大型跨國(guó)公司低成本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略及本土化應(yīng)用研究

1、大型跨國(guó)公司低成本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略及本土化應(yīng)用研究摘要：低成本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略目前已經(jīng)成為大型跨國(guó)公司的主要競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，隨著中國(guó)加入WTO后市場(chǎng)的逐步開(kāi)放，本土企業(yè)與大型跨國(guó)公司面對(duì)面的競(jìng)爭(zhēng)日益激烈。學(xué)習(xí)并掌握低成本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，已成為在與跨國(guó)公司白熱化的對(duì)決中勝出的重要法寶。本文著重闡述了低成本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的定義、低成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略意義、大型跨國(guó)公司低成本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略成功實(shí)例及本土企業(yè)低成本戰(zhàn)略的成功應(yīng)用經(jīng)驗(yàn)，對(duì)本土企業(yè)消化吸收、總結(jié)應(yīng)用大型跨國(guó)公司低成本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略具有較為重大的現(xiàn)實(shí)意義。隨著世界跨入21世紀(jì)，知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代已經(jīng)到來(lái)，世界經(jīng)濟(jì)的全球化浪潮一浪高過(guò)一浪，全球工業(yè)技術(shù)水平有了飛速的進(jìn)展，但同時(shí)競(jìng)爭(zhēng)也變得日益激烈

2、，企業(yè)贏利空間逐漸變小。哈佛商學(xué)院的邁克爾波特提出的低成本戰(zhàn)略，成為近年大型跨國(guó)公司提高競(jìng)爭(zhēng)力，增加效益的主要方法。自我國(guó)改革開(kāi)放以來(lái)，國(guó)外許多跨國(guó)公司紛紛進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)。多項(xiàng)調(diào)查表明，占領(lǐng)中國(guó)的市場(chǎng)份額是跨國(guó)公司在華投資的主要?jiǎng)訖C(jī)。一項(xiàng)實(shí)證研究將進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的跨國(guó)公司子公司分為四種類型，包括生產(chǎn)基地型（在中國(guó)當(dāng)?shù)亟M織生產(chǎn)，但產(chǎn)品不在中國(guó)市場(chǎng)銷售）、資源獲取型（不在中國(guó)當(dāng)?shù)亟M織生產(chǎn)，也不在中國(guó)市場(chǎng)銷售）、銷售利潤(rùn)型（不在中國(guó)當(dāng)?shù)亟M織生產(chǎn)，但產(chǎn)品在中國(guó)市場(chǎng)銷售）、市場(chǎng)開(kāi)拓型（不僅在中國(guó)組織生產(chǎn)，而且在中國(guó)市場(chǎng)銷售）。通過(guò)對(duì)包括新浪、寶潔、諾基亞、施樂(lè)等不同行業(yè)的大型跨國(guó)公司在內(nèi)的128家企業(yè)調(diào)查表

3、明，其中有市場(chǎng)開(kāi)拓型子公司97家，生產(chǎn)基地型子公司25家，銷售利潤(rùn)型子公司6家，無(wú)資源獲取型子公司，以上3種類型在華子公司所占比例分別為75.8、19.5和4.7，而且隨著時(shí)間的推移，還有6家生產(chǎn)基地型公司和2家銷售利潤(rùn)型公司逐漸向市場(chǎng)開(kāi)拓型公司轉(zhuǎn)變。我國(guó)對(duì)WTO規(guī)則全面接受后，跨國(guó)公司進(jìn)入中國(guó)的成本和障礙會(huì)更低，對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的爭(zhēng)奪將會(huì)更加激烈，我國(guó)國(guó)內(nèi)企業(yè)要面臨更大的壓力和威脅，研究并掌握低成本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，已經(jīng)成為本土企業(yè)輿待解決的問(wèn)題。一、低成本戰(zhàn)略的定義及影響因素低成本戰(zhàn)略是指企業(yè)在提供相同的產(chǎn)品或服務(wù)時(shí)，通過(guò)加強(qiáng)內(nèi)部成本控制，在研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)、廣告等領(lǐng)域內(nèi)將成本壓縮至最低限度，使成

4、本明顯低于行業(yè)平均水平或主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，從而贏得更高的市場(chǎng)占有率或更高的利潤(rùn)，成為行業(yè)中的成本領(lǐng)先者的一種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。為了獲得低成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，需要不斷地關(guān)注各項(xiàng)成本驅(qū)動(dòng)因素的綜合改進(jìn)，包括規(guī)模經(jīng)濟(jì)、生產(chǎn)能力利用模式、企業(yè)間相互關(guān)系、兼并整合、時(shí)機(jī)選擇、自主政策、地理位置和機(jī)構(gòu)因素等等。這些因素間通過(guò)相互作用決定了企業(yè)的成本行為。二、大型跨國(guó)企業(yè)低成本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)1、通過(guò)兼并、聯(lián)合產(chǎn)生的互補(bǔ)、協(xié)同效應(yīng)實(shí)現(xiàn)低成本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略大規(guī)模兼并、聯(lián)合并在此基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)要素的優(yōu)化配置和合理組合，從而產(chǎn)生互補(bǔ)、協(xié)同效應(yīng)，是大型跨國(guó)企業(yè)尤其是石油石化企業(yè)降低成本的主要做法。1998年8月，BP兼并阿莫科，兩者業(yè)務(wù)上的

5、互補(bǔ)性和協(xié)同效應(yīng)可降低成本每年約20億美元。BP-阿莫科隨后收購(gòu)阿科公司，改善了阿拉斯加上游生產(chǎn)的經(jīng)濟(jì)性，減少了在阿拉斯加和美國(guó)其他48個(gè)州的重復(fù)資產(chǎn)，并形成跨越美國(guó)東西海岸的油品銷售網(wǎng)絡(luò)，每年又可產(chǎn)生約10億美元的協(xié)同效益。1998 年12月，?？松竞兔梨诠救婧喜ⅲa(chǎn)生了世界上最大的石油公司。根據(jù)其1999年12月公布的數(shù)據(jù)，兩者合并每年產(chǎn)生協(xié)同效益至少38億美元（稅前利潤(rùn)），由于運(yùn)營(yíng)效率提高，1999年減少了操作成本12億美元（與1998年相比），2000年將增加凈利潤(rùn)10億美元，2003年之前將增加凈利潤(rùn) 約25億美元。1998年10月，日本石油公司和三菱石油公司合并成為日本最大

6、的石油公司-日石三菱公司，由于減員、煉油和油品銷售網(wǎng)絡(luò)一體化，使新公司 減少成本支出4.51億美元。法國(guó)的道達(dá)爾公司與比利時(shí)菲納石油公司合并成為世界上第五大石油公司，兩者以煉化一體化為主要特征的合并所產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)將 為其在2001年、2002年分別增加營(yíng)業(yè)利潤(rùn)約3億美元和4.6億美元，在財(cái)務(wù)、經(jīng)營(yíng)運(yùn)作和資金使用上的協(xié)同效應(yīng)還將增加約1.83.5億美元的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)。1998年瑞士汽巴-精化和Clariant合并成立世界最大的專用化學(xué)品公司，削減成本約 6億瑞士法郎，節(jié)約人工成本約4億瑞士法郎等。1999年8月，道化學(xué)收購(gòu)聯(lián)合碳化物公司，合并后第一年將產(chǎn)生2.5億美元的協(xié)同效益，第二年為5.0億美

7、元。由此可見(jiàn)，大公司之間的兼并、聯(lián)合可在短時(shí)間內(nèi)大幅度降低成本，顯著提高經(jīng)濟(jì)效益，擴(kuò)大規(guī)模，提高競(jìng)爭(zhēng)力。2、幾乎完美的內(nèi)部管理實(shí)現(xiàn)低成本競(jìng)爭(zhēng)策略美國(guó)西南航空公司是一家在固定成本極高的行業(yè)中成功實(shí)施低成本競(jìng)爭(zhēng)策略的優(yōu)秀公司。它從上世紀(jì)70年代在大航空公司夾縫中謀求生機(jī)的小航空公司一躍發(fā)展成為美國(guó)的第四大航空公司，持續(xù)30余年保持了遠(yuǎn)高于行業(yè)平均水平的高利潤(rùn)和遠(yuǎn)低于行業(yè)平均值的低成本。西南航空內(nèi)部管理已經(jīng)近乎完美，這來(lái)源于其卓有成效的經(jīng)營(yíng)策略與運(yùn)作管理：（1）使用同一機(jī)種由于西南航空只使用波音737機(jī)種，這種策略使它獲得許多好處。因?yàn)楣镜鸟{駛員，空乘人員，維護(hù)工程人員都可以集中精力去研究熟悉同一

8、種機(jī)型。駕駛員和空乘人員都能用公司所有的飛機(jī)。所有的維護(hù)工程人員都能修公司任何的飛機(jī)。為調(diào)動(dòng)飛機(jī)和更換組員時(shí)帶來(lái)許多方便。作為使用同一機(jī)種的忠誠(chéng)顧客，在向波音公司購(gòu)買(mǎi)飛機(jī)時(shí)可獲得更多折扣。（2）擁有最有生產(chǎn)力的團(tuán)體西南航空的員工每人平均每年服務(wù)2400名旅客，是美國(guó)航空界最有生產(chǎn)力的團(tuán)隊(duì)。專家指出，西南航空每名員工平均服務(wù)旅客的數(shù)量是任何其它航空公司的兩倍。西南航空的員工流動(dòng)率平均每年低于5%，相對(duì)于美國(guó)其它同行來(lái)說(shuō)，這數(shù)字是最低的。由于工作人員的配合和努力，西南航空的飛機(jī)從降落到起飛，平均需要15-20分鐘。整個(gè)過(guò)程包括上落乘客、貨物、補(bǔ)充燃料和食物、安全檢查等等，其它航空公司大約需要兩到三

9、倍的時(shí)間來(lái)完全同樣的工作。這個(gè)記錄令西南航空一直引而為榮，從中可看出西南航空員工的工作效率。（3）精簡(jiǎn)的業(yè)務(wù)流程運(yùn)作西南航空認(rèn)為簡(jiǎn)單可以降低成本并且加快運(yùn)作速度。例如簡(jiǎn)化登機(jī)程序令西南航空減少了地勤服務(wù)和機(jī)務(wù)人員。在西南航空，每架飛機(jī)僅僅需要90名員工就可以開(kāi)航。這比其它航空公司幾乎少用一倍的員工。取消了不具彈性的工作規(guī)則，令雇員可以為了按時(shí)完工，按時(shí)交接而負(fù)起責(zé)任，不需要理會(huì)規(guī)則范圍內(nèi)自身該干的事情，在有需要的情況下大家可以互相幫忙。（4）高效的內(nèi)部信息流動(dòng)西南航空特殊文化是服務(wù)的品質(zhì)在于員工是否有能力建立堅(jiān)實(shí)而真誠(chéng)的人際關(guān)系。西南航空保持扁平的組織架構(gòu)，排除官僚主義，讓員工隨時(shí)掌握可以協(xié)助

10、他們更加了解公司，任何和旅客以及競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)有關(guān)的資訊并鼓勵(lì)員工為公司的發(fā)展出謀劃策。絕大多數(shù)的員工知道他們幾乎隨時(shí)可以拿起電話和公司的副總裁級(jí)的人員直接溝通，而西南航空的總裁們會(huì)在周末的凌晨和地勤人員一起清潔飛機(jī)。（5）獨(dú)有的員工精神由于西南航空能賦予員工家庭式的歸屬感，所以它的企業(yè)的內(nèi)聚力很強(qiáng)，雇員們互相信任。西南航空員工有著苦干實(shí)干的態(tài)度，良好的團(tuán)隊(duì)精神，自動(dòng)自發(fā)地去幫忙其它同事。獨(dú)有的西南航空員工精神它為在競(jìng)爭(zhēng)中帶來(lái)不少優(yōu)勢(shì)，讓公司在航空業(yè)環(huán)境不好的情況下順利地渡過(guò)難關(guān)。三、本土企業(yè)低成本競(jìng)爭(zhēng)策略的成功1、神舟電腦突破固有模式實(shí)現(xiàn)低成本競(jìng)爭(zhēng)策略。神舟電腦擺脫了實(shí)施低成本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略只注重形成低

11、成本的傳統(tǒng)做法，緊緊抓住現(xiàn)行市場(chǎng)中消費(fèi)群體的主流特點(diǎn)，突破性地運(yùn)用以供定產(chǎn)模式，并通過(guò)采取不同的方法有針對(duì)性地應(yīng)對(duì)五種競(jìng)爭(zhēng)作用力，在成本、價(jià)格和利潤(rùn)三個(gè)層面上連動(dòng)性地構(gòu)建了立體發(fā)展態(tài)勢(shì)。（1）應(yīng)對(duì)供應(yīng)商的議價(jià)能力供應(yīng)商的議價(jià)能力會(huì)影響企業(yè)的原材料成本以及其他投入成本，并導(dǎo)致企業(yè)為買(mǎi)方創(chuàng)造的價(jià)值被供應(yīng)商占有，所以應(yīng)對(duì)供應(yīng)商的議價(jià)能力是實(shí)施低成本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略過(guò)程中最為關(guān)鍵的一環(huán)，也是實(shí)現(xiàn)低成本基礎(chǔ)必須的一環(huán)。神舟電腦利用以供定產(chǎn)模式和加大自主研發(fā)等成功應(yīng)對(duì)了供應(yīng)商的議價(jià)能力，進(jìn)而有效降低了企業(yè)的采購(gòu)成本，使其創(chuàng)造的價(jià)值盡量向鏈條后端轉(zhuǎn)移，企業(yè)獲得了充足的定價(jià)空間。（2）應(yīng)對(duì)買(mǎi)方的議價(jià)能力價(jià)格是表現(xiàn)業(yè)已

12、形成的成本優(yōu)勢(shì)的最有力手段，并直接關(guān)系到企業(yè)所能獲得的利潤(rùn)空間。神舟電腦利用自身的定價(jià)空間降低了買(mǎi)方的議價(jià)能力，為企業(yè)保留了行業(yè)的平均利潤(rùn)，甚至是超出行業(yè)平均水平的利潤(rùn)。（3）應(yīng)對(duì)現(xiàn)存競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)存競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的競(jìng)爭(zhēng)會(huì)影響企業(yè)的價(jià)格與競(jìng)爭(zhēng)成本，在過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)下迫使企業(yè)將大量的資金投入到固定資產(chǎn)、產(chǎn)品研發(fā)、廣告促銷、營(yíng)銷渠道的建設(shè)等方面。隨著電腦產(chǎn)業(yè)的演進(jìn)，這種競(jìng)爭(zhēng)勢(shì)必更為激烈，神舟電腦將以何種方法來(lái)應(yīng)對(duì)？答案是利潤(rùn)。很多人都懷疑神舟電腦在低價(jià)營(yíng)銷模式下所實(shí)現(xiàn)的利潤(rùn)。這種懷疑不無(wú)道理。但神舟電腦依靠低成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在低價(jià)格的情況下也保持了合理的利潤(rùn)空間。利潤(rùn)的實(shí)現(xiàn)滿足了神舟電腦進(jìn)一步發(fā)展

13、的資金需求，使其有能力應(yīng)對(duì)來(lái)自現(xiàn)存競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)，并為適應(yīng)產(chǎn)業(yè)的演進(jìn)積蓄了能量。（4）應(yīng)對(duì)替代品的威脅電腦作為整體出現(xiàn)，其替代品目前尚不明朗。但電腦的某項(xiàng)功能卻存在替代品。所以從某種程度上講，功能越多其被代替的可能性越大。神舟電腦正是利用功能的適當(dāng) 簡(jiǎn)化來(lái)應(yīng)對(duì)替代品的威脅的。神舟電腦的功能都建立在“適用”和“實(shí)用”的基礎(chǔ)上，不同的價(jià)格購(gòu)買(mǎi)不同的功能，絕不造成資源的浪費(fèi)。當(dāng)買(mǎi)方在抱怨功能缺陷的時(shí)候，只要想到其為之所支付的費(fèi)用，這種抱怨便消失了。所以替代品對(duì)價(jià)格的威脅沒(méi)有對(duì)神舟電腦造成實(shí)質(zhì)性的影響。（5）應(yīng)對(duì)新競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的入侵新 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成功入侵，將導(dǎo)致現(xiàn)存企業(yè)的成本上升和利潤(rùn)下降。神舟電腦在這一

14、過(guò)程中的主要表現(xiàn)是規(guī)模經(jīng)濟(jì)和進(jìn)入扼制價(jià)格等方面。神舟電腦的以供定產(chǎn)模式就是典型的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，它迫使新進(jìn)入者或者一開(kāi)始就以大規(guī)模生產(chǎn)并承擔(dān)現(xiàn)存企業(yè)的強(qiáng)烈反擊，或者以小規(guī)模生產(chǎn)并接受成本劣勢(shì)。而神舟電腦的低價(jià)營(yíng)銷模式，使得本行業(yè)中存在低于進(jìn)入扼制價(jià)格的價(jià)格水準(zhǔn)，從而阻止新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手入侵。因?yàn)槿绻F(xiàn)行的價(jià)格水準(zhǔn)高于進(jìn)入扼制價(jià)格，則新的競(jìng)爭(zhēng)者會(huì)認(rèn)為其通過(guò)產(chǎn)業(yè)侵入可以獲得高于平均水平的利潤(rùn)，促使其采取入侵行為。神舟電腦的做法有幾點(diǎn)值得借鑒：一是找準(zhǔn)現(xiàn)行市場(chǎng)中消費(fèi)群體的主流特點(diǎn)，不盲從所謂的科技前沿，充分利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)。二是處理好成本、價(jià)格和利潤(rùn)三者之間的關(guān)系。實(shí)施低成本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略關(guān)鍵是低成本優(yōu)勢(shì)的形成和維持，

15、表現(xiàn)方式是價(jià)格手段，而核心是保證企業(yè)的利潤(rùn)。2、邯鄲鋼鐵嚴(yán)細(xì)管理實(shí)現(xiàn)低成本競(jìng)爭(zhēng)策略。邯鄲鋼鐵以“模擬市場(chǎng)核算、實(shí)行成本否決”為核心，大力開(kāi)展技術(shù)改造，全面強(qiáng)化內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理，堅(jiān)持走集約化經(jīng)營(yíng)道路，勤儉節(jié)約使效益大幅度提高，實(shí)力迅速壯大。 邯鋼采取的 “模擬市場(chǎng)核算”的具體作法：一是確定目標(biāo)成本，由過(guò)去以“計(jì)劃價(jià)格”為標(biāo)準(zhǔn)的“正算法”改變?yōu)橐允袌?chǎng)價(jià)格為依據(jù)的“倒算法”，即將過(guò)去從產(chǎn)品的原材料進(jìn)價(jià)，按廠內(nèi)工序逐步結(jié)轉(zhuǎn)的“正算”方法，改變?yōu)閺漠a(chǎn)品的市場(chǎng)售價(jià)減去目標(biāo)利潤(rùn)開(kāi)始，按廠內(nèi)工序反向逐步推算的“倒推”方法，使目標(biāo)成本等項(xiàng)指標(biāo)真實(shí)地反映市場(chǎng)的需求變化。二是以國(guó)內(nèi)先進(jìn)水平和本單位歷史最好水平為依據(jù)，對(duì)

16、成本構(gòu)成的各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行比較，找出潛在的效益，以原材料和出廠產(chǎn)品的市場(chǎng)價(jià)格為參數(shù)，進(jìn)而對(duì)每一個(gè)產(chǎn)品都定出科學(xué)、先進(jìn)、合理的目標(biāo)成本和目標(biāo)利潤(rùn)等項(xiàng)指標(biāo)。三是針對(duì)產(chǎn)品的不同情況，確定相應(yīng)的目標(biāo)利潤(rùn)，原來(lái)虧損但有市場(chǎng)的 產(chǎn)品要做到不虧或微利，原來(lái)盈利的產(chǎn)品要做到增加盈利。對(duì)成本降不下來(lái)的產(chǎn)品，堅(jiān)決停止生產(chǎn)。四是明確目標(biāo)成本的各項(xiàng)指標(biāo)是剛性的，執(zhí)行起來(lái)不遷就、不照 顧、不講客觀原因。 “成本否決”的具體作法：一是將產(chǎn)品目標(biāo)成本中的各項(xiàng)指標(biāo)層層分解到分廠、車間、班組、崗位和個(gè)人，使廠內(nèi)每一個(gè)環(huán)節(jié)都承擔(dān)降低成本的責(zé)任，把市場(chǎng)壓力及漲價(jià)因素消化于各個(gè)環(huán)節(jié)。全廠28個(gè)分廠、18個(gè)行政處室分解承包指標(biāo)1022個(gè)，

17、分解到班組、崗位、個(gè)人的達(dá)10萬(wàn)多個(gè)。全廠2.8萬(wàn)名職工人人身上有指標(biāo)，多到生產(chǎn)每噸鋼材負(fù)擔(dān)上千元，少到幾分錢(qián)，個(gè)個(gè)當(dāng)家理財(cái)，真正成為企業(yè)的主人。二是通過(guò)層層簽訂承包協(xié)議，聯(lián)利計(jì)酬，把分廠、車間、班組、崗位和個(gè)人的責(zé)、權(quán)、利與企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益緊密結(jié)合起來(lái)。三是將個(gè)人的全部獎(jiǎng)金與目標(biāo)成本指標(biāo)完成情況直接掛鉤，凡目標(biāo)成本完不成的單位或個(gè)人，即使其他指標(biāo)完成得再好，也一律扣發(fā)有關(guān)單位和個(gè)人的當(dāng)月全部獎(jiǎng)金，連續(xù)3個(gè)月完不成目標(biāo)成本指標(biāo)的，延緩單位內(nèi)部工資升級(jí)。四是為防止成本不實(shí)和 出現(xiàn)不合理的掛賬及待攤，確保成本的真實(shí)可靠，總廠每月進(jìn)行一次全廠性的物料平衡，對(duì)每個(gè)單位的原材料、燃料進(jìn)行盤(pán)點(diǎn)。以每月最后一

18、天的零點(diǎn)為截止時(shí)間， 次月2日由分廠自己校對(duì)，3日分廠之間進(jìn)行核對(duì)，在此基礎(chǔ)上總廠召開(kāi)物料平衡會(huì)，由計(jì)劃、總調(diào)、計(jì)量、質(zhì)量、原料、供應(yīng)、財(cái)務(wù)等部門(mén)抽調(diào)人員深入到分廠查 賬。賬實(shí)不符的，重新核算內(nèi)部成本和內(nèi)部利潤(rùn)；成本超支、完不成目標(biāo)利潤(rùn)的，否決全部獎(jiǎng)金。 四、低成本競(jìng)爭(zhēng)策略的成功經(jīng)驗(yàn)總結(jié)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，競(jìng)爭(zhēng)是正常的商業(yè)行為，而每個(gè)企業(yè)要想競(jìng)爭(zhēng)取勝，必須制定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)地位，而競(jìng)爭(zhēng)有利地位取決于成本行為，成本行為取決于影響成本的驅(qū)動(dòng)因素，不同驅(qū)動(dòng)因素構(gòu)成不同的價(jià)值鏈，從而決定價(jià)值活動(dòng)的成本地位。因此，控制成本驅(qū)動(dòng)因素，重構(gòu)價(jià)值鏈，尋求一切低成本來(lái)源，才能在競(jìng)爭(zhēng)中取勝?？偨Y(jié)低成本競(jìng)爭(zhēng)策略成功案例的經(jīng)驗(yàn)，主要有如下幾項(xiàng)：1、規(guī)模經(jīng)濟(jì)是重要的成本驅(qū)動(dòng)因素。一個(gè)企業(yè)要取得恰當(dāng)?shù)囊?guī)模形式，在對(duì)規(guī)模敏感的活動(dòng)中制定政策加強(qiáng)規(guī)模經(jīng)濟(jì)；根據(jù)企業(yè)的偏好來(lái)利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)，重視企業(yè)擁有優(yōu)勢(shì)的規(guī)模形式所驅(qū)動(dòng)的價(jià)值活動(dòng)。 2、采取先進(jìn)的生產(chǎn)能力利用模式。當(dāng)一項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)與大量固定成本相聯(lián)系時(shí)，活動(dòng)的成本就會(huì)受到生產(chǎn)能力利用率的影響。邯鋼固定成本比較大，如果不充分利用固定