面向流程的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計

1、面向流程的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 近二百年來，以亞當(dāng)斯密的“分工理論”為基石的組織理論以及由此形成的傳統(tǒng)職能性組織結(jié)構(gòu)模式由大工業(yè)時代至今一直被廣泛應(yīng)用，它指導(dǎo)著企業(yè)的運行和發(fā)展,在管理領(lǐng)域產(chǎn)生了深遠的影響。一、傳統(tǒng)職能型組織的結(jié)構(gòu)特點傳統(tǒng)的職能制的組織結(jié)構(gòu)通常是一種金字塔型的集權(quán)性的組織結(jié)構(gòu)，其主要特點為:(1) 每個人被賦予明確的職責(zé)和工作內(nèi)容，有利于提供工作效率。(2) 用上下級間的一一對應(yīng)的嚴(yán)密等級關(guān)系保證單個人的影響最小化及工作的整合。這種職能性組織結(jié)構(gòu)能夠提高組織的效率和穩(wěn)定性,滿足工業(yè)時代的發(fā)展需要。隨著市場全球化、技術(shù)更新速度加快、顧客需求個性化、企業(yè)規(guī)模日

2、益龐大等變化，傳統(tǒng)的職能制組織已經(jīng)不能適應(yīng)以“顧客、競爭、變化”為主的外部環(huán)境。在全球性的競爭和不確定環(huán)境的今天，這種組織結(jié)構(gòu)表現(xiàn)出種種不足: 對員工的業(yè)績考核主要依據(jù)本職能部門效益和主管領(lǐng)導(dǎo)的評定，他們最關(guān)心的是自己的部門而不是整個企業(yè)，缺乏顧客導(dǎo)向的思想，沒有人專職對顧客的需求和滿意度負(fù)責(zé)。 人被嚴(yán)格的分為上下級關(guān)系，大大束縛了員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，導(dǎo)致了企業(yè)的官僚僵化現(xiàn)象，使得組織得決策速度緩慢，對市場得響應(yīng)速度降低,缺乏競爭力。 信息層層傳遞的溝通方式，不僅容易引起信息的失真，而且嚴(yán)重阻礙了不同部門和具有不同知識結(jié)構(gòu)的人員間的溝通與協(xié)作。 過細的分工把橫貫組織內(nèi)部各部門的完整的

3、流程割裂成若干部分，容易造成任務(wù)間的脫節(jié)沖突和部門間的責(zé)任推脫。二、流程導(dǎo)向型組織的特點1990年，美國著名管理學(xué)家Michael Hammer博士提出“業(yè)務(wù)流程再造(BPR) ”理論，強調(diào)“以滿足顧客需求為導(dǎo)向”的經(jīng)營理念，徹底重新設(shè)計企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，使企業(yè)在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度方面取得顯著性的改善。流程導(dǎo)向型組織就是建立在BPR的基礎(chǔ)上，它從流程的角度去分析作為一個“投入-產(chǎn)出”系統(tǒng)的組織，它以作業(yè)流程為中心，利用先進的信息技術(shù)和現(xiàn)代的管理手段，打破職能部門間的隔閡，使得信息流和物流等在水平方向和垂直方向順暢流動，具有較強的應(yīng)變能力和靈活性。在這種流程型組織中，主要成員是:&#

4、160;頂層管理人員、流程團隊(包括流程經(jīng)理)、職能部門經(jīng)理以及少數(shù)關(guān)鍵支持服務(wù)部門如戰(zhàn)略計劃、人力資源和財務(wù)部門的主管人員組成。其主要特點是:(1) 整個組織的運營是圍繞著流程來進行的，以顧客滿意度為基本目標(biāo)，并通過流程把終端顧客的信息無差異的傳遞給流程上的每一個環(huán)節(jié)和崗位，使每一個節(jié)點都有自己的直接顧客(內(nèi)部顧客和外部顧客)。(2) 在組織的內(nèi)部，主要是以流程團隊為基礎(chǔ)來開展工作的。流程團隊成為授權(quán)小組，有自我管理和決策的權(quán)力，管理包括從任務(wù)的執(zhí)行到戰(zhàn)略計劃等每一件事情，并與供應(yīng)商與顧客有了及時且直接的聯(lián)系，極大的提高了員工的積極性和創(chuàng)造性。(3) 對團隊成員

5、的績效考核主要由本團隊在顧客滿意度和其他目標(biāo)方面的績效和個人工作成績的確切評價兩方面來決定。(4) 權(quán)力中心由職能部門轉(zhuǎn)向流程部門。流程經(jīng)理負(fù)責(zé)設(shè)計和改進流程中的每一個工作步驟，訂立工作計劃和預(yù)算，并給職能部門分配預(yù)算金額等。而職能經(jīng)理更多的關(guān)注員工的雇傭、提升、激勵、職業(yè)生涯發(fā)展和學(xué)習(xí)培訓(xùn)。圖1流程導(dǎo)向型組織結(jié)構(gòu)模型 三、如何構(gòu)建流程型組織有很多學(xué)者已對流程型組織做了研究，但是他們都只是從理論的基礎(chǔ)上來研究流程導(dǎo)向型組織的特點。那么從實踐的角度來看，到底要怎樣才能建立一個以顧客為中心的流程型組織呢，通常需通過以下五步法:信息技術(shù)平臺建設(shè)、界定核心流程、優(yōu)化流程、建立流程團

6、隊和完善考評體系。企業(yè)信息化建設(shè)是流程再造和組織變革的技術(shù)前提，是新流程和組織運行的技術(shù)平臺。界定核心流程樹立了組織區(qū)別于其他企業(yè)的核心競爭力，優(yōu)化流程提高了流程的運作效率，建立流程團隊使得流程的運轉(zhuǎn)通過團隊得以流暢實施，完善考評體系可以激勵組織成員努力以滿足客戶需求為己任、積極提升組織業(yè)績?yōu)槟繕?biāo)。 圖2：流程型組織的建立步驟 1.企業(yè)要建立扁平、高效、響應(yīng)快速的流程型組織，首先必須建立以流程為核心的信息化平臺。組織運行的各項工作都是在此基礎(chǔ)上展開的。企業(yè)信息化平臺是以現(xiàn)代信息技術(shù)做支持，按照各種統(tǒng)一的數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)與格式，將企業(yè)內(nèi)外部的各種信息進行加工、匯總、分類，并將其分別置

7、于具有不同保密級別和層次的數(shù)據(jù)庫中，是各級員工充分地利用信息資源，有效開展生產(chǎn)經(jīng)營活動地人機交互體系。信息化平臺地建設(shè)，實現(xiàn)了企業(yè)不同部門間、內(nèi)部與外部及企業(yè)與企業(yè)間的信息集成和共享，使組織的運行趨向程序化、自動化和電子化，使流程的運行突破地域的限制，快速、高質(zhì)高效的滿足了顧客的需求。2.界定核心流程: 是把一個或者多個輸入轉(zhuǎn)化為對顧客有用的輸出的活動(Michael Hammer 1993)，核心流程是指在眾多的流程中，由組織的核心部門承擔(dān)， 集成組織的各種核心競爭力的流程。比如以技術(shù)為核心競爭力的組織，其核心流程在于技術(shù)的研發(fā)流程; 以銷售為核心競爭力的組織，其核心流程

8、在于市場調(diào)查、采購、銷售的全程銷售流程。由于核心競爭力的不唯一性和流程自身的復(fù)雜交錯性，組織的核心流程不是唯一的。而隨著組織內(nèi)外部環(huán)境的不斷變化，核心競爭力會發(fā)生變化，相應(yīng)的核心流程也會隨著組織的不同發(fā)展階段而變化。因此界定核心流程是一個動態(tài)的過程，綜合而言有以下幾種:(1) 根據(jù)組織當(dāng)前的業(yè)務(wù)。組織當(dāng)前所從事的業(yè)務(wù)領(lǐng)域是經(jīng)過組織長期的實踐演化而來的，具有內(nèi)在的合理性。無論一個組織是按照什么方式來搭建其組織結(jié)構(gòu)，它都可以分成核心部分和輔助部分兩類。核心部門所進行的關(guān)鍵流程應(yīng)該視為組織的核心流程。(2) 根據(jù)組織的未來發(fā)展戰(zhàn)略。如果組織的戰(zhàn)略定位或者業(yè)務(wù)范圍將要做重大調(diào)整，則

9、核心流程的確定要根據(jù)未來的發(fā)展方向而定。(3) 顧客對流程的看重程度。顧客是比較不同企業(yè)流程的相對重要性很好的信息來源。企業(yè)可以觀察和了解哪些問題是顧客最關(guān)心的，如產(chǎn)品成本、準(zhǔn)時交貨、產(chǎn)品的性能等。然后針對這些問題追蹤其實現(xiàn)的流程，再把他們與流程進行相關(guān)分析，看哪些流程對哪些指標(biāo)影響最大，就可以界定出核心流程了。3.優(yōu)化流程在界定組織的核心流程后，還需要對核心流程進行改進， 使之更有效率，更通暢。流程的優(yōu)化一般分為兩步:流程的再造和流程的規(guī)范。前者是對存在弊端的流程進行重新設(shè)計或者修改，后者是對再造后的流程進行操作標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)章制度的制定。(1) 流程的再造: 企業(yè)可

10、以通過改變組成流程的活動的先后次序，消除一些增值不大的流程或節(jié)點，將流程中的部分工作用信息技術(shù)加以自動的讀取、傳遞和處理，以縮短工作時間，提高對顧客的響應(yīng)度。IBM信貸公司通過流程再造，取消了信用審核、擬定合同等步驟改設(shè)了一個交易員，使得信貸流程由之前的10天縮減為4個小時，業(yè)務(wù)量由此增加了100倍。(2) 流程的規(guī)范: 建立一整套全面的流程制度: 包括流程每個節(jié)點的職責(zé)、職權(quán)，操作標(biāo)準(zhǔn)。流程的再造和流程的規(guī)范并不是截然分開的，它們處于一個循環(huán)體內(nèi)。規(guī)范后的流程隨著時間的推移也可能出現(xiàn)不符合環(huán)境的情況，又需要重新設(shè)計。再造、規(guī)范、再次再造、再次規(guī)范如此往復(fù)循環(huán)，使

11、組織的核心流程不斷的優(yōu)化。4.建立流程團隊：界定核心流程之后，還必須配置相應(yīng)的工作者，就叫做“流程團隊”。流程團隊打破了傳統(tǒng)職能型組織的按照專門職能分工的形式，把具備不同知識結(jié)構(gòu)、能力的人員放置在一起，為一個完整的流程而工作。流程團隊包括流程經(jīng)理和團隊成員。流程經(jīng)理負(fù)責(zé)該指定流程的管理、指導(dǎo)和改進、選擇合適的團隊人員、指導(dǎo)和協(xié)調(diào)團隊成員的工作，并用流程規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)對團隊成員的業(yè)績進行評估，且將評估結(jié)果作為每個員工業(yè)績評定的一個重要指標(biāo)，與其薪酬和晉升直接掛鉤。團隊成員每個人都是某一方面的專家，他們在團隊中一起交流，完成流程的工作并且在自己的專業(yè)技能方面努力提高。流程管理中心授權(quán)和支持每個流程團隊，

12、并對業(yè)務(wù)流程進行協(xié)調(diào)和監(jiān)督。5. 完善考評體系建立流程團隊之后，還需要完善組織的績效考評體系。這種體系是引導(dǎo)和指示員工行為的標(biāo)尺，既要調(diào)動每個團隊、成員的積極性，又要把個人目標(biāo)與流程目標(biāo)、企業(yè)目標(biāo)有效的結(jié)合統(tǒng)一。其主要關(guān)注點為:(1) 以流程執(zhí)行的效果和成員個人表現(xiàn)評估來衡量成員的工作業(yè)績。(2) 鼓勵以顧客為中心。鼎信咨詢認(rèn)為可以將SCOR模型(美國供應(yīng)鏈理事會開發(fā)的供應(yīng)鏈流程績效度量體系)應(yīng)用于流程型組織的績效考評體系。SCOR模型的基本流程其原理是先描述出流程體系的層次結(jié)構(gòu)，即基本的核心流程和支持流程，其下層的一系列子流程，子流程下層的多個要素流程。然后分別對每一層流程建立績效度量體系，從可靠性、響應(yīng)性、成本及效率和貢獻效果四個屬性建立指標(biāo)體系考核。通過公平的考核體系使得每個員工都直接面向顧客(外部顧客和內(nèi)部顧客)，讓每個人