大型跨國公司低成本競爭戰(zhàn)略及本土化應(yīng)用研究

1、大型跨國公司低成本競爭戰(zhàn)略及本土化應(yīng)用研究摘要：低成本競爭戰(zhàn)略目前已經(jīng)成為大型跨國公司的主要競爭戰(zhàn)略，隨著中國加入WTO后市場的逐步開放，本土企業(yè)與大型跨國公司面對面的競爭日益激烈。學習并掌握低成本競爭戰(zhàn)略，已成為在與跨國公司白熱化的對決中勝出的重要法寶。本文著重闡述了低成本競爭戰(zhàn)略的定義、低成本競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略意義、大型跨國公司低成本競爭戰(zhàn)略成功實例及本土企業(yè)低成本戰(zhàn)略的成功應(yīng)用經(jīng)驗，對本土企業(yè)消化吸收、總結(jié)應(yīng)用大型跨國公司低成本競爭戰(zhàn)略具有較為重大的現(xiàn)實意義。隨著世界跨入21世紀，知識經(jīng)濟時代已經(jīng)到來，世界經(jīng)濟的全球化浪潮一浪高過一浪，全球工業(yè)技術(shù)水平有了飛速的進展，但同時競爭也變得日益激烈

2、，企業(yè)贏利空間逐漸變小。哈佛商學院的邁克爾波特提出的低成本戰(zhàn)略，成為近年大型跨國公司提高競爭力，增加效益的主要方法。自我國改革開放以來，國外許多跨國公司紛紛進入中國市場。多項調(diào)查表明，占領(lǐng)中國的市場份額是跨國公司在華投資的主要動機。一項實證研究將進入中國市場的跨國公司子公司分為四種類型，包括生產(chǎn)基地型（在中國當?shù)亟M織生產(chǎn)，但產(chǎn)品不在中國市場銷售）、資源獲取型（不在中國當?shù)亟M織生產(chǎn)，也不在中國市場銷售）、銷售利潤型（不在中國當?shù)亟M織生產(chǎn)，但產(chǎn)品在中國市場銷售）、市場開拓型（不僅在中國組織生產(chǎn)，而且在中國市場銷售）。通過對包括新浪、寶潔、諾基亞、施樂等不同行業(yè)的大型跨國公司在內(nèi)的128家企業(yè)調(diào)查表

3、明，其中有市場開拓型子公司97家，生產(chǎn)基地型子公司25家，銷售利潤型子公司6家，無資源獲取型子公司，以上3種類型在華子公司所占比例分別為75.8、19.5和4.7，而且隨著時間的推移，還有6家生產(chǎn)基地型公司和2家銷售利潤型公司逐漸向市場開拓型公司轉(zhuǎn)變。我國對WTO規(guī)則全面接受后，跨國公司進入中國的成本和障礙會更低，對中國市場的爭奪將會更加激烈，我國國內(nèi)企業(yè)要面臨更大的壓力和威脅，研究并掌握低成本競爭戰(zhàn)略，已經(jīng)成為本土企業(yè)輿待解決的問題。一、低成本戰(zhàn)略的定義及影響因素低成本戰(zhàn)略是指企業(yè)在提供相同的產(chǎn)品或服務(wù)時，通過加強內(nèi)部成本控制，在研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)、廣告等領(lǐng)域內(nèi)將成本壓縮至最低限度，使成

4、本明顯低于行業(yè)平均水平或主要競爭對手，從而贏得更高的市場占有率或更高的利潤，成為行業(yè)中的成本領(lǐng)先者的一種競爭戰(zhàn)略。為了獲得低成本競爭優(yōu)勢，需要不斷地關(guān)注各項成本驅(qū)動因素的綜合改進，包括規(guī)模經(jīng)濟、生產(chǎn)能力利用模式、企業(yè)間相互關(guān)系、兼并整合、時機選擇、自主政策、地理位置和機構(gòu)因素等等。這些因素間通過相互作用決定了企業(yè)的成本行為。二、大型跨國企業(yè)低成本競爭戰(zhàn)略的實現(xiàn)1、通過兼并、聯(lián)合產(chǎn)生的互補、協(xié)同效應(yīng)實現(xiàn)低成本競爭戰(zhàn)略大規(guī)模兼并、聯(lián)合并在此基礎(chǔ)上實現(xiàn)生產(chǎn)要素的優(yōu)化配置和合理組合，從而產(chǎn)生互補、協(xié)同效應(yīng)，是大型跨國企業(yè)尤其是石油石化企業(yè)降低成本的主要做法。1998年8月，BP兼并阿莫科，兩者業(yè)務(wù)上的

5、互補性和協(xié)同效應(yīng)可降低成本每年約20億美元。BP-阿莫科隨后收購阿科公司，改善了阿拉斯加上游生產(chǎn)的經(jīng)濟性，減少了在阿拉斯加和美國其他48個州的重復資產(chǎn)，并形成跨越美國東西海岸的油品銷售網(wǎng)絡(luò)，每年又可產(chǎn)生約10億美元的協(xié)同效益。1998 年12月，?？松竞兔梨诠救婧喜?，產(chǎn)生了世界上最大的石油公司。根據(jù)其1999年12月公布的數(shù)據(jù)，兩者合并每年產(chǎn)生協(xié)同效益至少38億美元（稅前利潤），由于運營效率提高，1999年減少了操作成本12億美元（與1998年相比），2000年將增加凈利潤10億美元，2003年之前將增加凈利潤 約25億美元。1998年10月，日本石油公司和三菱石油公司合并成為日本最大

6、的石油公司-日石三菱公司，由于減員、煉油和油品銷售網(wǎng)絡(luò)一體化，使新公司 減少成本支出4.51億美元。法國的道達爾公司與比利時菲納石油公司合并成為世界上第五大石油公司，兩者以煉化一體化為主要特征的合并所產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)將 為其在2001年、2002年分別增加營業(yè)利潤約3億美元和4.6億美元，在財務(wù)、經(jīng)營運作和資金使用上的協(xié)同效應(yīng)還將增加約1.83.5億美元的營業(yè)利潤。1998年瑞士汽巴-精化和Clariant合并成立世界最大的專用化學品公司，削減成本約 6億瑞士法郎，節(jié)約人工成本約4億瑞士法郎等。1999年8月，道化學收購聯(lián)合碳化物公司，合并后第一年將產(chǎn)生2.5億美元的協(xié)同效益，第二年為5.0億美

7、元。由此可見，大公司之間的兼并、聯(lián)合可在短時間內(nèi)大幅度降低成本，顯著提高經(jīng)濟效益，擴大規(guī)模，提高競爭力。2、幾乎完美的內(nèi)部管理實現(xiàn)低成本競爭策略美國西南航空公司是一家在固定成本極高的行業(yè)中成功實施低成本競爭策略的優(yōu)秀公司。它從上世紀70年代在大航空公司夾縫中謀求生機的小航空公司一躍發(fā)展成為美國的第四大航空公司，持續(xù)30余年保持了遠高于行業(yè)平均水平的高利潤和遠低于行業(yè)平均值的低成本。西南航空內(nèi)部管理已經(jīng)近乎完美，這來源于其卓有成效的經(jīng)營策略與運作管理：（1）使用同一機種由于西南航空只使用波音737機種，這種策略使它獲得許多好處。因為公司的駕駛員，空乘人員，維護工程人員都可以集中精力去研究熟悉同一

8、種機型。駕駛員和空乘人員都能用公司所有的飛機。所有的維護工程人員都能修公司任何的飛機。為調(diào)動飛機和更換組員時帶來許多方便。作為使用同一機種的忠誠顧客，在向波音公司購買飛機時可獲得更多折扣。（2）擁有最有生產(chǎn)力的團體西南航空的員工每人平均每年服務(wù)2400名旅客，是美國航空界最有生產(chǎn)力的團隊。專家指出，西南航空每名員工平均服務(wù)旅客的數(shù)量是任何其它航空公司的兩倍。西南航空的員工流動率平均每年低于5%，相對于美國其它同行來說，這數(shù)字是最低的。由于工作人員的配合和努力，西南航空的飛機從降落到起飛，平均需要15-20分鐘。整個過程包括上落乘客、貨物、補充燃料和食物、安全檢查等等，其它航空公司大約需要兩到三

9、倍的時間來完全同樣的工作。這個記錄令西南航空一直引而為榮，從中可看出西南航空員工的工作效率。（3）精簡的業(yè)務(wù)流程運作西南航空認為簡單可以降低成本并且加快運作速度。例如簡化登機程序令西南航空減少了地勤服務(wù)和機務(wù)人員。在西南航空，每架飛機僅僅需要90名員工就可以開航。這比其它航空公司幾乎少用一倍的員工。取消了不具彈性的工作規(guī)則，令雇員可以為了按時完工，按時交接而負起責任，不需要理會規(guī)則范圍內(nèi)自身該干的事情，在有需要的情況下大家可以互相幫忙。（4）高效的內(nèi)部信息流動西南航空特殊文化是服務(wù)的品質(zhì)在于員工是否有能力建立堅實而真誠的人際關(guān)系。西南航空保持扁平的組織架構(gòu)，排除官僚主義，讓員工隨時掌握可以協(xié)助

10、他們更加了解公司，任何和旅客以及競爭形勢有關(guān)的資訊并鼓勵員工為公司的發(fā)展出謀劃策。絕大多數(shù)的員工知道他們幾乎隨時可以拿起電話和公司的副總裁級的人員直接溝通，而西南航空的總裁們會在周末的凌晨和地勤人員一起清潔飛機。（5）獨有的員工精神由于西南航空能賦予員工家庭式的歸屬感，所以它的企業(yè)的內(nèi)聚力很強，雇員們互相信任。西南航空員工有著苦干實干的態(tài)度，良好的團隊精神，自動自發(fā)地去幫忙其它同事。獨有的西南航空員工精神它為在競爭中帶來不少優(yōu)勢，讓公司在航空業(yè)環(huán)境不好的情況下順利地渡過難關(guān)。三、本土企業(yè)低成本競爭策略的成功1、神舟電腦突破固有模式實現(xiàn)低成本競爭策略。神舟電腦擺脫了實施低成本競爭戰(zhàn)略只注重形成低

11、成本的傳統(tǒng)做法，緊緊抓住現(xiàn)行市場中消費群體的主流特點，突破性地運用以供定產(chǎn)模式，并通過采取不同的方法有針對性地應(yīng)對五種競爭作用力，在成本、價格和利潤三個層面上連動性地構(gòu)建了立體發(fā)展態(tài)勢。（1）應(yīng)對供應(yīng)商的議價能力供應(yīng)商的議價能力會影響企業(yè)的原材料成本以及其他投入成本，并導致企業(yè)為買方創(chuàng)造的價值被供應(yīng)商占有，所以應(yīng)對供應(yīng)商的議價能力是實施低成本競爭戰(zhàn)略過程中最為關(guān)鍵的一環(huán)，也是實現(xiàn)低成本基礎(chǔ)必須的一環(huán)。神舟電腦利用以供定產(chǎn)模式和加大自主研發(fā)等成功應(yīng)對了供應(yīng)商的議價能力，進而有效降低了企業(yè)的采購成本，使其創(chuàng)造的價值盡量向鏈條后端轉(zhuǎn)移，企業(yè)獲得了充足的定價空間。（2）應(yīng)對買方的議價能力價格是表現(xiàn)業(yè)已

12、形成的成本優(yōu)勢的最有力手段，并直接關(guān)系到企業(yè)所能獲得的利潤空間。神舟電腦利用自身的定價空間降低了買方的議價能力，為企業(yè)保留了行業(yè)的平均利潤，甚至是超出行業(yè)平均水平的利潤。（3）應(yīng)對現(xiàn)存競爭對手之間的競爭現(xiàn)存競爭對手之間的競爭會影響企業(yè)的價格與競爭成本，在過度競爭狀態(tài)下迫使企業(yè)將大量的資金投入到固定資產(chǎn)、產(chǎn)品研發(fā)、廣告促銷、營銷渠道的建設(shè)等方面。隨著電腦產(chǎn)業(yè)的演進，這種競爭勢必更為激烈，神舟電腦將以何種方法來應(yīng)對？答案是利潤。很多人都懷疑神舟電腦在低價營銷模式下所實現(xiàn)的利潤。這種懷疑不無道理。但神舟電腦依靠低成本競爭優(yōu)勢，在低價格的情況下也保持了合理的利潤空間。利潤的實現(xiàn)滿足了神舟電腦進一步發(fā)展

13、的資金需求，使其有能力應(yīng)對來自現(xiàn)存競爭對手的競爭，并為適應(yīng)產(chǎn)業(yè)的演進積蓄了能量。（4）應(yīng)對替代品的威脅電腦作為整體出現(xiàn)，其替代品目前尚不明朗。但電腦的某項功能卻存在替代品。所以從某種程度上講，功能越多其被代替的可能性越大。神舟電腦正是利用功能的適當 簡化來應(yīng)對替代品的威脅的。神舟電腦的功能都建立在“適用”和“實用”的基礎(chǔ)上，不同的價格購買不同的功能，絕不造成資源的浪費。當買方在抱怨功能缺陷的時候，只要想到其為之所支付的費用，這種抱怨便消失了。所以替代品對價格的威脅沒有對神舟電腦造成實質(zhì)性的影響。（5）應(yīng)對新競爭對手的入侵新 競爭對手的成功入侵，將導致現(xiàn)存企業(yè)的成本上升和利潤下降。神舟電腦在這一

14、過程中的主要表現(xiàn)是規(guī)模經(jīng)濟和進入扼制價格等方面。神舟電腦的以供定產(chǎn)模式就是典型的規(guī)模經(jīng)濟，它迫使新進入者或者一開始就以大規(guī)模生產(chǎn)并承擔現(xiàn)存企業(yè)的強烈反擊，或者以小規(guī)模生產(chǎn)并接受成本劣勢。而神舟電腦的低價營銷模式，使得本行業(yè)中存在低于進入扼制價格的價格水準，從而阻止新的競爭對手入侵。因為如果現(xiàn)行的價格水準高于進入扼制價格，則新的競爭者會認為其通過產(chǎn)業(yè)侵入可以獲得高于平均水平的利潤，促使其采取入侵行為。神舟電腦的做法有幾點值得借鑒：一是找準現(xiàn)行市場中消費群體的主流特點，不盲從所謂的科技前沿，充分利用規(guī)模經(jīng)濟。二是處理好成本、價格和利潤三者之間的關(guān)系。實施低成本競爭戰(zhàn)略關(guān)鍵是低成本優(yōu)勢的形成和維持，

15、表現(xiàn)方式是價格手段，而核心是保證企業(yè)的利潤。2、邯鄲鋼鐵嚴細管理實現(xiàn)低成本競爭策略。邯鄲鋼鐵以“模擬市場核算、實行成本否決”為核心，大力開展技術(shù)改造，全面強化內(nèi)部經(jīng)營管理，堅持走集約化經(jīng)營道路，勤儉節(jié)約使效益大幅度提高，實力迅速壯大。 邯鋼采取的 “模擬市場核算”的具體作法：一是確定目標成本，由過去以“計劃價格”為標準的“正算法”改變?yōu)橐允袌鰞r格為依據(jù)的“倒算法”，即將過去從產(chǎn)品的原材料進價，按廠內(nèi)工序逐步結(jié)轉(zhuǎn)的“正算”方法，改變?yōu)閺漠a(chǎn)品的市場售價減去目標利潤開始，按廠內(nèi)工序反向逐步推算的“倒推”方法，使目標成本等項指標真實地反映市場的需求變化。二是以國內(nèi)先進水平和本單位歷史最好水平為依據(jù)，對

16、成本構(gòu)成的各項指標進行比較，找出潛在的效益，以原材料和出廠產(chǎn)品的市場價格為參數(shù)，進而對每一個產(chǎn)品都定出科學、先進、合理的目標成本和目標利潤等項指標。三是針對產(chǎn)品的不同情況，確定相應(yīng)的目標利潤，原來虧損但有市場的 產(chǎn)品要做到不虧或微利，原來盈利的產(chǎn)品要做到增加盈利。對成本降不下來的產(chǎn)品，堅決停止生產(chǎn)。四是明確目標成本的各項指標是剛性的，執(zhí)行起來不遷就、不照 顧、不講客觀原因。 “成本否決”的具體作法：一是將產(chǎn)品目標成本中的各項指標層層分解到分廠、車間、班組、崗位和個人，使廠內(nèi)每一個環(huán)節(jié)都承擔降低成本的責任，把市場壓力及漲價因素消化于各個環(huán)節(jié)。全廠28個分廠、18個行政處室分解承包指標1022個，

17、分解到班組、崗位、個人的達10萬多個。全廠2.8萬名職工人人身上有指標，多到生產(chǎn)每噸鋼材負擔上千元，少到幾分錢，個個當家理財，真正成為企業(yè)的主人。二是通過層層簽訂承包協(xié)議，聯(lián)利計酬，把分廠、車間、班組、崗位和個人的責、權(quán)、利與企業(yè)的經(jīng)濟效益緊密結(jié)合起來。三是將個人的全部獎金與目標成本指標完成情況直接掛鉤，凡目標成本完不成的單位或個人，即使其他指標完成得再好，也一律扣發(fā)有關(guān)單位和個人的當月全部獎金，連續(xù)3個月完不成目標成本指標的，延緩單位內(nèi)部工資升級。四是為防止成本不實和 出現(xiàn)不合理的掛賬及待攤，確保成本的真實可靠，總廠每月進行一次全廠性的物料平衡，對每個單位的原材料、燃料進行盤點。以每月最后一

18、天的零點為截止時間， 次月2日由分廠自己校對，3日分廠之間進行核對，在此基礎(chǔ)上總廠召開物料平衡會，由計劃、總調(diào)、計量、質(zhì)量、原料、供應(yīng)、財務(wù)等部門抽調(diào)人員深入到分廠查 賬。賬實不符的，重新核算內(nèi)部成本和內(nèi)部利潤；成本超支、完不成目標利潤的，否決全部獎金。 四、低成本競爭策略的成功經(jīng)驗總結(jié)在市場經(jīng)濟中，競爭是正常的商業(yè)行為，而每個企業(yè)要想競爭取勝，必須制定競爭戰(zhàn)略，取得競爭優(yōu)勢地位，而競爭有利地位取決于成本行為，成本行為取決于影響成本的驅(qū)動因素，不同驅(qū)動因素構(gòu)成不同的價值鏈，從而決定價值活動的成本地位。因此，控制成本驅(qū)動因素，重構(gòu)價值鏈，尋求一切低成本來源，才能在競爭中取勝?？偨Y(jié)低成本競爭策略成功案例的經(jīng)驗，主要有如下幾項：1、規(guī)模經(jīng)濟是重要的成本驅(qū)動因素。一個企業(yè)要取得恰當?shù)囊?guī)模形式，在對規(guī)模敏感的活動中制定政策加強規(guī)模經(jīng)濟；根據(jù)企業(yè)的偏好來利用規(guī)模經(jīng)濟，重視企業(yè)擁有優(yōu)勢的規(guī)模形式所驅(qū)動的價值活動。 2、采取先進的生產(chǎn)能力利用模式。當一項價值活動與大量固定成本相聯(lián)系時，活動的成本就會受到生產(chǎn)能力利用率的影響。邯鋼固定成本比較大，如果不充分利用固定