淺析某國有企業(yè)績效管理中存在的問題 工商管理專業(yè)

1、淺析某國有企業(yè)績效管理中存在的問題-以華潤（集團(tuán)）有限公司為例摘 要績效管理是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略構(gòu)想與經(jīng)營目標(biāo)的重要管理手段，在現(xiàn)代企業(yè)管理中的地位和作用越來越顯現(xiàn)。然而現(xiàn)實中由于許多國有企業(yè)對績效管理理念的認(rèn)識不準(zhǔn)確，績效管理體系不健全，操作流程不規(guī)范等，使績效管理的作用難以有效發(fā)揮。因此，本文主要以華潤有限公司為例，全面正確地理解績效管理的內(nèi)涵，并使之在企業(yè)管理中得到有效應(yīng)用，是值得我們認(rèn)真思考并研究的重要問題。關(guān)鍵詞：國有企業(yè)；績效管理；問題；對策ABSTRACTPerformance management is to achieve corporate strategic vision an

2、d business objectives an important management tool in the modern enterprise management status and role increasingly apparent. However, in reality since many state-owned enterprises understanding of the concept of performance management is not accurate, the performance management system is not perfec

3、t, the operation process is not standardized, so that performance management is difficult to effectively play the role. Thus, fully and correctly understand the meaning of performance management, and make it effective in the enterprise management applications, is worthy of our serious consideration

4、and study of important issues.KEY WORDS:State-owned enterprises；Performance Management；Problem；Countermeasure第 II 頁 共 13 頁淺析某國有企業(yè)績效管理中存在的問題目 錄聲明I摘要IIABSTRACTIII目 錄11、績效管理的含義及作用21.1 績效與績效管理的概念21.2 績效管理在企業(yè)中的作用21.3 某國有企業(yè)簡介22、華潤有限公司績效管理存在的問題32.1 忽視戰(zhàn)略管理，導(dǎo)致績效管理無依據(jù)32.2 忽略系統(tǒng)管理，績效考核沒有與前后工作相銜接32.3 實施主體錯位42.4

5、員工認(rèn)識錯位42.5 績效考核的角度單一42.6 考核結(jié)果缺乏反饋53、解決及完善華潤有限公司績效管理工作的對策63.1 樹立以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效管理理念63.2 建立完整的績效管理體系63.3 正確定位實施主體63.4 加強(qiáng)企業(yè)績效文化建設(shè)，轉(zhuǎn)變員工觀念73.5 注重考核的重點性與全面性的統(tǒng)一83.6 加強(qiáng)溝通，有效反饋84、結(jié)語9參考文獻(xiàn)101、績效管理的含義及作用1.1 績效與績效管理的概念績效也稱為業(yè)績、效績、成效等，反映的是人們從事某一種活動所產(chǎn)生的成績和成果。只要有需求和目標(biāo)，就有績效，所以，做任何事情都存在著績效，績效問題始終伴隨著我們周圍，也存在于我們相關(guān)的各種組織、團(tuán)隊之中

6、?？冃Ч芾硎菍ζ髽I(yè)整體績效、部門績效、員工績效等進(jìn)行系統(tǒng)考核、評估、診斷以及持續(xù)改進(jìn)的管理過程?？冃Ч芾戆冃繕?biāo)設(shè)定、績效考核、績效評估、績效診斷、績效改進(jìn)、績效溝通輔導(dǎo)、績效激勵等在內(nèi)的一個完整的系統(tǒng)性管理循環(huán)過程。績效管理過程，既是對員工、管理者的檢驗過程，還是對公司戰(zhàn)略、管理體制的檢驗過程?？冃Ч芾硎且粋€系統(tǒng)，這個系統(tǒng)在現(xiàn)階段是完善的，員工、組織和經(jīng)理都要參與到這個系統(tǒng)當(dāng)中，他們痛過溝通將管理的方式和手段、經(jīng)理的職責(zé)、企業(yè)的戰(zhàn)略以及員工的績效目標(biāo)等一系列的基本內(nèi)容確定下來，經(jīng)理幫助員工清除工作過程中的障礙，提供必要的支持、指導(dǎo)和幫助，與員工一起共同完成績效目標(biāo)，從而實現(xiàn)組織的遠(yuǎn)景規(guī)劃

7、和戰(zhàn)略目標(biāo)。 趙署明，績效管理與評估，高等教育出版社,2006.89-1021.2 績效管理在企業(yè)中的作用績效管理是人力資源管理的核心模塊，隨著企業(yè)對人力資源管理重視程度的提高，對績效管理的作用也抱很大的希望。從績效管理的概念中既可以看到績效管理與傳統(tǒng)的績效考核的區(qū)別，績效管理更傾向于分析問題與輔導(dǎo)員工解決問題，其目的是通過改善和提高員工的績效，從而實現(xiàn)企業(yè)績效的整體改善 郭睦庚、何艷娜.績效考核結(jié)果反饋技巧探討，長江大學(xué)學(xué)報，2004.10?？冃Ч芾砼c人力資源管理的其他模塊緊密相連，績效考核結(jié)果廣泛應(yīng)用于員工的培訓(xùn)、企業(yè)薪酬的管理與調(diào)整、職業(yè)生涯規(guī)劃等多個方面。1.3 某國有企業(yè)簡介華潤（集

8、團(tuán)）有限公司是一家在香港注冊和運營的多元化控股企業(yè)集團(tuán)，其前身是1938年（戊寅年）于香港成立的“聯(lián)和行”，1948年改組更名為華潤公司，1952年隸屬關(guān)系由中共中央辦公廳變?yōu)橹醒胭Q(mào)易部（現(xiàn)為商務(wù)部）。1983年，改組成立華潤（集團(tuán)）有限公司。1999年12月，與外經(jīng)貿(mào)部脫鉤，列為中央管理。2003年歸屬國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會直接管理，被列為國有重點骨干企業(yè) 魏鈞.績效考核指標(biāo)設(shè)計，清華大學(xué)出版社，2010.90-97。2、華潤有限公司績效管理存在的問題2.1 忽視戰(zhàn)略管理，導(dǎo)致績效管理無依據(jù)華潤有限公司組織目標(biāo)由各部門、各員工目標(biāo)支撐，只有各部門、各員工任務(wù)完成，組織目標(biāo)才能得以實現(xiàn)，

9、對員工績效考核實際上是對組織目標(biāo)的控制。另一方面，企業(yè)明確的發(fā)展戰(zhàn)略，是部門、員工制定明確考核目標(biāo)的前提，有了企業(yè)戰(zhàn)略，考核才能做到有據(jù)可依。在計劃經(jīng)濟(jì)時期，由于華潤有限公司一切按上級行政計劃行事，沒有自主權(quán)，沒有企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。在市場經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧，沒有明確發(fā)展戰(zhàn)略，很難在激烈市場競爭中贏得。當(dāng)前制定面向市場中長期發(fā)展戰(zhàn)略，已成為國有企業(yè)改革與發(fā)展中急需搞好的工作。目前，不少企業(yè)對企業(yè)戰(zhàn)略管理還沒有充分的重視。仍然是上面提要求，下面喊口號，尚未根據(jù)市場制定詳盡可行發(fā)展規(guī)劃。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層對企業(yè)總體戰(zhàn)略思路不清晰，對企業(yè)未來業(yè)務(wù)發(fā)展方向不明確，直接導(dǎo)致部門、干部、員工的考評缺乏合

10、理、系統(tǒng)的依據(jù)。從體制看，華潤有限公司發(fā)展戰(zhàn)略的欠缺有其必然性。 彭劍鋒.人力資源管理概論，復(fù)旦大學(xué)出版社，2011.13-32大多數(shù)國企高管由上級主管機(jī)關(guān)行政任命，企業(yè)資產(chǎn)來源國家投資。經(jīng)營者的任命及財產(chǎn)處置權(quán)、收益權(quán)不歸屬企業(yè)自身，經(jīng)營者任職存在隨時變動現(xiàn)實，經(jīng)營者缺乏對企業(yè)長期規(guī)劃的動力，經(jīng)營者短期行為常常出現(xiàn)。在計劃經(jīng)濟(jì)時期，國企內(nèi)部長期以來實行“大鍋飯”式分配機(jī)制，至今沒有根本改變這一現(xiàn)狀，這就使得企業(yè)戰(zhàn)略制定不利，同時失去了進(jìn)行績效考核的動力。2.2 忽略系統(tǒng)管理，績效考核沒有與前后工作相銜接對于華潤有限公司而言，績效考核前期準(zhǔn)備工作與績效考核結(jié)果的應(yīng)用都是非常薄弱的，將績效考核視

11、為一項孤立的管理工作，不符合績效管理的定位。考核的定位應(yīng)該是通過績效考核解決在績效管理中存在的問題，績效考核是績效管理過程的一個環(huán)節(jié)，績效管理過程包括崗位、職責(zé)、考評、激勵的全面管理過程?？冃Э己颂幱诳冃в媱澟c績效反饋中間環(huán)節(jié)，績效考核的前提是績效計劃，也就是企業(yè)目標(biāo)的分解、工作分析和崗位職責(zé)界定，以及對員工素質(zhì)分析與要求，通過績效反饋達(dá)到績效改進(jìn)?？冃в媱澰谄髽I(yè)中的主要工作是工作分析，工作分析到位才能讓員工明確崗位的職責(zé)，有針對性地對員工或部門進(jìn)行考核，作為績效的評估標(biāo)準(zhǔn)。有些國有企業(yè)對考核結(jié)果重視程度不夠，考核結(jié)束之后，沒有進(jìn)行有效充分的反饋，考核結(jié)果運用不充分，浪費了企業(yè)大量人力、物力，

12、結(jié)果不了了之。2.3 實施主體錯位人力資源管理部門的角色定位是服務(wù)者，是績效管理的技術(shù)提供者、推動者，而不是具體的實施者。人力資源系統(tǒng)作為一個復(fù)雜的動態(tài)系統(tǒng)，由眾多人力資源管理工作模塊組成。這些人力資源管理工作模塊對于組織績效的作用絕不是簡單的累加方式。較多國有企業(yè)普遍認(rèn)為績效管理是人力資源管理部門的一部分職能，理所應(yīng)當(dāng)由人力資源部門來做。企業(yè)高層下達(dá)了關(guān)于實施績效管理的指示后，剩下的工作全部交給人力資源部，做的不好就是人力資源部的責(zé)任，這也是一些國有企業(yè)績效管理得不到有效管理的一個非常重要的原因。人力資源管理部門由于其專業(yè)能力的優(yōu)勢在績效指標(biāo)制定的科學(xué)性、合理性方面更具有優(yōu)勢，也應(yīng)當(dāng)是績效管

13、理工作的推動者，但是具體到各個部門，無論從績效的計劃，績效的實施，還是績效的反饋其主要的責(zé)任還是各個部門的中層管理者的責(zé)任。在推進(jìn)戰(zhàn)略型績效管理的過程中如果沒有各個部門的積極參與配合，績效管理只能是形式上的東西。2.4 員工認(rèn)識錯位績效管理是全體員工的事，無論是前期的工作分析，流程梳理，還是后期的反饋，每一個員工都要參與其中。但在華潤有限公司為例的國有企業(yè)中，一方面，很多員工認(rèn)為績效管理只是中層管理的事情，與自己無關(guān)，導(dǎo)致在績效執(zhí)行上員工與管理者產(chǎn)生矛盾，員工為規(guī)避風(fēng)險，對績效目標(biāo)適當(dāng)保留，對考核持有抵觸甚至恐懼心理，以致對績效管理的過程持不配合的態(tài)度。另一方面，一些管理者與員工認(rèn)為績效考核只

14、是一種獎懲手段，把績效考核與獎懲、人事調(diào)整劃上等號。出現(xiàn)這種問題的原因大部分是因為在實施績效管理前期的員工績效培訓(xùn)與宣傳工作不到位，或者是中層管理者在執(zhí)行過程中有偏差，使績效管理不能得到有效執(zhí)行。2.5 績效考核的角度單一考核角度的單一主要體現(xiàn)在績效考核的維度與績效指標(biāo)的數(shù)量上，不少國有企業(yè)的績效指標(biāo)更傾向于員工工作態(tài)度與工作能力，而工作業(yè)績的指標(biāo)占的權(quán)重比較低。此外在運用BSC的過程中，企業(yè)很少能夠真正的體現(xiàn)四個維度，并把四個維度的指標(biāo)具體落實到部門與崗位?？己私嵌鹊膯我贿€體現(xiàn)在評價者的單一，國有企業(yè)已經(jīng)習(xí)慣于上級考核下級的單一考核模式。像360等評價方式的運用程度還比較低，效果也不理想。2

15、.6 考核結(jié)果缺乏反饋考核結(jié)果的反饋可以包括兩個方面，一是管理者對于員工表現(xiàn)的有效反饋；二是員工對上級或者自己工作的有效反饋。兩種反饋在企業(yè)績效改進(jìn)的過程中都發(fā)揮著重要的作用。當(dāng)企業(yè)在制定和實施一套新的績效體系時，需要非常重視和員工進(jìn)行及時、細(xì)致、有效的溝通，若員工對績效考核體系的管理思想和行為導(dǎo)向不明晰，個人僅憑其想當(dāng)然的了解戒備地看待對自己的影響，常常產(chǎn)生各種誤解，并對所實施的績效體系的合理有效和客觀公平表現(xiàn)出強(qiáng)烈的懷疑，對體系的認(rèn)識產(chǎn)生心理上和操作上的抵觸。國有企業(yè)中普遍存在著反饋的不及時、反饋不合理、不真實的情況。管理者對于員工的表現(xiàn)的反饋不是過于極端就是過于籠統(tǒng)，例如，你工作一無是處

16、，或者你工作表現(xiàn)很好，繼續(xù)努力。這樣簡單的反饋起不到績效改進(jìn)的作用，而且有些反饋例如“你真笨”直接打擊了員工工作的積極性。員工對于自己工作或者管理者的工作反饋中存在著，員工對自己工作過于謙虛，或者故意掩蓋的現(xiàn)象。對于管理者工作表現(xiàn)的反饋更傾向于全優(yōu)現(xiàn)象。究其原因既有員工對工作真實反饋影響工作、人際關(guān)系的擔(dān)憂，也有自身對績效管理抵觸的原因。3、解決及完善華潤有限公司績效管理工作的對策3.1 樹立以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效管理理念樹立以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向的企業(yè)績效管理理念就要求企業(yè)的高層管理人員加強(qiáng)對企業(yè)戰(zhàn)略的研究。企業(yè)戰(zhàn)略的研究是實施企業(yè)戰(zhàn)略績效管理的基礎(chǔ)，沒有清晰的戰(zhàn)略與經(jīng)營目標(biāo)就無法實現(xiàn)績效指標(biāo)的因

17、果分解，就無法實現(xiàn)下級績效指標(biāo)對部門與組織績效指標(biāo)的有效支持。績效管理是一項系統(tǒng)的工程，要先有企業(yè)的戰(zhàn)略才能有效推進(jìn)企業(yè)進(jìn)行績效管理?？梢赃@樣理解：績效管理體系是從企業(yè)遠(yuǎn)景和經(jīng)營戰(zhàn)略的角度出發(fā)，并以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的一套科學(xué)的管理體系，是在企業(yè)戰(zhàn)略、組織、文化背景下建立的一個平臺。在具體的實施過程中，企業(yè)可以通過價值鏈的分析，行業(yè)關(guān)鍵成功因素分析，標(biāo)桿企業(yè)對比分析，來確定企業(yè)在平衡計分卡四個維度的優(yōu)勢與不足，制定四個維度的戰(zhàn)略，形成各個維度的相互支持，這是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)，通過目標(biāo)層層分解，這樣的績效管理體系就不會與企業(yè)的戰(zhàn)略導(dǎo)向沖突，從而達(dá)到績效與戰(zhàn)略統(tǒng)一的目的。3.2 建立完整的績效管理體系華

18、潤有限公司要構(gòu)建完整的績效管理體系就要做好以下幾方面的工作：首先，構(gòu)建完備的績效管理體系，無論是績效計劃、績效監(jiān)控、績效實施、績效的反饋都要形成制度，規(guī)范績效管理的流程。做好績效管理的前期工作，做好績效管理的培訓(xùn)與宣傳工作，尤其是要做好企業(yè)管理人員的思想轉(zhuǎn)變工作。其次，績效管理的實施不是單一的，它牽扯到人力資源管理各個模塊，相應(yīng)的各個模塊也要及時進(jìn)行調(diào)整，配合績效管理，進(jìn)行協(xié)同推進(jìn)。例如薪酬管理，如何體現(xiàn)績效管理的應(yīng)用，績效工資的比例問題等等?？冃Э己说燃墳槎嗌倏梢垣@得培訓(xùn)的機(jī)會。最后，企業(yè)的績效管理不是人力資源管理部門一個部門的事情，需要每個部門，每個員工都進(jìn)行配合，其中各個部門的中層管理者

19、在績效管理中扮演著及其重要的角色，他們在輔導(dǎo)員工方面是不可替代的，部門流程優(yōu)化梳理要靠部門管理者來實現(xiàn)。3.3 正確定位實施主體華潤有限公司推行績效管理應(yīng)是全員參與的過程，只靠華潤有限公司某一個部門是很難有效實施和獲得成效的。因此，企業(yè)應(yīng)該成立專門的績效管理工作小組，抽配各相關(guān)部門的員工，明確各自的角色和責(zé)任，糾正以往實施主體錯位的不足，綜合協(xié)調(diào)績效管理工作中各類問題，建議可將角色及定位分配如下：績效管理工作人員要制定并完善績效管理辦法和標(biāo)準(zhǔn)，督促各部門開展績效管理工作；設(shè)計績效管理所需的各種工具或表格，匯總分析考核結(jié)果；建立績效檔案；收集績效管理中的各種反饋信息，回答或解決員工問題；負(fù)責(zé)員工

20、績效培訓(xùn)，使所有員工對績效管理有正確的認(rèn)識并明確應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任；接受員工申述并及時做出處理；撰寫績效管理工作報告，為公司領(lǐng)導(dǎo)決策和人力資源管理工作提供支持。華潤有限公司部門負(fù)責(zé)人要肩負(fù)起績效管理的重?fù)?dān)。負(fù)責(zé)全面實施本部門的績效管理工作；制定本部門績效計劃，指導(dǎo)部內(nèi)員工制定崗位績效計劃；定期召開部門績效會議，檢驗、分析績效計劃的制定和執(zhí)行情況；對部內(nèi)員工的績效計劃開展情況及時進(jìn)行跟蹤、指導(dǎo)并記錄關(guān)鍵事件；建立與下屬經(jīng)常進(jìn)行面談的溝通機(jī)制，分析員工工作與績效計劃之間的偏差，與下屬共同制定或修正績效計劃；對本部門績效管理中存在的問題及時與績效管理工作小組進(jìn)行溝通。各部門員工也要積極參與到績效考核的過程

21、中。認(rèn)真學(xué)習(xí)績效管理相關(guān)的政策和制度，理解并支持績效管理工作；在部門負(fù)責(zé)人的指導(dǎo)下制定個人績效工作計劃；收集記錄本人績效數(shù)據(jù)；主動針對不足之處進(jìn)行完善，與直接上級共同制定績效改進(jìn)措施。在明確上述各自職能的同時，還需要有一套監(jiān)督機(jī)制，通常會設(shè)立某機(jī)構(gòu)來確保改工作小組切實將各自角色演好發(fā)揮作用，這樣的監(jiān)督機(jī)構(gòu)在高度市場化、商業(yè)化的外企、上市公司一般都有設(shè)立，普遍會稱之為績效管理委員會，不設(shè)人員編制，由董、監(jiān)、高等核心人員組成并兼任。績效管理工作組內(nèi)成員的績效考核內(nèi)容都會增設(shè)對績效管理推進(jìn)的考核指標(biāo)，這樣既將公司、部門、個人、工作小組形成利益共同體，在績效管理上又形成的監(jiān)控體系、協(xié)調(diào)機(jī)制，可更好的推

22、進(jìn)建立完整的績效管理體系。3.4 加強(qiáng)企業(yè)績效文化建設(shè)，轉(zhuǎn)變員工觀念好的企業(yè)文化，能驅(qū)使員工樹立的目標(biāo)和組織一起奮斗，而且在這個過程中個人奮斗步調(diào)一定要與企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)一致，為員工創(chuàng)造一個積極的工作氛圍、共享的價值和管理機(jī)制，它將產(chǎn)生一個強(qiáng)大的推動企業(yè)的性能。因此，華潤有限公司始終堅持“以人為本績效管理”，企業(yè)必須致力于建立一個文化和整合績效管理系統(tǒng)的性能。建設(shè)優(yōu)秀的績效文化，企業(yè)應(yīng)該做好以下幾個方面的工作：1，獎勵和懲罰要公平公正，只有公正公平的考核的環(huán)境才能制造出一種融洽和諧的溝通氛圍。2為了能夠為保障績效文化的建設(shè)，公司的規(guī)章制度應(yīng)該進(jìn)一步進(jìn)行完善，例如利益的分配和保障制度。3企業(yè)應(yīng)當(dāng)配

23、合員工積極向上、開拓創(chuàng)新的精神，為員工提供培訓(xùn)機(jī)會，鼓勵員工技能的培訓(xùn)和素質(zhì)的提升。4企業(yè)要有自己的倫理理念，然后用這種倫理理念來制約和要求自己的員工，使員工的忠誠度不斷提高，員工的責(zé)任感也會不斷增加。付亞和、許玉林，績效考核與績效管理，電子工業(yè)出版社，2009.189-206 3.5 注重考核的重點性與全面性的統(tǒng)一國有企業(yè)績效考核要盡快適應(yīng)現(xiàn)代管理的要求。在實施績效考核的過程中要強(qiáng)調(diào)考核重點性與全面性的統(tǒng)一。首先，華潤有限公司在績效考核指標(biāo)制定過程中，充分利用平衡計分卡工具，實現(xiàn)考核內(nèi)容的全面性，不同部門在考核過程中要把指標(biāo)細(xì)化到每一個維度，明確部門績效的全面性。其次，在績效指標(biāo)權(quán)重制定過程

24、中，吸收關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)計的精華，對于不同的部門，崗位，不同層級人員的崗位與工作特點，確定關(guān)鍵績效指標(biāo)。最后，對于中層管理人員的考核，要充分利用周邊評議，實現(xiàn)多個考核主體，多角度，全方位的考核，強(qiáng)調(diào)部門領(lǐng)導(dǎo)對下屬指導(dǎo)的職責(zé)。3.6 加強(qiáng)溝通，有效反饋營造良好溝通氛圍，建立健全績效反饋的機(jī)制?？冃贤ㄊ强冃Ч芾黻P(guān)鍵環(huán)節(jié)，企業(yè)管理人員在績效管理過程中，一定要注意與員工溝通，良好溝通首先要建立并維護(hù)彼此信賴。良好溝通氛圍的營造首先要從績效面談工作做起，績效面談是企業(yè)全體員工共同確定績效管理周期、目標(biāo)與績效改進(jìn)點的主要方式。要做好績效面談工作，管理者就要做到在同員工進(jìn)行面談前進(jìn)行績效診斷。在面談過程中，

25、管理者不能只告訴員工一個考評的結(jié)果，更要要告訴員工為什么會取得目前的績效，應(yīng)該如何克服低績效。在雙方面談過程中，同時也對下階段績效重點與目標(biāo)進(jìn)行了計劃，這使整個績效管理過程形成一個不斷提高良性循環(huán)?？冃贤ɑA(chǔ)之上的績效評價是崗位管理人員與崗位關(guān)聯(lián)人員、目標(biāo)崗位員工之間通過有效雙向，依據(jù)考評標(biāo)準(zhǔn)與實際工作完成情況分析和判斷，形成考評成績 李東.績效管理為什么在中國失敗，商務(wù)周刊，2006.5。企業(yè)必須建立健全績效反饋機(jī)制，員工對自己所得到績效評價結(jié)果如有有不同意見，可以通過相應(yīng)程序謀求解決。4、結(jié)語我國國有企業(yè)在績效管理過程中存在著諸多問題，主要包括：忽視戰(zhàn)略管理，導(dǎo)致績效管理無依據(jù)；忽略系統(tǒng)管理，績效考核沒有與前后工作相銜接；以結(jié)果為中心，忽視過程管理；實施主體錯位；員工認(rèn)