人力資源績效考核方法分析+論文 第一次修改-

1、東北財經(jīng)大學自學考試本科畢業(yè)論文平衡計分卡在績效管理中的應用作 者 高野 專 業(yè) 人力資源 總 考 號 020210301163 指導教師 李孟濤 答辯日期 成 績 內 容 提 要在經(jīng)濟的全球化和信息時代市場的激烈競爭中，為了更好的生存和發(fā)展，許多商業(yè)組織都在探索提高生產(chǎn)力和改善績效的有效途徑，其中組織結構調整、組織裁員、組織扁平化、組織分散化成為當代組織變革的主流趨勢。但是，實踐證明:盡管上述的組織結構調整措施能夠減少成本(因此提高生產(chǎn)力)，它們并不一定能改善績效，不論是在哪一水平(組織、團隊、個人)評價績效和如何界定績效，它們只是提供了一個改善績效的機會，真正能促使組織績效提高的是組織成員

2、行為的改變。在這一背景下，研究者拓展了績效的內涵，并在總結績效評價不足的基礎上，于二十世紀七十年代后期提出了“績效管理”的概念。八十年代后半期和九十年代早期，隨著人們對人力資源管理理論和實踐研究的重視，績效管理的涵義逐漸得到認可和擴展。隨著市場經(jīng)濟經(jīng)濟的飛速發(fā)展，市場經(jīng)濟體制的日益完善，企業(yè)之間從原本的一間房幾個人建一廠的粗放模式逐漸細化，人力資源管理在企業(yè)正常運轉過程中的地位越來越高，績效考核是人力資源管理的重點之一，有效且科學的績效考核方法對企業(yè)的發(fā)展有著關鍵性的作用，本文將對企業(yè)中常見的績效考核的問題進行分析。關鍵詞：績效管理；平衡計分卡 AbstractIntense competit

3、ion in the economic globalization and the information age in the market, in order to better survival and development, many business organizations are effective ways to increase productivity and improve the performance in the exploration, the adjustment of the organizational structure, organizational

4、 downsizing, flat organization, organizational decentralization has become the main trend of contemporary organizational change. However, practice has proved that: Although the organization structural adjustment measures above can reduce the cost (and thus increase productivity ), they do not necess

5、arily can improve performance, whether it is in what level ( organization, team, individual ) performance evaluation and how to define the performance, they only provide a performance improvement opportunities, really can promote organizational performance improve is the members of the organization

6、behavior change. In this context, the researchers developed the connotation of the performance evaluation, and the performance on the basis of the problem, in the late nineteen seventies put forward the concept of " performance management ". The latter half of the eighty's and early ni

7、nety's, along with the people to pay more attention to the theory and practice of research on human resource management, performance management has been acknowledged and extended meaning.With the rapid development of market economy, perfecting market economic system, enterprises extensive mode f

8、rom the original one room a few people to build a factory gradually thinning, human resources management in the enterprise is becoming more and more high during normal operation, the performance appraisal is one of the focuses of the human resource management, a key the effect of the development of

9、performance evaluation method is effective and scientific on the enterprise, the problem of performance appraisal in the common enterprise analysis.Key words: Human resource; performance; Balanced Scorecard目 錄一、緒論1二、績效管理理論框架1（一）績效理論11、對績效的理解12、績效的主要含義1（二）績效管理的簡單理論11、績效管理12、績效管理具體意義2三、平衡計分卡理論和應用2（一）平

10、衡計分卡的基本理論21、 平衡計分卡的內涵和外延32、平衡計分卡在績效管理中運用的可行性分析5（二）績效管理考核指標體系設計51、績效管理指標的要求52、基于平衡計分卡進行績效管理指標體系設計6結論7參考文獻7一、緒論薪酬制度、績效管理、企業(yè)文化情況，對員工積極性起到直接的作用。人力資源管理部門作為公司協(xié)調運轉部門，通過企業(yè)文化平臺搭建、薪酬設計、績效管理等一系列因素，充分調動員工的工作積極性，增強公司員工的凝聚力，謀得公司利益最大化。人力資源管理需以制度為支撐，以科學理念為主線，讓員工擁有歸屬感。公司人力資源部門通過激發(fā)員工的工作積極性，達到員工自身成長，實現(xiàn)公司自身利益最大化。員工工作情緒

11、直接決定員工工作效率，培養(yǎng)員工積極向上的情緒是人力資源管理核心環(huán)節(jié)。二、績效管理理論框架（一）績效理論機構要追求卓越的運營成效，則其管理組織中的各階層管理人員都必須時刻關注機構所制訂的目標在日益變化的生活和工作的環(huán)境中體現(xiàn)出了什么樣的績效，我們經(jīng)常會思考，只有到達什么程度的服務水平和什么樣的質量才能讓客戶（患者）滿意。1、對績效的理解績效是針對不同的觀察角度和不同的測量角度來構建多維的建構，往往結果是不會相同的。企業(yè)中，合理的運用績效是用來衡量企業(yè)盈利多少和是否虧損很好的方法。同樣績效也對員工的個人表現(xiàn)和工作成果的一個考核，但是只能表現(xiàn)出員工的具體工作過程?？冃в米詈唵蔚谋磉_就是針對一種動作、

12、活動、表現(xiàn)的展現(xiàn)，可以很有效的用來客觀的進行評價的標準，讓一切變得公平化和合理化。2、績效的主要含義績效可以將一些人們很難懂得的抽象化物質轉化為易懂的行為和表現(xiàn)，這個時候可以通過成員來表現(xiàn)出這個過程，最終創(chuàng)造出想要的成果，實現(xiàn)想象中的事物。一旦一些機構想界定和衡量自己的一段時間的績效，可以通過一定的資源進行合理的使用，進而可以達到機構預期的成果上面來發(fā)揮機構中每一個人的潛力，可以快速的提高機構的核心競爭力和實力。（二）績效管理的簡單理論1、績效管理績效管理，將企業(yè)戰(zhàn)略的具體目標和私人、集體等所有人的努力相結合起來的方法，采用統(tǒng)一的組織、計劃、協(xié)調、控制、指揮、引導等一些列的方法來達到自己想要的

13、目標。一個企業(yè)最重要的是能夠將管理層人員和具體工作人員能夠很好的溝通，這樣企業(yè)才能夠很好的發(fā)展，績效管理就可以達到這個效果。管理層和最前線的工作人員只要能夠有統(tǒng)一的工作目標，管理層能做到的是輔助員工更好的工作，進行指導才能提高工作效率，調動員工的工作熱情，讓企業(yè)走在發(fā)展的最前端。近年來，大環(huán)境不斷的在發(fā)生改變，因此績效管理的理論和觀念也在發(fā)生著改變。以前的績效管理采用的是事后進行統(tǒng)計評估的模式，現(xiàn)在要提前制定計劃和一些前期的計劃。也就是說，現(xiàn)在在一年的開始先制定未來一年的工作目標，根據(jù)自己以前的工作量來制定，爭取讓每一個員工都能夠配合自己的目標好好的表現(xiàn)，最終達到自己制定的目標，績效同時也與制

14、定的標準和員工平常的表現(xiàn)來找過一個平衡點。管理者要能夠在工作中做好自己的職責，主要是通過自己的經(jīng)驗對下屬員工做指導，根據(jù)員工反饋的問題來進行改善，讓員工能夠完成自己制定的目標，而不是傳統(tǒng)的在年終的時候對自己工作進行績效總結。這種方法可以調動每個員工的積極性，發(fā)揮每個人的潛在力量，也可以合理進行績效評估，以上就是績效針對發(fā)展方面的觀念。2、績效管理具體意義好的績效管理制度最重要的是可以讓機構中各個部門人員幾種所有力量，統(tǒng)一所有人的目標，朝著一個方向發(fā)展。機構中的資源是有限的，但是要將有限的資源進行合理的運用，激發(fā)每個員工的工作能力，可以達到有效資源最大化的發(fā)揮和最合理的運用。因此，對于現(xiàn)在所有的

15、機構，不管是私人企業(yè)，還是一些公立機構建立一套屬于自己合理發(fā)展而且完善的績效管理制度很關鍵。績效管理在細分的多個層面都有不同的意義，首先從大的方面國家的整體體系來看，資源是有限的，怎樣合理的運用資源讓資源發(fā)揮最大化的效益，是國家中每個人所期望的。在資源的運用中還要考慮廣大群眾各個階層的利益和人們生活的便利，都體現(xiàn)栽了國家體系表現(xiàn)中?，F(xiàn)在從機構角度來看，機構的整體績效表現(xiàn)是和機構表現(xiàn)出來的行為、活動和最終的成果能否達到機構之前設定的目標，能否讓外部顧客和自己內部員工能夠達到同樣的期望有關。機構又進行細化分，每一個科室、每一個部門、每一個人員，機構期望這些人能夠達到什么樣的績效表現(xiàn)，績效管理制度要

16、達到讓每一個單位的員工都能積極的發(fā)揮自己現(xiàn)身精神，從而才能讓機構更快的完成目標，什么樣的績效管理才能做到，這是對于機構績效設計者應該特別關注的問題。因此，對于每一個機構在每一個階段為自己建立績效管理的制度的同時，還要符合一個時代的發(fā)展潮流和趨勢。了解績效管理的真正涵義，才能使機構獲得持續(xù)發(fā)展的契機。三、平衡計分卡理論和應用（一）平衡計分卡的基本理論平衡計分卡(The Balanced ScoreCard，簡稱BSC），就是根據(jù)企業(yè)組織的戰(zhàn)略要求而精心設計的指標體系。它不僅是一種以信息為基礎，系統(tǒng)地考慮組織業(yè)績驅動因素、多維度地平衡指標評價因素的一種業(yè)績評價指標體系;更是一種將組織長期戰(zhàn)略目標和

17、業(yè)績驅動因素緊密結合，動態(tài)實施組織長期戰(zhàn)略的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。平衡計分卡的出現(xiàn),使得傳統(tǒng)的績效管理從人員考核和評估的工具轉變稱為戰(zhàn)略實施的工具。 平衡計分卡(balanced scorecard, BSC)已經(jīng)成為目前國際上最為流行、使用最為廣泛的管理工具之一，根據(jù)美國Gartner Group的調查，在財富雜志公布的世界前1 000位公司中，有70%用了平衡計分卡系統(tǒng)。1、 平衡計分卡的內涵和外延（1）框架體系企業(yè)在各個生命周期階段其管理、組織和運作等方面都會表現(xiàn)出不同的特點，平衡計分卡正是根據(jù)生命周期各個階段的特點來確定各個階段的發(fā)展目標而所采取的戰(zhàn)略，平衡計分卡從財務、內部流程、客

18、戶和學習/成長四個維度來衡量企業(yè)或組織的績效，將企業(yè)或組織的戰(zhàn)略落實到具體的、可操作的目標、衡量指標和目標值上，為每一個維度設計適當?shù)脑u價指標，對各具體評價指標賦予相應的權重值，從而形成一套系統(tǒng)的、綜合的、全面地反映企業(yè)戰(zhàn)略的績效評價指標體系。財務維度:對于營利性組織而言，其主要目的要使其在激烈的市場競爭中實現(xiàn)經(jīng)濟效益的基礎上體現(xiàn)社會。盡管不同企業(yè)對效益的時效性要求有所差異，但究其最終目的，效益是企業(yè)的生命,是各經(jīng)營主體追求的最終目標。企業(yè)不同的性質，對關鍵財務指標的選取也各有側重。在營利組織中，該維度的評價指標系統(tǒng)闡釋了戰(zhàn)略實施通過其他維度和衡量指標的進一步細化細化的戰(zhàn)略實施后是否導致最終結

19、果的改善。對于非營利組織和公共部門來說，財務指標確保組織以均衡的方式、長期持續(xù)地滿足相關方的需求和期望,能夠實現(xiàn)持續(xù)成功。財務指標主要衡量指標通常是一些傳統(tǒng)的滯后性指標。 顧客維度:對于企業(yè)而言，持續(xù)的重視和滿足顧客的需求, 可以使企業(yè)獲得長期的效益和效率，其效益的好壞只能取決于顧客需求滿意的程度。所謂顧客滿意是指顧客對某一事項已滿足其需求和期望的程度意見, 它來源對一件產(chǎn)品或一種服務所設想的績效或產(chǎn)出與人們的期望所進行的比較。對一個企業(yè)而言,顧客滿意是一個管理過程以“顧客滿意”為導向的戰(zhàn)略管理過程。這勢必導致在同一個層次上更為激烈的競爭,將滿足顧客需求作為企業(yè)經(jīng)營目標的定位。企業(yè)只

20、有以客戶為中心,盡量滿足客戶的需要,為客戶創(chuàng)造更多的價值才能在激烈的市場競爭中獲得優(yōu)勢，才能取得較好的效益。這也要求企業(yè)能在行業(yè)內把握市場脈搏,滿足客戶對產(chǎn)品需求。而非營利組織也必須以顧客為導向、力求滿足顧客需求和期望，為顧客提供安全高效的產(chǎn)品和服務，才能獲得企業(yè)發(fā)展所需的物質資源。內部流程維度:內部流程主要是指企業(yè)為了要辨別其為了持續(xù)增加顧客和股東價值所必須擅長的關鍵流程。為了持續(xù)地增加顧客和股東價值,企業(yè)組織內部的特定業(yè)務流程必須實現(xiàn)有效運作才能更好的服務顧客,實現(xiàn)企業(yè)的價值定位。學習和成長維度:該維度是其它三個維度的“強化劑”。對于一個企業(yè)來說， 能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值，只有堅持不斷創(chuàng)新

21、才能得到長遠的發(fā)展。學習和成長維度強調創(chuàng)建一種支撐學習與成長的文化, 強調一種開放、創(chuàng)新、應變的企業(yè)文化，追求文化和客戶滿意度的和諧，發(fā)揮人力資源管理的作用，追求組織文化和資源的和諧化。（2）平衡計分卡的外延 平衡計分卡作為從財務、客戶、內部運營、學習與成長四個角度,將組織的戰(zhàn)略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種新型戰(zhàn)略描述體系。它首先要求組織將愿景轉化為戰(zhàn)略，然后將企業(yè)戰(zhàn)略通過綜合平衡計分卡的四個維度，然后制定每項戰(zhàn)略主題相應的目標與措施，描述這些戰(zhàn)略所關注的焦點問題，最后形成廣泛的組織戰(zhàn)略性目標以及特定的個人目標，從而組織形成全面完整的戰(zhàn)略體系。平衡計分卡作為一個功能強大的戰(zhàn)略管理工具，

22、將抽象的戰(zhàn)略細化為財務、顧客、內部流程、學習與成長四個維度戰(zhàn)略的計劃、實施、控制和調整，形成了一套以戰(zhàn)略為核心的完整的管理系統(tǒng)，從而保證企業(yè)組織有效實現(xiàn)自身目標。 平衡計分卡作為一種溝通工具。它是整個系統(tǒng)最基礎和最強大的特性。 一個對戰(zhàn)略描述精確的平衡計分卡可以成為管理體系的組織性框架，平衡計分卡體系為績效管理提供戰(zhàn)略框架，清晰的與員工溝通的戰(zhàn)略目標完成企業(yè)的發(fā)展愿景，同時從績效評價功能和循環(huán)互動功能出發(fā)，把公司的目標和員工的目標相結合，使員工了解自己工作的目標和效果，從全局和戰(zhàn)略的高度充分認識新形勢下做好自己工作的重要性和緊迫性。管理層運用平衡計分卡進行績效反饋分析的過程就是和員工

23、互動溝通的過程。 使命是每個組織的核心，反應了一個組織真正存在的理由，為了什么而存在，一個組織可以為人類創(chuàng)造哪些價值，和做出什么樣的貢獻。同時也反映也能夠很好的反應在組織中每個員工都有什么樣的工作動機，通過這些動機來激勵每一員工。對于使命的陳述是比較簡單的，重點清晰,可以通過長期來激發(fā)企業(yè)的變革，而且方便了大家之間的溝通和理解。 價值觀反映了組織堅定的信仰及指導決策的永恒原則。平衡計分卡之所以可以平衡,是因為它是建立在一個較為完整而明確的價值鏈基礎上，平衡計分卡可以用來追蹤組織在多大程度上遵循所提出的價值觀，逐級實施平衡計分卡有助于各個層次的員工設計能夠體現(xiàn)他們如何影響整個機構目標的指標，從而

24、也為組織協(xié)同性的研究指明了總體的方向。 使命和遠景結合起來滿足了一種深層次的需求:它使人有了一個目標,一個存在的理由。遠景是通過另外一種方式表達組織至關重要的使命(為何存在)以及核心價值觀，使命與核心價值觀都是戰(zhàn)略管理至關重要的兩大“基石”。有效的遠景平衡內外部因素、吸引所有利益相關者、使自己的行為與使命和價值觀保持保持高度的一致、具有具有很好的可行性以及可驗證性，鼓舞人心，催人奮進。遠景可以通過與高層管理者深入地面談或者通過組織全員參與的方式來制定。在對組織如何創(chuàng)造未來價值的描述中，遠景陳述為綜合平衡各個利益相關者的利益要求而展開進行，而平衡計分卡的作用就是將實現(xiàn)組織期望目標的能力、流程和顧

25、客價值定位有機地結合起來。2、平衡計分卡在績效管理中運用的可行性分析我國對機構的戰(zhàn)略管理基本還處于探索階段, 對機構戰(zhàn)略管理論闡述較少，到目前為止并沒有形成一套系統(tǒng)的理論體系，特別是對績效管理形成缺乏較為深入的研究，缺乏必要的工具和方法將機構管理的各項工作有機地組織起來，以科學、規(guī)范、動態(tài)的管理實施服務質量的持續(xù)改進,全面提升機構競爭力。平衡計分卡作為一種有效的戰(zhàn)略管理理論必將在機構管理中得到推進與發(fā)展，這也為我們提供了一個理想的戰(zhàn)略管理工具。（二）績效管理考核指標體系設計1、績效管理指標的要求績效管理的指標績效管理的指標是指機構對科或個人從哪些方面對工作產(chǎn)出進行衡量或評估，而標準指的是在各個

26、指標上分別應該達到什么樣的水平。對于績效管理的整個過程來說，指標設計自然是其中很重要的一環(huán)。通常情況下，對于機構來說，績效管理的指標應當達到以下三方面要求:（1）指標必須為內部一致認可 雖然這個標準存在一定的難度，但是組織內部對績效指標認可度很低往往會導致績效指標的執(zhí)行變得很難，績效管理的認可度會降低，難以保持整個績效考核體系的執(zhí)行到位。（2）符合SMART原則指標的SMART原則為:具體性(Specific)，所謂“具體性”就是指要用具體的語言清楚地說明要達成的行為標準，即指績效指標必須是具體的，即能夠讓機構員工知曉考核的目標或內容，在組織范圍內能夠明確績效管理的重點;衡量性(Measura

27、ble)，所謂“衡量性”就是指目標應該是明確的，而不是模糊的。應該有一組明確的數(shù)據(jù)，作為衡量是否達成目標的依據(jù)。如果制定的目標沒有辦法衡量，就無法判斷這個目標是否實現(xiàn)。是指績效指標的考核標準應當能夠量化，不能量化的就不能構成指標;可達性(Attainable)，也稱為可實現(xiàn)性，目標是要可以讓執(zhí)行人實現(xiàn)、達到的。所謂“可達性”主要是指對于個人而言，如果制訂一個不切實際的目標，那么目標是沒有意義的。即給被考評者的績效指標應當是可以讓他們通過努力能夠達成，不能實現(xiàn)的指標只能較低雇員的積極性，而過于輕松簡單的指標又很難然被考評者產(chǎn)生工作動力;相關性(Realistic)，所謂“相關性” 主要是指目標的

28、相關性是指實現(xiàn)此目標與其他目標的關聯(lián)情況。如果實現(xiàn)這個目標，與其他的目標完全不相關，或者相關度很低，那這個目標即使被達到了，意義也不是很大，即指績效指標應當與組織的戰(zhàn)略目標、工作職責等是精密相關聯(lián)的;時限性(Time-based)，所謂“時限性”主要是指目標是有時間限制的，時間限制是目標的一個檢視點，即指標的設計必須要有時間限制，一方面可以讓考評者監(jiān)控被考評者的績效指標實現(xiàn)過程，另一方面也可以讓被考評者知道考評的時間限制，讓他們能夠有時間調節(jié)和適應。（3）指標的數(shù)量限制 績效管理的考核指標數(shù)量不能太多，這是因為數(shù)量多一方面會導致考評者難以協(xié)調整體工作;另一方面，會沖淡被考評者的績效重點，導致他

29、們的工作難以區(qū)分輕重緩急。基于平衡計分卡的卓越性能，績效指標可以從顧客、財務、內部流程、學習和成長四個維度進行提前。2、基于平衡計分卡進行績效管理指標體系設計（1）繪制戰(zhàn)略地圖的目的是明確戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的路徑 戰(zhàn)略地圖是明確說明、并用圖表展示平衡計分卡四個維度的主目標的文件，它以平衡計分卡四個維度的相互關系為內核，將這四個維度通過因果關系連接起來，并以圖的形式告訴機構的管理者:什么樣的知識、技能和文化系統(tǒng)(學習成長維度)可以用來構建機構運作系統(tǒng)(內部流程維度)，進而給需求者帶來特殊的價值(顧客維度)，同時實現(xiàn)財務價值(財務維度)。戰(zhàn)略地圖的是組織實施戰(zhàn)略之旅的地標。戰(zhàn)略地圖中的每個戰(zhàn)略性衡量目標

30、都可以用一個或者數(shù)個績效指標來衡量，即關鍵績效指標。（2）各種指標權重的分析和設計各指標權重分配在整個評價系統(tǒng)中具有重要意義，它直接決定了績效評價系統(tǒng)的合理性，也決定了績效評價系統(tǒng)的有效性，它是績效評價系統(tǒng)的重要組成部分。從平衡計分卡的四個維度出發(fā)，分別對其設置下一級關鍵績效指標，并對這些指標進一步進行分解，以求最恰當?shù)姆从吵黾镟l(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院的實際情況。具體管理實踐中，特定設置的目標首先是由各部門的主管按照統(tǒng)一格式完成年度考核表，或者是某一個考核周期的考核表中，其中目標的權重也由部門主管進行確立；部門主管完成該項工作后然后交給自己的上級部門主管審核，審核通過后，將考核表進行統(tǒng)一，并交給人力資源部

31、，由該部門進行備案。一般而言，可以將企業(yè)的月度考核的總分值設定滿分為1000分，然后將1000份再設置成五個不同的等級，依據(jù)設置的這五個等級強迫分配考核的具體結果，表一是各個等級的考核分配的相關比例： 等級A（優(yōu)秀）B（良好）C（稱職）D（基本稱職）E（不稱職）標準40月基本薪酬30月基本薪酬20月基本薪酬10月基本薪酬無比率（%）52050205注：基本薪酬基本工資績效工資年度考核總分1000分，劃分為五個等級，考核結果實行強迫分配，考核等級對應的分配比例如表二：表二：等級A（優(yōu)秀）B（良好）C（稱職）D（基本稱職）E（不稱職）標準1月基本薪酬80月基本薪酬60月基本薪酬50月基本薪酬無比率

32、（%）52050205注：基本薪酬基本工資績效工資不良事故考核根據(jù)相關不良事故造成不良后果的程度，劃分為A（重大）、 B（一般）、C（輕微）三個等級。不良事故懲罰辦法見表三： 表三： 等級系列A（重大）B（一般）C（輕微）年薪制不享受考核年薪和獎勵年薪扣除50%考核年薪和獎勵年薪扣除20%考核年薪和獎勵年薪等級薪酬不享受月度獎金扣除50%月度獎金扣除20%月度獎金銷售支持不享受月度獎金扣除50%月度獎金扣除20%月度獎金直接銷售扣除當月提成扣除當月70%提成扣除當月30%提成生產(chǎn)計件制不享受年中或年終獎扣除50%年中或年終獎扣除20%年中或年終獎德爾菲法是一種定性的群體預測方法，群體成員各自獨立工作，然后以系統(tǒng)的、獨立的方式綜合他們的判斷，克服了為某些權威所左右的缺點，減少調查對象的心理壓力，使預測的可靠性增加。 在實地調研中，通過前期的溝通和準備，整個研究小組各自分工，分別從績效管理現(xiàn)狀、?？坪鸵苿訄F隊建設和薪酬管理情況等角度的切入，對機頭負責人和內部工作人員進行了專訪，通過筆記、錄音和照片等多種方式獲取目標單位的第一手資料。結論 管理激勵的目的，就是充分調動組織成員的工作積極性，只有在組織中建立科學的激勵機制，才能充分調動每