低碳醇酯項目工程管理報告_參考

1、低碳醇酯項目工程管理報告xx（集團）有限公司目錄第一章 工程管理報告5一、 項目進度控制的工作成果5二、 項目進度控制的依據(jù)6三、 工作順序安排7四、 進度管理過程20五、 職能式21六、 矩陣式24七、 項目團隊考核27八、 項目團隊與精神31九、 團隊組織計劃36十、 制定組織計劃要注意的問題41十一、 施工合同訂立44十二、 施工合同履行51十三、 勘察合同的主要內(nèi)容83十四、 設(shè)計合同的主要內(nèi)容91第二章 項目背景分析94一、 精細化工及有機酯類介紹94第三章 項目基本情況98一、 項目承辦單位98二、 項目實施的可行性99三、 項目建設(shè)選址101四、 建筑物建設(shè)規(guī)模101五、 項目總

2、投資及資金構(gòu)成101六、 資金籌措方案102七、 項目預(yù)期經(jīng)濟效益規(guī)劃目標(biāo)102八、 項目建設(shè)進度規(guī)劃103第四章 投資方案分析105一、 投資估算的編制說明105二、 建設(shè)投資估算105三、 建設(shè)期利息107四、 流動資金108五、 項目總投資110六、 資金籌措與投資計劃111第五章 經(jīng)濟效益分析113一、 基本假設(shè)及基礎(chǔ)參數(shù)選取113二、 經(jīng)濟評價財務(wù)測算113三、 項目盈利能力分析117四、 財務(wù)生存能力分析120五、 償債能力分析120六、 經(jīng)濟評價結(jié)論122第六章 進度計劃123一、 項目進度安排123二、 項目實施保障措施124第一章 工程管理報告一、 項目進度控制的工作成果（一

3、）工作績效信息針對WBS組件，特別是工作包和控制賬戶，計算出進度偏差（SV）與進度績效指數(shù)（SPD），并記錄在案，傳達給項目干系人。（二）進度預(yù)測進度預(yù)測是根據(jù)已有的信息和知識，對項目未來的情況和事件進行的估算或預(yù)計。隨著項目執(zhí)行，應(yīng)該基于工作績效信息，更新和重新發(fā)布預(yù)測。這些信息包括項目的過去績效和期望的未來績效，以及可能影響項目未來績效的掙值績效指數(shù)。(三)變更請求通過分析進度偏差，審查進展報告、績效測量結(jié)果和項目范圍或進度調(diào)整情況，可能會對進度基準(zhǔn)、范圍基準(zhǔn)和項目管理計劃的其他組成部分提出變更請求。應(yīng)該把變更請求提交給實施整體變更控制過程審查和處理。預(yù)防措施可包括推薦的變更，以消除或降低

4、不利進度偏差的發(fā)生概率。（四）項目管理計劃更新項目管理計劃中需要更新的內(nèi)容包括進度基準(zhǔn)、進度管理計劃以及成本基準(zhǔn)等。（五）項目文件更新需要更新的項目文件包括進度數(shù)據(jù)、項目進度計劃和風(fēng)險登記冊等。（六）組織過程資產(chǎn)更新需要更新的組織過程資產(chǎn)包括偏差的原因、采取的糾正措施及其理由以及從項目進度控制中得到的其他經(jīng)驗教訓(xùn)。二、 項目進度控制的依據(jù)項目管理計劃項目管理計劃中包含進度管理計劃和進度基準(zhǔn)。進度管理計劃描述了應(yīng)該如何管理和控制項目進度。進度基準(zhǔn)作為與實際結(jié)果相比較的依據(jù)，用于判斷是否需要進行變更、采取糾正或預(yù)防措施項目進度計劃批準(zhǔn)的項目進度計劃，稱為進度基準(zhǔn)計劃。進度基準(zhǔn)計劃在技術(shù)和資源方面都

5、必須是可行的。進度報告進度報告提供了有關(guān)進度績效的信息，如哪些計劃的日期已經(jīng)達到，哪些還沒有。進度報告還可提醒項目團隊注意將來有可能引起問題的事項。項目日歷在一個進度模型中，可能需要采用不止一個項目日歷來編制項目進度計劃，因為有些工作需要不同的工作時段，可能需要對項目日歷進行更新。進度數(shù)據(jù)在控制進度的過程中，需要對進度數(shù)據(jù)進行審查和更新。組織過程資產(chǎn)能夠有效進度控制的組織過程資產(chǎn)包括與進度控制有關(guān)的政策、程序和指南，進度控制工具以及監(jiān)督和報告進度的方法等。三、 工作順序安排工作順序安排就是確定各項工作之間的依賴關(guān)系，并形成文檔。為了進一步編制切實可行的進度計劃，首先必須對工作進行準(zhǔn)確的順序安排

6、。工作順序安排可以利用計算機進行（如項目管理軟件），也可以手工來做。在一些小項目中，或大型項目的早期階段，手工技術(shù)更為有效，而在實際運用過程中，手工和計算機可以結(jié)合起來使用。(一）工作順序安排的依據(jù)(進度管理計劃進度管理計劃規(guī)定了用于項目進度規(guī)劃的方法和工具，對工作排序具有指導(dǎo)作用。工作清單工作清單列出了項目所需的、待排序的全部進度工作。這些工作的依賴關(guān)系和其他制約因素會對工作排序產(chǎn)生影響。工作屬性工作屬性中可能描述了事件之間的必然順序或確定的緊前緊后關(guān)系。里程碑清單里程碑事件應(yīng)作為工作排序的一部分，以確保滿足里程碑實現(xiàn)日期的要求。項目范圍說明書項目范圍說明書中包含產(chǎn)品范圍描述，而產(chǎn)品范圍描述

7、中又包含可能影響工作排序的產(chǎn)品特征，如待建廠房的布局圖或軟件項目中的子系統(tǒng)界面。項目范圍說明書中的其他信息也可能影響工作排序，如項目可交付成果、項目制約因素和假設(shè)條件。雖然工作清單中已經(jīng)體現(xiàn)了這些因素的影響結(jié)果，但還是需要對產(chǎn)品范圍描述進行整體審查以確保準(zhǔn)確性。環(huán)境因素能夠影響工作排序過程的環(huán)境因素包括政府或行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、項目管理信息系統(tǒng)、進度規(guī)劃工具、公司的工作授權(quán)系統(tǒng)等。組織過程資產(chǎn)能夠影響排列工作順序過程的組織過程資產(chǎn)包括公司知識庫中有助于確定進度規(guī)劃方法論的項目檔案，現(xiàn)有的、正式或非正式的、與工作規(guī)劃有關(guān)的政策、程序和指南，以及有助于加快項目工作網(wǎng)絡(luò)圖編制的各種模板等。(二）工作順序安排的

8、方法工作順序安排的方法很多，如：雙代號網(wǎng)絡(luò)圖法、單代號網(wǎng)絡(luò)圖法、雙代號時標(biāo)網(wǎng)絡(luò)圖法、條件網(wǎng)絡(luò)圖法，也可以利用網(wǎng)絡(luò)樣板。本章介紹常用的四種工作順序安排方法：雙代號網(wǎng)絡(luò)圖法、雙代號時標(biāo)網(wǎng)絡(luò)圖法、單代號網(wǎng)絡(luò)圖法和單代號搭接網(wǎng)絡(luò)圖法。雙代號網(wǎng)絡(luò)圖法雙代號網(wǎng)絡(luò)圖法就是利用箭線表示工作而在節(jié)點處將工作連接起來表示依賴關(guān)系的一種繪制項目網(wǎng)絡(luò)圖的方法。這種方法也叫箭線工作法。雙代號網(wǎng)絡(luò)圖的基本概念工作（活動或作業(yè)）在雙代號網(wǎng)絡(luò)圖中，工作用一根箭線和兩個圓圈來表示。工作的名稱寫在箭線的上面，完成工作所需要的時間寫在箭線的下面，箭尾表示工作開始，箭頭表示工作結(jié)束。圓圈中的兩個號碼用來代表這項工作。工作通常分為兩種

9、：第一種為需要消耗時間和資源，用實箭線表示；第二種為既不消耗時間，也不消耗資源，我們稱為虛工作，用虛箭線表示。虛工作是人為的虛設(shè)工作，只表示相鄰前后工作之間的邏輯關(guān)系。節(jié)點（結(jié)點或事件）在箭線的出發(fā)和交匯處畫上圓圈，用以標(biāo)志該圓圈前面一項或若干項工作的結(jié)束和允許后面一項或若干項工作開始的時間點稱為節(jié)點。在雙代號網(wǎng)絡(luò)圖中，節(jié)點不同于工作，它不需要消耗時間或資源，它只標(biāo)志著工作的結(jié)束和開始的瞬間，起著連接工作的作用。起點節(jié)點是指網(wǎng)絡(luò)圖的第一個節(jié)點，表示執(zhí)行項目計劃的開始，沒有內(nèi)向箭線。終點節(jié)點是指達到了項目計劃的最終目標(biāo)，它沒有外向箭線。除起點節(jié)點和終點節(jié)點外，其余稱中間節(jié)點，它既表示完成一項或幾

10、項工作的結(jié)果，又表示一項或幾項緊后工作開始的條件。線路網(wǎng)絡(luò)圖中從起點節(jié)點開始，沿箭頭方向順序通過一系列箭線與節(jié)點，最后到達終點節(jié)點的通路稱為線路。線路既可依次用該線路上的節(jié)點編號來表示，也可依次用該線路上的工作名稱來表示。線路上所有工作的持續(xù)時間之和稱為該線路的總持續(xù)時間?？偝掷m(xù)時間最長的線路稱作關(guān)鍵路徑，其他線路長度均小于關(guān)鍵路徑，稱為非關(guān)鍵路徑。關(guān)鍵線路的長度就是網(wǎng)絡(luò)計劃的總工期。緊前工作、緊后工作和平行工作在網(wǎng)絡(luò)圖中，相對于某工作而言，緊排在該工作之前的工作稱為該工作的緊前工作。在雙代號網(wǎng)絡(luò)圖中，工作與其緊前工作之間可能有虛工作。在網(wǎng)絡(luò)圖中，相對于某工作而言，緊排在該工作之后的工作稱為該

11、工作的緊后工作。在雙代號網(wǎng)絡(luò)圖中，工作與其緊后工作之間可能有虛工作。在網(wǎng)絡(luò)圖中，相對于某工作而言，可以與該工作同時進行的工作即為該工作的平行工作。邏輯關(guān)系網(wǎng)絡(luò)圖中工作之間相互制約或相互依賴的關(guān)系稱為邏輯關(guān)系。邏輯關(guān)系包括工藝關(guān)系和組織關(guān)系。工藝關(guān)系生產(chǎn)性工作之間由工藝過程決定的，非生產(chǎn)性工作之間由工作程序決定的先后順序關(guān)系叫工藝關(guān)系。組織關(guān)系工作之間由于組織安排需要或資源（人力、材料、機械設(shè)備和資金等）調(diào)配需要而規(guī)定的先后順序關(guān)系叫組織關(guān)系。雙代號網(wǎng)絡(luò)圖的繪制基本規(guī)則網(wǎng)絡(luò)圖必須按照已定的邏輯關(guān)系繪制。由于網(wǎng)絡(luò)圖是有向、有序網(wǎng)狀圖形，所以必須嚴(yán)格按照工作之間的邏輯關(guān)系繪制，這是保證工程質(zhì)量和資源

12、優(yōu)化配置及合理使用所必需的。網(wǎng)絡(luò)圖應(yīng)只有一個起點節(jié)點和一個終點節(jié)點（多目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)計劃除外）。除終點和起點節(jié)點外，不允許出現(xiàn)沒有內(nèi)向箭線的節(jié)點和沒有外向箭線的節(jié)點。如果一個網(wǎng)絡(luò)圖中出現(xiàn)多個起點或多個終點，網(wǎng)絡(luò)圖中所有節(jié)點都必須編號，并應(yīng)使箭尾節(jié)點的編號小于箭頭節(jié)點的編號。網(wǎng)絡(luò)圖中不允許出現(xiàn)從一個節(jié)點出發(fā)順箭線方向又回到原出發(fā)點的循環(huán)回路。如果出現(xiàn)循環(huán)回路，會造成邏輯關(guān)系混亂，使工作無法按順序進行。工作或事件的字母代號或數(shù)字編號，在同一任務(wù)的網(wǎng)絡(luò)圖中，不允許重復(fù)使用。網(wǎng)絡(luò)圖中的箭線（包括虛箭線，以下同）應(yīng)保持自左向右的方向，不應(yīng)出現(xiàn)箭頭向左或偏向左方的箭線。若遵循該規(guī)則繪制網(wǎng)絡(luò)圖，就不會出現(xiàn)循環(huán)回路

13、。網(wǎng)絡(luò)圖中不允許出現(xiàn)沒有箭尾節(jié)點的箭線和沒有箭頭節(jié)點的箭線。應(yīng)盡量避免網(wǎng)絡(luò)圖中工作箭線的交叉。當(dāng)交叉不可避免時，可以采用過橋法或指向法處理。雙代號網(wǎng)絡(luò)圖的繪制步驟根據(jù)已知的緊前工作確定出緊后工作；從左到右確定出各工作的始節(jié)點位置號和終節(jié)點位置號；根據(jù)節(jié)點位置號和邏輯關(guān)系繪出初步網(wǎng)絡(luò)圖；檢查邏輯關(guān)系有無錯誤，如與已知條件不符，則可加虛工作加以改正。雙代號時標(biāo)網(wǎng)路計劃雙代號時標(biāo)網(wǎng)路計劃的表示方法雙代號時標(biāo)網(wǎng)絡(luò)計劃（簡稱時標(biāo)網(wǎng)絡(luò)計劃）是指以水平時間坐標(biāo)為尺度繪制的雙代號網(wǎng)絡(luò)計劃。時標(biāo)單位可以是小時、天、周、月、季、年等，應(yīng)根據(jù)需要在編制網(wǎng)絡(luò)計劃之前確定。在時標(biāo)網(wǎng)絡(luò)計劃中，以實箭線表示工作，實箭線的水

14、平投影長度表示該工作的持續(xù)時間；以虛箭線表示虛工作，由于虛工作的持續(xù)時間為零，故虛箭線只能垂直畫；以波形線表示工作與其緊后工作之間的間隔時間（以終點節(jié)點為完成節(jié)點的工作除外，當(dāng)計劃工期等于計算工期時，這些工作箭線中波形線的水平投影長度表示其自由時差）。因此，時標(biāo)網(wǎng)絡(luò)計劃既是一個網(wǎng)絡(luò)計劃，又類似于用橫道圖表示的一個水平進度計劃。它既能標(biāo)明計劃的時間過程，又能在圖上顯示出各項工作開始、完成時間，關(guān)鍵線路和關(guān)鍵工作所具有的時差。時標(biāo)網(wǎng)絡(luò)計劃的繪制方法時標(biāo)網(wǎng)絡(luò)計劃宜按各項工作的最早開始時間編制。為此，在編制時標(biāo)網(wǎng)絡(luò)計劃時應(yīng)使每一個節(jié)點和每一項工作（包括虛工作）盡量向左靠，直至不出現(xiàn)從右向左的逆向箭線為

15、止。同時在繪制時標(biāo)網(wǎng)絡(luò)計劃時應(yīng)先繪制無時標(biāo)的網(wǎng)絡(luò)計劃草圖，然后按間接繪制法或直接繪制法進行。間接繪制法所謂間接繪制法，是指先根據(jù)無時標(biāo)的網(wǎng)絡(luò)計劃草圖計算其時間參數(shù)并確定關(guān)鍵線路，然后在時標(biāo)網(wǎng)絡(luò)計劃表中進行繪制。其繪制步驟是先將所有節(jié)點按其最早時間定位在時標(biāo)網(wǎng)絡(luò)計劃表中的相應(yīng)位置，然后再用規(guī)定線型（實箭線和虛箭線）按比例繪出工作和虛工作。當(dāng)某些工作箭線的長度不足以達到該工作的完成節(jié)點時，須用波形線補足，箭頭應(yīng)畫在與該工作完成節(jié)點的連接處。直接繪制法所謂直接繪制法，是指不計算時間參數(shù)而直接按無時標(biāo)的網(wǎng)絡(luò)計劃草圖繪制時標(biāo)網(wǎng)絡(luò)計劃。將網(wǎng)絡(luò)計劃的起點節(jié)點定位在時標(biāo)網(wǎng)絡(luò)計劃表的起始刻度線上。按工作的持續(xù)時

16、間繪制以網(wǎng)絡(luò)計劃起點節(jié)點為開始節(jié)點的工作箭線。除網(wǎng)絡(luò)計劃的起點節(jié)點外，其他節(jié)點必須在所有以該節(jié)點為完成節(jié)點的工作箭線均繪出后，定位在這些工作箭線中最遲的箭線末端。當(dāng)某些工作箭線的長度不足以到達該節(jié)點時，須用波形線補足，箭頭畫在與該節(jié)點的連接處。當(dāng)某個節(jié)點的位置確定之后，即可繪制以該節(jié)點為開始節(jié)點的工作箭線。利用上述方法從左至右依次確定其他各個節(jié)點的位置，直至繪出網(wǎng)絡(luò)計劃的終點節(jié)點。在繪制時標(biāo)網(wǎng)絡(luò)計劃時，特別需要注意的問題是處理好虛箭線。首先，應(yīng)將虛箭線與實箭線等同看待，只是其對應(yīng)工作的持續(xù)時間為零；其次，盡管它本身沒有持續(xù)時間，但可能存在波形線，因此，要按規(guī)定畫出波形線。在畫波形線時，其垂直部

17、分仍應(yīng)畫為虛線單代號網(wǎng)絡(luò)圖法單代號網(wǎng)絡(luò)圖法是利用節(jié)點代表工作而用表示依賴關(guān)系的箭線將節(jié)點聯(lián)系起來的一種繪制項目網(wǎng)絡(luò)圖的方法，這種方法也叫節(jié)點工作法。大多數(shù)項目管理軟件包都使用單代號網(wǎng)絡(luò)技術(shù)。單代號網(wǎng)絡(luò)圖中的節(jié)點必須編號，編號標(biāo)注在節(jié)點內(nèi)，其號碼可簡短，但嚴(yán)禁重復(fù)。箭線的箭尾節(jié)點編號應(yīng)小于箭頭節(jié)點的編號。一項工作必須有唯一的一個節(jié)點及相應(yīng)的一個編號。箭線箭線表示緊鄰工作之間的邏輯關(guān)系，既不占用時間，也不消耗資源。箭線應(yīng)畫成水平直線、折線或斜線。箭線水平投影的方向應(yīng)自左向右，表示工作的行進方向。線路單代號網(wǎng)絡(luò)圖中，各條線路應(yīng)用該線路上的節(jié)點編號從小到大依次表述。工作之間的邏輯關(guān)系包括工藝關(guān)系和組織

18、關(guān)系，在網(wǎng)絡(luò)圖中均表現(xiàn)為工作之間的先后順序。繪制基本規(guī)則單代號網(wǎng)絡(luò)圖應(yīng)正確表達已定的邏輯關(guān)系。單代號網(wǎng)絡(luò)圖中，不得出現(xiàn)回路。單代號網(wǎng)絡(luò)圖中，不得出現(xiàn)雙向箭頭或無箭頭的連線。單代號網(wǎng)絡(luò)圖中，不得出現(xiàn)沒有箭尾節(jié)點的箭線和沒有箭頭節(jié)點的箭線。繪制網(wǎng)絡(luò)圖時，箭線不宜交叉。當(dāng)交叉不可避免時，可采用過橋法或指向法繪制。單代號網(wǎng)絡(luò)圖應(yīng)只有一個起點節(jié)點和一個終點節(jié)點；當(dāng)網(wǎng)絡(luò)圖中有多項起點節(jié)點或多項終點節(jié)點時，應(yīng)在網(wǎng)絡(luò)圖的兩端分別設(shè)置一項虛擬節(jié)點，作為該網(wǎng)絡(luò)圖的起點節(jié)點和終點節(jié)點。單代號網(wǎng)絡(luò)圖的繪制規(guī)則大部分與雙代號網(wǎng)絡(luò)圖的繪圖規(guī)則相同，故不再進行解釋。繪制步驟列出工作清單，包括工作之間的邏輯關(guān)系，找出每一工作

19、的緊前工作有哪些；根據(jù)工作清單，先繪沒有緊前工作的工作節(jié)點；逐個檢查工作清單中的每一工作，如該工作的緊前工作節(jié)點已全部繪在圖上，則繪該工作節(jié)點并用箭線與緊前工作連接起來；重復(fù)上述步驟，直至繪出整個計劃的所有工作節(jié)點；檢查起點節(jié)點和終點節(jié)點是否分別為唯一的節(jié)點，否則應(yīng)設(shè)置相應(yīng)的虛擬節(jié)點。單代號搭接網(wǎng)絡(luò)計劃基本概念在普通雙代號和單代號網(wǎng)絡(luò)計劃中，各項工作按依次順序進行，即任何一項工作都必須在它的緊前工作全部完成后才能開始。但是，在項目實施過程中，不一定要等到前一項工作完全完成后，才開始進行下一項工作。例如，在新產(chǎn)品開發(fā)項目中，當(dāng)設(shè)計進行到一定程度后還未全部完成時，就可開始進行原材料和一些零部件的采

20、購工作。為了更接近于項目的實際情況，可使用搭接網(wǎng)絡(luò)技術(shù)。搭接網(wǎng)絡(luò)技術(shù)是用標(biāo)注相鄰工作之間的時間差值（即時距）來表示其搭接關(guān)系的網(wǎng)絡(luò)計劃。單代號搭接網(wǎng)絡(luò)計劃中，工作的時距應(yīng)標(biāo)注在箭線旁，表示搭接關(guān)系。單代號搭接網(wǎng)絡(luò)計劃中的搭接關(guān)系單代號搭接網(wǎng)絡(luò)圖的繪制規(guī)則與單代號網(wǎng)絡(luò)圖的繪制規(guī)則一致。單代號搭接網(wǎng)絡(luò)的搭接關(guān)系應(yīng)以時距表示，即前項工作的開始或完成時間與緊后工作的開始或完成時間之間的間距。完成到開始（FTS)時距FTS表示本工作完成時間與其緊后工作開始時間的搭接關(guān)系。完成到完成（FTF)時距FTF表示本工作完成時間與其緊后工作完成時間的搭接關(guān)系。開始到開始（STS)時距STS表示本工作開始時間與其緊

21、后工作開始時間的搭接關(guān)系。開始到完成（STF)時距STF表示本工作開始時間與其緊后工作完成時間的搭接關(guān)系。混合時距在搭接網(wǎng)絡(luò)計劃中，兩項工作之間可同時由以上四種基本連接關(guān)系中的兩種以上來限制工作間的邏輯關(guān)系。(三）工作順序安排的成果項目網(wǎng)絡(luò)圖項目網(wǎng)絡(luò)圖就是以圖的形式揭示項目工作（活動）的邏輯關(guān)系。可以手工完成，也可以在計算機上完成。該圖可以包括項目的全部工作細節(jié)，也可以只有一個或多個概括性的工作。網(wǎng)絡(luò)圖中還應(yīng)附有簡要的文字，說明工作順序安排的基本方法。對于任何特殊的順序都應(yīng)詳細說明。項目文件更新需要更新的項目文件包括工作清單、工作屬性、里程碑清單、風(fēng)險登記冊等。四、 進度管理過程進度管理包括為

22、確保項目按期完成所必須的所有過程，包括規(guī)劃進度管理、工作定義、工作順序安排、工作資源估算、工作時間估算、進度計劃制定和進度控制等。(一）規(guī)劃進度管理規(guī)劃進度管理是為規(guī)劃、編制、執(zhí)行和控制項目進度而制定政策、程序和文檔的過程。其主要目的是，為如何在整個項目過程中管理項目進度提供指南和方向。(二）工作定義確定為產(chǎn)生項目可交付成果而必須進行的具體工作。(三）工作順序安排確定各項工作之間的邏輯關(guān)系，并形成文件（圖、表、文字資料等）。(四）工作資源估算估算執(zhí)行各項工作所需材料、人員和設(shè)備等資源的種類和數(shù)量。(五）工作時間估算估算完成各項工作所需要的工作時間。(六）進度計劃制定分析工作順序、工作時間、資源

23、需求，以及進度制約因素，從而制定項目進度計劃。(七）進度控制監(jiān)督項目工作狀態(tài)，將計劃執(zhí)行效果與計劃進行比較，找出偏差，分析偏差原因，采取相應(yīng)糾偏措施，控制進度計劃的變更，調(diào)整后續(xù)工作計劃，保證進度計劃目標(biāo)的實現(xiàn)。雖然這些過程相互獨立，相互之間有明確的界面，但是對于一些小項目，工作順序安排、工作時間估算以及進度計劃制定，由于彼此之間聯(lián)系緊密，常常被看成一個過程，但每一過程所使用的方法不同，所以本書還是把它們當(dāng)作不同的過程來介紹。五、 職能式(一）職能式的組織結(jié)構(gòu)形式項目職能式組織結(jié)構(gòu)形式是最基本的，也是目前使用比較廣泛的項目組織結(jié)構(gòu)形式。職能式項目管理組織結(jié)構(gòu)有兩種表現(xiàn)形式。一種是將一個大的項目

24、按照公司行政、人力資源、財務(wù)、各專業(yè)技術(shù)、營銷等職能部門的特點與職責(zé)，分成若干個子項目，由相應(yīng)的各職能單位完成各方面的工作。例如，某咨詢公司負(fù)責(zé)一大型通信企業(yè)規(guī)劃項目，公司主管副總牽頭，工作內(nèi)容按公司相關(guān)部門職能分工如下：有關(guān)技術(shù)方面的分析工作由通信項目部負(fù)責(zé)，財務(wù)分析部分由技術(shù)經(jīng)濟部負(fù)責(zé)，企業(yè)管理組織方面由公司研究所負(fù)責(zé)完成等等。具體地說，在公司高級管理者的領(lǐng)導(dǎo)下，由各職能部門負(fù)責(zé)人構(gòu)成項目協(xié)調(diào)層，由各職能部門負(fù)責(zé)人具體安排落實本部門內(nèi)人員，完成項目的相關(guān)任務(wù)。協(xié)調(diào)工作主要在各部門負(fù)責(zé)人之間進行。職能部門分配到項目團隊中的成員可能暫時是專職，也可能是兼職，但總體上看，沒有專職人員從事項目工作

25、。項目可能只工作一段時間，也可能持續(xù)下去，團隊中的成員可能由各種職務(wù)的人組成，項目領(lǐng)導(dǎo)或項目經(jīng)理可能是某位副總裁，或職能部門負(fù)責(zé)人擔(dān)任。職能式的另一種形式就是對于一些中小項目，在人力資源、專業(yè)等方面要求不高的情況下，根據(jù)項目專業(yè)特點，直接將項目安排在公司某一職能部門內(nèi)。在這種情況下，項目團隊的成員主要由該職能部門人員組成，這種形式目前在國內(nèi)各咨詢公司中常見。(二）職能式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點項目團隊中各成員無后顧之憂。由于項目各成員來自各職能部門，在項目工作期間所屬關(guān)系沒有發(fā)生變化，項目成員不會為將來項目結(jié)束時的去向擔(dān)憂，因而能客觀地為項目去考慮、去工作。各職能部門可以在本部門工作任務(wù)與項目工作任務(wù)的

26、平衡中去安排力量。當(dāng)項目團隊中的某一成員因故不能參加時，其所在的職能部門可以重新安排人員予以補充。當(dāng)項目工作全部由某一職能部門負(fù)責(zé)時，項目的人員管理與使用變得更為簡單，使之具有更大的靈活性。項目團隊的成員有同一部門的專業(yè)人員作技術(shù)支撐，有利于項目專業(yè)技術(shù)問題的解決。有利于公司項目發(fā)展與管理的連續(xù)性。由于是以各職能部門作基礎(chǔ)，所以項目管理的發(fā)展不會因項目團隊成員的流失而有過大的影響。(三)職能式組織結(jié)構(gòu)的缺點雖然職能式組織結(jié)構(gòu)有一些優(yōu)點，但是其缺點也是很明顯的：項目管理沒有正式的權(quán)威性。由于項目團隊成員分散于各職能部門，團隊成員受其所在職能部門與項目團隊的雙重領(lǐng)導(dǎo)，而相對于職能部門來說，項目團隊

27、的約束顯得更為無力。項目團隊中的成員不易產(chǎn)生事業(yè)感與成就感。團隊中的成員普遍會將項目的工作視為額外工作，對項目的工作不容易激發(fā)更多的熱情。這對項目的質(zhì)量與進度都會產(chǎn)生較大的影響。對于參與多個項目的職能部門，特別是具體到個人來說，不容易安排好在各項目之間投入力量的比例。不利于不同職能部門的團隊成員之間交流。項目的發(fā)展空間容易受到限制。六、 矩陣式(一）矩陣式的組織結(jié)構(gòu)形式為解決職能式組織結(jié)構(gòu)與項目式組織結(jié)構(gòu)的不足，發(fā)揮它們的長處，人們設(shè)計出了介于職能式與項目式之間的一種項目管理組織結(jié)構(gòu)形式，即矩陣式組織。矩陣式項目組織結(jié)構(gòu)中，參加項目的人員由各職能部門負(fù)責(zé)人安排，而這些人員在項目工作期間，工作內(nèi)

28、容上服從項目團隊的安排，人員不獨立于職能部門之外，是一種暫時的、半松散的組織結(jié)構(gòu)形式，項目團隊成員之間的溝通不需通過其職能部門領(lǐng)導(dǎo)，項目經(jīng)理往往直接向公司領(lǐng)導(dǎo)匯報工作。根據(jù)項目經(jīng)理對項目的約束程度，矩陣式項目組織結(jié)構(gòu)又可分成弱矩陣式結(jié)構(gòu)、強矩陣式結(jié)構(gòu)和平衡矩陣式結(jié)構(gòu)三種形式。弱矩陣式項目組織結(jié)構(gòu)一般是指在項目團隊中沒有一個明確的項目經(jīng)理，只有一個協(xié)調(diào)員負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)工作。團隊各成員之間按照各自職能部門所對應(yīng)的任務(wù)，相互協(xié)調(diào)進行工作。實際上在這種模式下，相當(dāng)多的項目經(jīng)理職能由職能部門負(fù)責(zé)人分擔(dān)了。強矩陣式項目管理組織結(jié)構(gòu)這種模式的主要特點是，有一個專職的項目經(jīng)理負(fù)責(zé)項目的管理與運行工作，項目經(jīng)理往往來

29、自于公司的專門項目管理部門。項目經(jīng)理與上級溝通往往通過其所在的項目管理部門負(fù)責(zé)人進行。平衡矩陣式項目管理組織結(jié)構(gòu)這種組織結(jié)構(gòu)形式是介于強矩陣式與弱矩陣式之間的一種形式。主要特點是項目經(jīng)理由一職能部門中的團隊成員擔(dān)任，其工作除項目的管理工作外，還可能負(fù)責(zé)本部門承擔(dān)的相應(yīng)項目任務(wù)。此時的項目經(jīng)理與上級溝通不得不在其職能部門負(fù)責(zé)人與公司領(lǐng)導(dǎo)之間做出平衡與調(diào)整。(二）矩陣式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點很明顯，矩陣式項目組織結(jié)構(gòu)具備了職能式組織結(jié)構(gòu)和部分項目式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點：團隊的工作目標(biāo)與任務(wù)比較明確，有專人負(fù)責(zé)項目工作。團隊成員無后顧之憂。項目工作結(jié)束時，不必為將來的工作分心。各職能部門可根據(jù)自己部門的資源與任務(wù)

30、情況來調(diào)整、安排資源力量，提高資源利用率。提高了工作效率與反應(yīng)速度，相對職能式結(jié)構(gòu)來說，減少了工作層次與決策環(huán)節(jié)。相對項目式組織結(jié)構(gòu)來說，可在一定程度上避免資源的囤積與浪費。在強矩陣式模式中，由于項目經(jīng)理來自于公司的項目管理部門，可使項目運行符合公司的有關(guān)規(guī)定，不易出現(xiàn)矛盾。(三）矩陣式組織結(jié)構(gòu)的缺點雖然矩陣式組織結(jié)構(gòu)有許多優(yōu)點，但同樣也有一些不足。主要有：項目管理權(quán)力平衡困難。矩陣式組織結(jié)構(gòu)中項目管理的權(quán)力需要在項目經(jīng)理與職能部門之間平衡，這種平衡在實際工作中是不易實現(xiàn)的。信息回路比較復(fù)雜。在這種模式下，信息回路比較多，既要在頊目團隊中進行，還要在相應(yīng)的部門中進行，必要時在部門之間還要進行。

31、所以，易出現(xiàn)交流、溝通不夠的問題。項目成員處于多頭領(lǐng)導(dǎo)狀態(tài)。項目成員正常情況下至少要接受兩個方向的領(lǐng)導(dǎo)，即項目經(jīng)理和所在部門的負(fù)責(zé)人，容易造成指令矛盾、行動無所適從的問題，工作績效難于考核。七、 項目團隊考核(一）考核的作用對團隊成員進行考核是項目經(jīng)理加強團隊管理的重要方法之一。其主要作用有：1.有利于加強成員的團隊意識。團隊作為集體必須有其自己的行為準(zhǔn)則與規(guī)章制度。在團隊成員考核的內(nèi)容中有一方面就是考核團隊成員對團隊規(guī)定的執(zhí)行情況；通過這方面的考核提醒每一個被考核人：“你是這個團隊的成員，你的行為要對團隊負(fù)責(zé)”，從命強化成員的團隊意識。2.時刻提醒團隊成員要完成的任務(wù)。通過整個團隊及每個團隊

32、成員任務(wù)完成情況的考核，提醒團隊成員任務(wù)在身，要抓緊工作，保證工作進度與工作質(zhì)量的完成。調(diào)動成員積極性?？己说某尚е痪褪菚a(chǎn)生激勵效果，使團隊成員之間有競爭感和壓力感。同時，考核的結(jié)果又是獎懲的重要依據(jù)，獎勵先進，鞭策后進，進一步提高團隊成員奮進的積極性。3.提高成員工作效率。考核會促使團隊成員科學(xué)安排自己的工作，克服工作中的困難，合理地解決工作中的問題，提高工作效率。4.保證項目目標(biāo)的實現(xiàn)。對團隊成員的考核是保證項目按進度計劃和工作質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)完成工作任務(wù)的重要途徑，是保證項目目標(biāo)實現(xiàn)的有效手段。(二）考核的內(nèi)容對項目團隊成員考核的內(nèi)容主要有工作效率、工作紀(jì)律、工作質(zhì)量、工作成本四個方面。工作

33、效率。工作效率考核主要是考核成員在規(guī)定的時間內(nèi)完成工作任務(wù)的情況，考核的主要目的是為了保證項目進度計劃的順利完成。工作紀(jì)律。工作紀(jì)律考核主要是考核成員遵守團隊工作紀(jì)律的情況，其主要目的是為團隊工作任務(wù)的完成提供保障。同時，保證團隊良好的精神面貌與工作熱情，促進團隊精神的形成。工作質(zhì)量。工作質(zhì)量考核主要是為保證項目工作質(zhì)量目標(biāo)的良好完成。通過平時的質(zhì)量考核，消除和糾正項目工作質(zhì)量方面的問題，避免由于平時工作質(zhì)量的疏忽而影響項目的整體質(zhì)量。工作成本。工作成本考核的主要目的是為了促使成員盡量降低費用支出，保證項目盡可能在規(guī)定的費用預(yù)算計劃內(nèi)完成項目工作，以保證項目預(yù)期經(jīng)濟效益的實現(xiàn)。在實際應(yīng)用中，以

34、上考核內(nèi)容應(yīng)視項目情況，而各有側(cè)重，不可千篇一律。(三）考核方式對團隊成員考核的方式有很多，在實際工程項目管理中通常采用以下方面：1.任務(wù)跟蹤。每個項目都有自己的進度計劃，在某一時刻每個團隊成員應(yīng)完成哪些任務(wù)、團隊項目進展應(yīng)達到哪一階段，項目經(jīng)理要經(jīng)常進行進度跟蹤，以便掌握動態(tài)，發(fā)現(xiàn)問題及時調(diào)整。在進行進度跟蹤的同時，還要進行質(zhì)量跟蹤與費用跟蹤，即對完成的每一項工作任務(wù)進行質(zhì)量與費用的了解與檢查，將其與工作要求和費用預(yù)算進行比較。具體方法可采用橫道圖、網(wǎng)絡(luò)圖等技術(shù)手段。2.平時抽查。在每一項目階段，項目經(jīng)理還要注意對項目情況的抽查，主要是進度、質(zhì)量及工作紀(jì)律等，以掌握第一手情況。抽查可采取詢問

35、、現(xiàn)場觀看等方式。如果項目的工作周期較長，項目經(jīng)理的平時抽查就格外重要。在實際工作中，進行抽查時要注意以下幾個問題：與其他工作結(jié)合進行。如情況碰頭會，工作總結(jié)會等。尊重被抽查人。頻率要適度，要因人而宜、因事而宜。3.階段總結(jié)匯報。階段總結(jié)匯報是督促項目成員或子部門將項目一段時期的工作成果全面認(rèn)真地進行總結(jié)分析的一種方法，既可使各部門發(fā)現(xiàn)問題、總結(jié)經(jīng)驗，又可通過相互交流使大家取長補短、相互促進。具體操作時，要注意避免形式主義，講究實效，事先要做好準(zhǔn)備工作。4.征求客戶意見。這是一種考核控制的有效方法。項目團隊的工作目的就是為了完成好顧客的委托任務(wù)，項目團隊的工作質(zhì)量最后必須經(jīng)受得起委托方的檢驗。

36、因此，經(jīng)常與客戶進行有效的溝通，可以從另一個角度了解成員的工作情況，征求客戶對項目的意見是保證項目根本目標(biāo)實現(xiàn)的重要手段。要注意不要只是形式上的征求意見，要有具體內(nèi)容和誠意；同時也要注意征求意見的時間性，不可過于頻繁，以免產(chǎn)生副作用。5.問題征詢。問題征詢是指征求第三方對項目團隊的意見，從中發(fā)現(xiàn)問題。項目團隊的外部有許多項目相關(guān)人，如公司職能部門、公司高層等。有些問題項目經(jīng)理在團隊內(nèi)部可能無法看到，或看不清楚，但第三方從客觀的角度就會比較清晰。經(jīng)常征詢他們對項目團隊的意見對項目經(jīng)理更好地把握團隊、控制項目進展會有很大的益處。6.成員互評。項目團隊成員之間相互評價是了解項目成員工作狀況的一種方式

37、。其優(yōu)點是可以從多方面、多角度了解項目團隊成員的情況，特別是平時不易了解到的情況。但這種方式也有許多不足，如果處理不好，容易造成成員之間為個人利益而達成私下互相吹捧的默契，或相互攻擊，影坰團隊精神，而且有時評價意見也不一定真實和符合客觀實際。(四）考核的管理1.考核結(jié)果的分析。對考核結(jié)果要進行客觀認(rèn)真的分析，考核結(jié)果有的真實，但有的虛假，要注意鑒別。對發(fā)現(xiàn)的問題要及時找出產(chǎn)生問題的原因，并采取適當(dāng)?shù)拇胧┻M行應(yīng)對。2.考核分析結(jié)果的記錄?？己说慕Y(jié)果應(yīng)及時記錄在案，將分析結(jié)論與采取的措施進行記載，以便將來進行分析對比。3.結(jié)果的反饋與工作調(diào)整?？己说慕Y(jié)果要通過恰當(dāng)?shù)姆绞脚c被考核人見面，以利于其工作

38、的改進和提高。對考核結(jié)果證明確實不適合原工作安排的團隊成員，要及時進行調(diào)整，以保證項目目標(biāo)的實現(xiàn)。4.結(jié)果的使用。一個好的項目經(jīng)理應(yīng)注意積累自己負(fù)責(zé)的每個項目的團隊成員的考核情況，發(fā)現(xiàn)總結(jié)其特點和長短之處，以便從中發(fā)現(xiàn)與篩選出適合自己未來工作需要的團隊候選人。八、 項目團隊與精神(一）項目團隊項目團隊是指一組成員為了實現(xiàn)共同項目的目標(biāo)，按照一定的分工和工作程序，協(xié)同工作而組成的有機整體。團隊可以是現(xiàn)有組織中的一個組成單元，也可能是在現(xiàn)有組織構(gòu)架下新成立的組織單元。構(gòu)成團隊的基本條件是成員之間必須有一個共同的目標(biāo)，而不是各有各自的目標(biāo)；團隊內(nèi)有一定的分工和工作程序。上述兩項條件缺一不可，否則只能

39、稱為群體，不能稱之為團隊。團隊構(gòu)成的要素，包括：團隊目標(biāo)；人員，一般為3人以上；團隊定位，包括團隊整體的定位和團隊中各成員的定位；團隊的職權(quán)與規(guī)模，包括整個團隊擁有的決定權(quán)，以及組織的規(guī)模與業(yè)務(wù)等；團隊計劃，包括實現(xiàn)目標(biāo)的工作方案及按計劃開展的行動。(二）團隊精神團隊精神是指團隊整體的價值觀、信念和奮斗意識，是指團隊成員為了實現(xiàn)團隊的利益與目標(biāo)，工作中相互協(xié)作、相互信任、相互支持、同心同德、盡心盡力的意愿與作風(fēng)。團隊精神是通過少數(shù)人的帶動與悉心培養(yǎng)而逐步形成，并使之影響和擴展到整個團隊。培養(yǎng)團隊精神，關(guān)鍵是項目經(jīng)理要率先垂范，倡導(dǎo)和推動團隊精神的形成。團隊精神總體來說是相同的。但不同的團隊，其

40、團隊精神是有差別的，有其自身的文化特色。因此，在培養(yǎng)團隊精神時要注意與本國、本民族、本地區(qū)的傳統(tǒng)文化特色相結(jié)合，緊跟時代步伐不斷創(chuàng)新，使團隊精神更加具有生命力。(三）團隊精神的層次團隊精神包括三個層次：團隊的凝聚力，互信合作意識和團隊士氣。1.團隊的凝聚力團隊凝聚力也稱內(nèi)聚力，是指一個團隊之中的成員圍繞在團隊，盡心于團隊的全部力量。團隊凝聚力有著多方面的內(nèi)容，具體來說，包括團隊成員對團隊的向心力、團隊對其成員的吸引力以及團隊成員之間的相互作用和相互信任的氛圍。團隊凝聚力的測量。對團隊凝聚力的測量有多種方法。心理學(xué)家莫里諾提出的社會測量法，是一種管理界常用的團隊凝聚力的測量方法。團隊凝聚力的表現(xiàn)

41、。團隊凝聚力表現(xiàn)在：歸屬意識，親和意識，責(zé)任意識，自豪意識四個方面。影響團隊凝聚力的因素。影響團隊凝聚力的因素包括外部因素和內(nèi)部因素，其中內(nèi)部因素主要有：團隊的規(guī)模、目標(biāo)、激勵方式和團隊的成功經(jīng)歷。成員互信意識團隊成員間的信任，是團隊成員對彼此認(rèn)同各自的人格特點、工作能力和正直、誠實、負(fù)責(zé)等品格的認(rèn)同，這是團隊合作的前提與基礎(chǔ)。信任的內(nèi)容范疇非常廣泛，根據(jù)有關(guān)學(xué)者研究，它可分為以下五個維度，按重要程度由大到小的順序排列應(yīng)當(dāng)是：正直。即誠實、可信賴。能力。即具有技術(shù)技能與人際交往能力。忠實。對團隊與伙伴忠誠、實在。一貫性。即可靠，行為可以預(yù)測，在處理問題時具有較強的判斷力。開放。即愿意與別人自由

42、地分享觀點和信息。團隊合作意識團隊成員良好的合作是實現(xiàn)團隊目標(biāo)的必要條件。團隊規(guī)則。要培養(yǎng)團隊成員的合作意識，就首先需要制定團隊合作的規(guī)則，即團隊成員在工作中與他人相處時必須遵守的標(biāo)準(zhǔn)。管理專家們指出，最有價值的團隊規(guī)則包括以下七個方面：支持（Backup)規(guī)則。明確團隊成員之間尋求和提供協(xié)助與支持的責(zé)任與義務(wù)。溝通（Communication)規(guī)則。明確團隊成員之間準(zhǔn)確、及時的信息交換方式方法與注意事項。協(xié)調(diào)（Coordination)規(guī)則。保證團隊成員能根據(jù)團隊的目標(biāo)要求來規(guī)范個人的行動。反饋（Feedback)規(guī)則。團隊成員之間對他人的尋助、績效、征求等及時提供信息和建議，并予以正確的消

43、納。監(jiān)控（Monitoring)規(guī)則。團隊成員有觀察合作伙伴的義務(wù)，并在必要時提供反饋與支持。團隊領(lǐng)導(dǎo)（TeamLeadership)規(guī)則。用以保證對團隊成員的有效組織、指導(dǎo)和支持。團隊導(dǎo)向（TeamOrientation)規(guī)則。用以保證團隊成員對團隊規(guī)則、默契、團隊精神、文化等的認(rèn)同和支持。建立長久的互動關(guān)系。要打造一支強有力的團隊，成員之間不可或缺的是換位思考。無論是發(fā)布信息的人還是接受信息的人，都應(yīng)當(dāng)理解這些信息的內(nèi)涵。對于團隊領(lǐng)導(dǎo)者來說，同團隊成員之間的溝通、理解尤為重要。要經(jīng)常且持續(xù)的創(chuàng)造機會，使團隊成員們?nèi)跒橐惑w，如一起培訓(xùn)，一起參加競賽，一起參加會議和活動等。強調(diào)長遠的利益。團隊

44、領(lǐng)導(dǎo)給成員描繪的未來愿景，應(yīng)讓成員相信“這個藍圖我們一定會實現(xiàn)”。團隊成員要注重團隊的愿景，而不是眼前的得失，這樣團隊合作才會成為可能。每個人都要習(xí)慣于說“我們”而不是“你們”。4.團隊士氣團隊士氣是團隊全體成員的工作熱情與工作行為的總和，是團隊成員對自身所在的團隊感到滿意，愿成為該團隊的一員，并幫助實現(xiàn)團隊目標(biāo)的一種態(tài)度。這種態(tài)度可以表現(xiàn)為在工作中主動與努力的行為。影響團隊士氣的因素。影響團隊士氣的因素包括以下幾個方面：團隊成員對團隊目標(biāo)的認(rèn)同程度；鼓勵團隊合作，提高士氣的獎酬體系；領(lǐng)導(dǎo)與團隊成員，及成員之間的信息溝通狀況；團隊成員間相互認(rèn)同、體諒、合作和諧程度；團隊領(lǐng)導(dǎo)者辦事公道、作風(fēng)民主

45、、關(guān)心下屬方面的特質(zhì)。優(yōu)勢團隊士氣的特征。美國心理學(xué)家克瑞奇等人認(rèn)為，一個士氣高昂的有力團隊具有以下七個特征：團隊的團結(jié)來自內(nèi)部凝聚力，而不是外部壓力；團隊本身具有適應(yīng)外部變化的能力，并有處理內(nèi)部沖突的能力；團隊成員對團隊具有強烈的歸屬感，并且團隊成員之間具有強烈的認(rèn)同感；團隊成員沒有分裂為相敵對的小團體傾向；團隊中各成員都明確地意識到團隊的目標(biāo)；團隊各成員對團隊的目標(biāo)和領(lǐng)導(dǎo)者都抱有肯定與支持的態(tài)度；團隊成員承認(rèn)團隊存在的價值，并且有維護團隊存在和發(fā)展的意向。九、 團隊組織計劃組織計劃通常包括四方面的內(nèi)容：角色和職責(zé)安排、人員配備計劃、組織關(guān)系圖和有關(guān)說明。(一）角色和職責(zé)安排為了做好項目團隊

46、組織計劃工作，首先要進行工作分析。工作分析是人力資源管理最為基礎(chǔ)性的工作，在制定人力資源組織計劃前，先確定每一工作的職責(zé)、任務(wù)、工作環(huán)境、任職條件等，并對目前、近期及中遠期的工作量進行預(yù)測分析。在分析每個角色和職責(zé)時，要考慮其角色、職責(zé)、職權(quán)與能力要求。角色是指在項目工作中誰來做某一事情，而職責(zé)則是回答團隊成員應(yīng)該履行的工作。職權(quán)是使用項目資源，作出決策以及批準(zhǔn)的權(quán)力，而能力則是為實現(xiàn)其角色，履行其職責(zé)、職權(quán)所需具備的技能和才干。項目的角色和職責(zé)必須分配給合適的項目參與者。角色和職責(zé)可能安排給某單個人，也可能是安排給某組成員。被安排者可能是項目組織的一部分，也可能是組織外的一部分。在項目職責(zé)安

47、排時，項目團隊的工作應(yīng)與公司內(nèi)部的職能部門如工程、市場或財務(wù)部門等有機結(jié)合起來。項目經(jīng)理的角色在大部分項目中總是很關(guān)鍵的，但絕不是不可改變的。在實際工作中，項目經(jīng)理的角色可能由于項目的進展情況，項目內(nèi)外環(huán)境的變化或其他原因而進行調(diào)整。描述團隊成員的角色與職責(zé)可采用多種形式，主要有：層級型、矩陣型和文本型，有些項目人員安排也可在項目管理計劃的子計劃（如風(fēng)險、質(zhì)量或溝通計劃）中列出。無論使用什么方法，目的都是要確保每個工作包都有明確的責(zé)任人，確保全體團隊成員都清楚地理解其角色和職責(zé)。層級型。采用傳統(tǒng)組織機構(gòu)圖，以圖形方式自上而下地顯示各種職位及其相互關(guān)系。工作分解結(jié)構(gòu)（WBS)用來顯示如何把項目可

48、交付成果分解為工作包，顯示項目可交付成果的分解，有助于明確高層次的職責(zé)。組織分解結(jié)構(gòu)（OBS)則按照組織現(xiàn)有的部門、單元或團隊排列，并在每個部門下列出項目活動或工作包，運營部門（如信息技術(shù)部或采購部）只需找到其所在的OBS位置，就能看到自己的全部項目職責(zé)。資源分解結(jié)構(gòu)是另一種層級圖，按照資源類別對項目進行分解。例如，在橋梁建造項目中，資源分解結(jié)構(gòu)可以列出各部位所需的全部焊接工人數(shù)和焊接設(shè)備，即使他們分散在OBS和WBS的不同分支中。資源分解結(jié)構(gòu)對追蹤項目成本很有用處，可與組織的會計系統(tǒng)對接，可以包含人力資源以外的其他各類資源。矩陣型。采用責(zé)任分配矩陣（RAM)顯示工作包或活動與項目團隊成員之間

49、的聯(lián)系。在大型項目中，可在多個層次上制定RAM。高層次的RAM可定義項目團隊中的各小組分別負(fù)責(zé)WBS的哪部分工作，低層次的RAM可在各小組內(nèi)為具體活動分配角色、職責(zé)和職權(quán)。矩陣圖能反映與每個人相關(guān)的所有活動以及與每.項活動相關(guān)的所有人員。它也可以確保任何一項任務(wù)都只有一個人負(fù)責(zé)，從而避免混亂。文本型。如果需要詳細描述團隊成員的職責(zé)，可以采用文本型。文本型描述團隊成員的職責(zé)文件通常用概述形式，諸如職責(zé)、職權(quán)、能力和資格等方面的信息。這種文件有多種名稱，如職位描述、角色一職責(zé)一職權(quán)表。該文件可作為未來項目的模板，特別是在根據(jù)當(dāng)前項目的經(jīng)驗教訓(xùn)對其內(nèi)容進行更新之后。與管理項目有關(guān)的某些職責(zé)，也可以在

50、項目管理計劃的其他部分列出并解釋。例如，在風(fēng)險登記冊中列出風(fēng)險責(zé)任人，在溝通計劃中列出溝通活動的負(fù)責(zé)人，在質(zhì)量計劃中指定質(zhì)量保證和質(zhì)量控制活動的負(fù)責(zé)人。項目角色和職責(zé)與項目范圍的確定是緊密聯(lián)系的，責(zé)任分配矩陣通常就用于這一目的。對于一個大型項目，項目責(zé)任分配矩陣可能在各種不同的層次上開發(fā)。例如，一個高層次的責(zé)任分配矩陣可能是對項目工作分解結(jié)構(gòu)中的每一個元素由哪個單位或小組來完成都進行確定；而一個低層次的職責(zé)安排矩陣可能只是用于局部個人，為某一特別活動在一個小組內(nèi)安排角色和職責(zé)。人員配備計劃人員配備計劃就是根據(jù)已確定的各個角色和職責(zé)的要求，以需配人、以崗定人。人員需求。根據(jù)各工作單元、工作任務(wù)及

51、未來發(fā)展，確定人力資源在專業(yè)技能、質(zhì)量、數(shù)量、時間、合作精神等方面的需求，并對各工作單元的人力資源需求情況進行匯總和協(xié)調(diào)，最后制定出人力資源需求計劃包括需求的人力資源數(shù)量、種類、時間、專業(yè)方向與水平等。人員配備。人員配備計劃描述人力資源何時加入項目工作及何時脫離項目工作，如何加入和離開項目團隊。根據(jù)項目的具體情況，人員配備計劃可以是正式的，也可以是非正式的；可以是詳細的，也可以是框架式的。人員配備計劃是整個項目計劃的一部分。(三）組織關(guān)系圖組織關(guān)系圖就是通過某種圖形來確定和形象體現(xiàn)項目組織內(nèi)各組織單元或個人之間的相互工作關(guān)系。根據(jù)項目需要，可以是正式的或非正式的，詳細的或粗線條的。例如，只有三

52、四個人參與的一個小工程施工監(jiān)理項目，不可能有大型核電站項目那樣嚴(yán)格詳細的組織關(guān)系圖。組織分解結(jié)構(gòu)圖是一種特殊的組織關(guān)系圖，展示了各組織單元負(fù)責(zé)的具體工作。(四）有關(guān)說明有關(guān)說明是對項目組織計劃中的各個職位所進行的必要說明，項目組織計劃說明的粗細程度應(yīng)根據(jù)項目應(yīng)用領(lǐng)域和項目規(guī)模的不同而不同，有關(guān)說明中包括一些信息作為支持細節(jié)而提供。主要包括：1)組織結(jié)構(gòu)形式的影響。在項目組織結(jié)構(gòu)形式的確定過程中，決策者往往是在正式或非正式地進行比選后，才確定項目的組織結(jié)構(gòu)形式。分析組織結(jié)構(gòu)帶來的影響就是分析在采用這樣一種組織結(jié)構(gòu)形式的同時，哪些可能的選擇被限制了，還有哪些利弊。2)工作描述。為了使項目團隊在人力

53、資源選擇時有清晰的目標(biāo)，并為將來被安排在這一職位的人對其工作有一個明確的了解與把握，必須在組織計劃的支持細節(jié)中對工作進行必要的描述。此處的工作描述不應(yīng)也不可能過于詳細，應(yīng)當(dāng)是綱要式的，包括工作身份、職責(zé)、技能、知識、權(quán)力、工作的物質(zhì)環(huán)境，以及在完成給定工作中的其他特征等。十、 制定組織計劃要注意的問題在項目組織計劃的制定與執(zhí)行中，要注意以下幾個方面的問題：(一）項目界面(1)組織界面。組織界面是指項目組織內(nèi)部各組織單元之間職責(zé)與任務(wù)相互交叉中的分工與銜接。在項目組織計劃中，要正式或非正式地明確不同組織單元之間的這種組織界面關(guān)系。在實際工作中，可根據(jù)項目的具體情況或繁或簡地進行這一工作。例如，一

54、個大型水利工程的項目組織管理系統(tǒng)內(nèi)各組織單元之間的相互關(guān)系和一個簡單的飲料生產(chǎn)項目相比，前者的復(fù)雜程度遠遠大于后者。(2)技術(shù)界面。技術(shù)界面是指項目內(nèi)部各專業(yè)之間的“接口”，包括在專業(yè)交叉與銜接點上如何進行相互分工與協(xié)作等。在項目組織計劃中，對于不同專業(yè)之間的界面關(guān)系應(yīng)當(dāng)正式或非正式地予以明確。技術(shù)界面既可發(fā)生在項目階段內(nèi)部，也可能發(fā)生在項目階段之間。例如，項目場（廠）址選擇時，市政工程專業(yè)必須與建筑結(jié)構(gòu)工程專業(yè)很好地配合，是發(fā)生在一個階段的內(nèi)部；而對于一個汽車制造廠的技改項目，總裝車間的擴能改造必須與發(fā)動機生產(chǎn)能力改造配套，則是發(fā)生在不同階段之間。(3)人際關(guān)系界面。人際關(guān)系界面是指項目組織

55、內(nèi)部不同個人之間工作交叉中的分工與銜接。在項目工作當(dāng)中，正式或非正式地明確不同個人之間的這種人際關(guān)系界面，對于項目團隊中每個人很好地完成各自的任務(wù)與職責(zé)，對于高質(zhì)量地完成項目團隊的整體目標(biāo)都是非常必要的。(二）人員配備計劃要與需求一致人員配備計劃是整個人力資源計劃的重要部分。在進行計劃的制定時，一定要盡可能按項目對人力資源在時間、技能、合作、數(shù)量等方面的需求來安排，以保證項目的進度與質(zhì)量。在研究需求時要注意明確項目在各時間階段、各不同組織單元中或小組內(nèi)的具體要求。(三）約束條件這種約束就是指限制項目團隊選擇的各項因素，主要包括：（1）項目的組織結(jié)構(gòu)。不同的組織結(jié)構(gòu)形式，對項目的人力資源有不同的

56、要求。例如基本組織結(jié)構(gòu)為強矩陣式時，對項目管理者的領(lǐng)導(dǎo)和組織能力方面的要求與弱矩陣形式下相比則有較大的不同。（2）共同達成的有關(guān)協(xié)議。在項目角色安排與職責(zé)分工時，有時會受到一些特殊的協(xié)議與有關(guān)規(guī)定的影響與制約。例如，同工會或其他雇員團體之間的協(xié)議可能要求在項目中給某些特定群體中的人員或具體某人以一定的角色或明確一定的關(guān)系。（3）項目管理層的偏好。對于以往取得的成功經(jīng)驗或方法，人們不由自主地會產(chǎn)生一種依從心理。如果項目管理層成員在過去的項目中用某種組織方式取得了成功，他們在將來很可能主張采用類似的組織方式。（4）預(yù)期的人員安排。在項目所涉及的各類群體中，每個人對項目產(chǎn)生的影響都可能有所不同。在理

57、論上項目的組織計劃應(yīng)根據(jù)項目的具體情況和項目管理理論等來確定，但實際上項目如何組織實施常常受到一些特殊個別人的能力和水平影響，由于這種影響的存在，使項目的組織計劃與行為不得不進行改變和調(diào)整。十一、 施工合同訂立(一）施工合同的組成根據(jù)國家發(fā)展改革委等九部委標(biāo)準(zhǔn)施工招標(biāo)文件（2007年版），合同由合同協(xié)議書通用合同條款專用合同條款3部分組成，并附有履約擔(dān)保格式、預(yù)付款擔(dān)保格式等合同附件。合同協(xié)議書是施工合同的總綱性法律文件，經(jīng)過雙方當(dāng)事人簽字蓋章后合同即成立。共計10條，主要包括：合同文件構(gòu)成及優(yōu)先順序、簽約合同價、項目經(jīng)理、合同工期、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、合同價格形式、承諾以及合同生效條件等重要內(nèi)容，集中約定了合同當(dāng)事人基本的權(quán)利義務(wù)。通用合同條款是合同當(dāng)事人根據(jù)中華人民共和國合同法等法律法規(guī)的規(guī)定，就工程建設(shè)