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的個性沖突起源于解決問題的技術(shù)方法或觀念的分歧，以及用來實(shí)施項(xiàng)目計劃的方法分歧。個性沖突很有可能引起技術(shù)沖突，任何類型的沖突初看起來都有可能是個性沖突。（四）有效解決矩陣型項(xiàng)目組織中的沖突問題的措施1.定期例會，保證目標(biāo)一致。很好地協(xié)調(diào)不同方面之間的目標(biāo)是矩陣型項(xiàng)目組織的一大難題。當(dāng)組織

11、內(nèi)部情況發(fā)生變化時，管理層通常寄希望于團(tuán)隊(duì)成員自身能夠適應(yīng)這種變化并隨之改變和作出調(diào)整。但團(tuán)隊(duì)成員卻希望在發(fā)生變化時，管理層能夠做出明確指示，更便于他們開展工作。這種認(rèn)識上的差距，造成了目標(biāo)不一致的沖突。采用定期例會這個方式，可以為項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)提供交流平臺。在會上，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員可以向組織反映自己的想法，并適時提出自己的困惑，必須提前進(jìn)行溝通， 首先保證他們的目標(biāo)是一致的。這樣在做到目標(biāo)控制的同時，更避免了團(tuán)隊(duì)成員各行其是、盲目工作的現(xiàn)象出現(xiàn)。2.明確并細(xì)化各層級的職責(zé)職責(zé)與權(quán)限不匹配是產(chǎn)生沖突的根源。要想解決好矩陣型項(xiàng)目組織因權(quán)限不確定而產(chǎn)生沖突的問題，最好的方法莫過于公司管理層盡量明確并細(xì)化各層

12、級的職責(zé)，對職能部門經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)利和職責(zé)進(jìn)行清晰、明確的規(guī)定，使管理的透明度增加。3.增進(jìn)情感交流矩陣型組織結(jié)構(gòu)中，團(tuán)隊(duì)中出現(xiàn)的個性沖突，雖然是由于團(tuán)隊(duì)成員解決問題的技術(shù)方法和觀念不同所造成的，但也存在著性格不合的原因。所以在項(xiàng)目開展前事先建立關(guān)系能使人們更好地合作，也顯得尤為必要。為員工提供相互了解的機(jī)會被看作是優(yōu)秀矩陣型組織的最佳實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)4.建立信息管理系統(tǒng)，合理安排組織資源。五、矩陣制組織結(jié)構(gòu)改革方案實(shí)施在了解了矩陣制組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)、條件及沖突分析后，以便解決組織架構(gòu)設(shè)計在不同階段對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理活動造成的影響，保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動效率最大化，使公司保持高效的競爭優(yōu)勢，最終實(shí)現(xiàn)企

13、業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，公司在綜合考慮研究現(xiàn)狀及各種解決方案后，于2011年底對組織架構(gòu)做出重新設(shè)計，實(shí)施矩陣制組織架構(gòu)，以解決層級結(jié)構(gòu)幅度過大的問題，保證企業(yè)的執(zhí)行力及競爭。具體方案如下：111成立規(guī)劃部，將綜合部中項(xiàng)目開發(fā)的職能分離出來由規(guī)劃部負(fù)責(zé)。2成立基建部，負(fù)責(zé)所有工程項(xiàng)目、電氣設(shè)備采購招投標(biāo)工作。3成立黨群辦公室，將綜合部中黨、工、團(tuán)、紀(jì)檢監(jiān)察的工作職能分離出來由黨群辦公室負(fù)責(zé)。該部門由公司黨委直接管理，不參與企業(yè)行政管理工作，只執(zhí)行監(jiān)督功能。4成立維檢中心，將生產(chǎn)部中設(shè)備維護(hù)、檢修的職能分離出來由維檢中心負(fù)責(zé)。5采用矩陣制組織結(jié)構(gòu)，明確機(jī)關(guān)部門與風(fēng)電場、子公司的組織關(guān)系和組織運(yùn)行模式。6

14、對照公司發(fā)展目標(biāo)重新梳理和界定了各部門職能，杜絕職能空白和職能交叉的情況。7明確崗位職責(zé)和崗位規(guī)范，并明確組織運(yùn)行中的垂直指揮、橫向聯(lián)絡(luò)、檢查反饋三大系統(tǒng)的運(yùn)行理念。六、組織架構(gòu)改革后對企業(yè)帶來的影響1解決了綜合部管理幅度過大造成的執(zhí)行力差的問題，分離了黨務(wù)、紀(jì)檢、工會、團(tuán)委的職能，在職能上更加明確清晰；在管理上，綜合部領(lǐng)導(dǎo)能夠更好地把握人事管理、行政管理上存在的問題并進(jìn)行具有針對性的改善，增強(qiáng)了人力資源開發(fā)的作用。改革后的綜合部管理幅度減小，工作效率明顯提高。2新增規(guī)劃部，提升了項(xiàng)目開發(fā)的企業(yè)地位，有利于企業(yè)更好地根據(jù)政策變化改變項(xiàng)目開發(fā)策略，提升了項(xiàng)目開發(fā)的質(zhì)量和效率。使得項(xiàng)目儲備的數(shù)量能

15、夠滿足企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的需要。3新增維檢中心，有利于整合維檢人力資源，提升維檢能力，提高解決重大設(shè)備故的效率，為企業(yè)風(fēng)機(jī)設(shè)備、變配電設(shè)備平穩(wěn)、健康運(yùn)行提供保障。4黨工團(tuán)的職能劃歸黨委管理，僅行使監(jiān)督職能，實(shí)現(xiàn)真正意義上的政企分開，使企業(yè)更加專注于生產(chǎn)經(jīng)營管理活動中。通過組織架構(gòu)改革，不僅解決了部門之間缺乏橫向溝通的問題，同時提升了企業(yè)的執(zhí)行力及管理效率，提升了公司市場響應(yīng)敏捷度，為公司高管層在制定正確的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略提供了保證，為公司后續(xù)發(fā)展奠定了基礎(chǔ)，為企業(yè)贏得了更多發(fā)展的機(jī)會。同時隨著改革的不斷深入，員工的執(zhí)行力得到質(zhì)的提升，特別是基層員工，目前某風(fēng)電公司裝機(jī)規(guī)模已居全省第二的位置。七、總結(jié)實(shí)施矩陣制組織架構(gòu)是某風(fēng)電企業(yè)發(fā)展改革的一個重要組成部分，是解決組織結(jié)構(gòu)管理幅度跨度大、管理效率低下的有效途徑之一，有利于提升某風(fēng)電公司員工的執(zhí)行效力、應(yīng)對環(huán)境變化的反應(yīng)能力，增加企業(yè)的市場競爭能力，使某風(fēng)電公司在參與市場