目標(biāo)管理學(xué)習(xí)筆記

1、目標(biāo)管理與績效考核（1）1 其實很多的書籍誤導(dǎo)了我們，奔馳車很好，但在山間小路上，不如拖拉機(jī)好用。很多人力資源經(jīng)理和總監(jiān)一到企業(yè)去做考核的時候，都喜歡用先進(jìn)的、流行的工具來去做，企業(yè)的發(fā)展還沒有達(dá)到那個階段，員工素質(zhì)還沒有達(dá)到那么高！平衡計分卡的發(fā)明人卡普蘭教授就說過這樣一句話：世界500強(qiáng)有60%的企業(yè)在用平衡計分卡去考核，但是40%的企業(yè)都是用錯的，都違背了平衡計分卡的初衷。也就是說，人力資源部存在的問題是不結(jié)合企業(yè)的發(fā)展階段，沒有結(jié)合員工的素質(zhì)，選擇相匹配的工具來進(jìn)行考核，所以這是人力資源部導(dǎo)致的問題，選擇的工具過分追求豪華、流行及所謂的完美。2 績效考核的哲學(xué)思考，績效考核這個工具的設(shè)

2、計，是基于兩個字：人性。人性當(dāng)中有善的成分，也有惡的成分，所謂善的成分是我們的人之初，性本善。那人性當(dāng)中也有惡的成分，惡的成分就是在一個人在沒有監(jiān)督、沒有控制的情況下，他會暴露他的人性的弱點。考核工具的設(shè)計就是基于人性來設(shè)計的。3企業(yè)的績效考核不可能包治百病，它是一個發(fā)展中的問題，不考核是不行的，考核不是萬能的。4一個企業(yè)要想建立，有效的績效考核體系，應(yīng)該具備以下管理的假設(shè)，這個管理的假設(shè)是基于我們的哲學(xué)思考出來的：假設(shè)一：企業(yè)存在明確的價值取向和目標(biāo)。你必須有明確的價值取向，你知道你應(yīng)該要什么，我們最終追求的是什么。假設(shè)二：員工的職責(zé)是明確的，不明確沒辦法考核。假設(shè)三：管理者存在客觀評價下屬

3、的工作績效的動機(jī)。假設(shè)四：企業(yè)愿意支付一定的考核成本。考核肯定要有成本的，任何的管理是要成本，員工的成長是需要代價的。假設(shè)五：企業(yè)現(xiàn)有的薪酬水平或者職業(yè)機(jī)會對于被考核者來說是有吸引力的。5 績效的多因性，績效的多維性，績效的動態(tài)性6因素的特點是：動態(tài) 可變， 適用7影響績效因素績效派生的含義績效因素具體表現(xiàn)應(yīng)用環(huán)境幫助達(dá)成需要結(jié)果或?qū)Y(jié)果優(yōu)劣有影響作用的因素   個人品性積極性、價值觀、主動性促進(jìn)達(dá)成同樣結(jié)果的變化因素中，本因素的變化所投入的成本小于其他因素變化所投入的成本時，本因素即首先代表績效個人有益能力愛動腦筋、人際關(guān)系行為過程按規(guī)則制度辦事管理機(jī)制激勵、互

4、助工作環(huán)境讓工作者心情舒暢時間工作效率、按時完成標(biāo)準(zhǔn)達(dá)到點位方向策略、路線、規(guī)劃指令定目標(biāo)、工作方法計劃時間表、措施、檢察點工作場所5S8 彼得·德魯克發(fā)明了目標(biāo)管理，這是管理學(xué)當(dāng)中一個劃時代的變革。其實所有的管理的基礎(chǔ)都離不開目標(biāo)管理，只是后來的管理者在目標(biāo)管理的基礎(chǔ)上把它升華而已。目標(biāo)管理的發(fā)明也是基于人性的。目標(biāo)管理是以目標(biāo)為導(dǎo)向，以人為中心，以成果為標(biāo)準(zhǔn)，它把組織和個人的績效掛鉤起來9 另外目標(biāo)管理要考核。人們不會做你希望做的事，人們只會做你檢查的事10 在管理學(xué)里有一個公式，叫M=V×E，M是員工對目標(biāo)的努力程度，V是目標(biāo)的效價，E是目標(biāo)的難度系數(shù)11 目標(biāo)管理就

5、是在于調(diào)整員工和企業(yè)的利益的分配問題，讓員工把企業(yè)的目標(biāo)轉(zhuǎn)化成員工的目標(biāo)。華為有一句話：我們鼓勵人人做雷鋒，但是絕不讓雷鋒吃虧。奉獻(xiàn)者應(yīng)當(dāng)?shù)玫胶侠淼幕貓?，絕不讓投機(jī)者獲利，偷懶者應(yīng)該受到應(yīng)有的懲罰。12 設(shè)定目標(biāo)的步驟第一步，正確理解公司的目標(biāo)。第二步，制定符合Smart原則的目標(biāo)。Smart原則就是明確的、具體的、可以達(dá)成的、量化的、有時間限制的目標(biāo)。第三步，檢驗?zāi)繕?biāo)是否和組織和上司的一致。第四步，列出可能遇到的問題，找出相應(yīng)解決的辦法。第五步，列出實現(xiàn)目標(biāo)所需要的技能和知識。第六步，列出為目標(biāo)所必須的合作對象和外部的資源。第七步，確定完成的日期。也就是說我們在具體的、進(jìn)行目標(biāo)管理的時候，我

6、們首先要分析組織的目標(biāo)，然后把組織的目標(biāo)分解成部門的目標(biāo)，然后把部門的目標(biāo)分解成個人的目標(biāo)。13成功實施目標(biāo)管理的必須條件業(yè)績跟蹤是目標(biāo)管理成功的關(guān)鍵；績效考核是目標(biāo)管理的必要環(huán)節(jié)；能力評價是公司人力資源戰(zhàn)略的重點（能力評價是人力資源管理的重點，我們不要光看他有沒有達(dá)成目標(biāo)，我們要看這個人適合不適合這個工作，我們有沒有把他放到合適的位置上，在這個基礎(chǔ)上我們再去管理目標(biāo)，才能把企業(yè)的目標(biāo)管理上升到一個新的高度。離開了對人力資源的管理去管理目標(biāo)，那就叫秋后算賬。把關(guān)注人的成長與發(fā)展去關(guān)注目標(biāo)管理，才能促成企業(yè)和員工的共同成長、共同進(jìn)步。）14我認(rèn)為KPI就是支撐企業(yè)業(yè)績的一些因素?？冃в腥c，第一

7、點是結(jié)果，第二點是品質(zhì)，第三點是行為。我認(rèn)為KPI是支撐結(jié)果的因素，如果從這三點來講，第一個結(jié)果不是KPI，只有品質(zhì)和行為才是KP。很多的企業(yè)在用KPI考核的時候，也考核結(jié)果，并且還叫KPI的考核。我們也可以把結(jié)果當(dāng)成KPI的一種，這叫關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。有人把行為也給它變了，也叫KPI指標(biāo)，那叫關(guān)鍵行為指標(biāo)。有人把品質(zhì)也給它變了，叫關(guān)鍵品質(zhì)指標(biāo)。學(xué)者就是把簡單的問題搞復(fù)雜化，而我們把復(fù)雜的問題簡單化。15 怎么考核非量化的指標(biāo) 事實上平衡計分卡是讓企業(yè)怎么好好對待客戶，好好對待員工，其實平衡計分卡的目的在這里。要做百年企業(yè)，你就要在外部經(jīng)營好客戶，內(nèi)部去經(jīng)營我們的員工，這是平衡計分卡的一個最終的出

8、發(fā)點。16最后特別強(qiáng)調(diào)一點，慎用360度考核。很多企業(yè)非常喜歡這個360度考核。用360度來考核考職業(yè)人很好，考社會人不行，特別是我們中國的員工，特別是企業(yè)文化又不夠好，大家經(jīng)常拉幫結(jié)派的時候，360度考核成了人與人報復(fù)的一個手段、一個工具，所以慎用360度考核。很多世界五百強(qiáng)在用，你的企業(yè)不一定能用好。我不建議用于員工的日?？己?，360度的考核可以用于員工的年終評價。年終評價也不要跟錢掛鉤，跟明年用這個人去掛鉤，比如組織部門明年想提拔這個人，看看這個中層干部今年的處事為人怎么樣，上下關(guān)系處得怎么樣，我們可以做一個民意調(diào)研，做個360度的評價，以便明年很好的用干部。所以360度的考核最好用于年

9、終人事的測評，為用人提供參考依據(jù)，而不建議把它跟員工的獎金掛鉤?，F(xiàn)有很多企業(yè)非常熱衷于360度的考核，說它很公平，其實公平下面掩飾著更大的問題，因為我們的文化達(dá)不到，還有其他的，比如同事之間的互相考核、下級的考核，包括外部的考核，每一個考核都有優(yōu)缺點，包括考核的方式上也有問題。我們有些時候也要不斷地去變化，今年可以用這個考，過了兩年以后說360度考核不能絕對的用。過了兩年以后，你的企業(yè)規(guī)范了，你可以引入360度考核。什么東西都沒有最好，只要更好，一定要不斷地去變化，一定要不斷地去創(chuàng)新。17 企業(yè)的績效管理、績效考核做得再好，但是最終都要與薪酬掛鉤。很多人力資源經(jīng)理、空降兵為什么死在績效管理這樣

10、一個工具上，為什么很多人力資源工作者由先驅(qū)變成先烈，為什么高層不支持，這個績效管理就做不好？其實關(guān)鍵的問題就是績效考核的最終結(jié)果沒跟薪酬掛鉤。18 什么叫任職資格體系？比如一個員工來到人力資源部，剛一開始他從基層做起，通過做了一年，他從一個招聘文員做到招聘專員，再做到招聘主管，再做到招聘經(jīng)理，最后再做到綜合經(jīng)理等。你必須對他的職業(yè)生涯做規(guī)劃。每個職位要有職位要求的任職資格。任職資格體系是人力資源管理中的一個課題。（我曾經(jīng)給一個物業(yè)企業(yè)做咨詢，該企業(yè)最基層的員工是掃地的阿姨，七八十個，只能設(shè)個主管。這么多人怎么辦？后來我就給她們想個辦法，就搞個星，一星阿姨、二星阿姨、三星阿姨，搞個牌掛上，一星的

11、有什么要求，二星的有什么要求，三星的有什么要求，都有什么樣的薪酬待遇，然后我們就去評，一星的多少錢，二星的多少錢。也就是說大家都是掃地的阿姨，我們?nèi)藶榈陌褣叩氐陌⒁谭殖蓪蛹墶T工都要成長，但有些職位永遠(yuǎn)成長不了，不成長激勵不了員工。所以我們只能人為的叫她成長，搞個一星、二星，她可以由一星升二星，由二星升三星，由三星升四星，最后升到五星，升到五星要十多年。）所以我們企業(yè)要建立任職資格體系，首先，對每一個職位做要求，要讓員工去升級。達(dá)到了這個任職資格，才給他薪酬待遇，這是基于崗、基于職位的。19 摩托羅拉績效管理案例20 績效考核是為管理做準(zhǔn)備。1問題組織內(nèi)部目標(biāo)不統(tǒng)一（技術(shù)部門人員，銷售部門人員

12、）目標(biāo)與績效管理21特征一：共同參與制定特征二：與高層一致特征三：可衡量特征四：關(guān)注結(jié)果特征五：及時的反饋與輔導(dǎo)特征六：以事先設(shè)定的目標(biāo)評估績效 2 本講主要介紹目標(biāo)管理的好處及特征。目標(biāo)管理具有五大好處：明確的目標(biāo)，能夠使大家朝一致的方向努力；使成員在各自的層面上工作，確保工作效率；激發(fā)下屬的工作主動性；能夠抓住工作的重點；提供明確的考核依據(jù)。正確理解公司的整體目標(biāo)第一步 制定符合SMART原則的目標(biāo)第二步檢驗?zāi)繕?biāo)是否與上司的目標(biāo)一致第三步列出可能遇到的問題和阻礙，找出相應(yīng)的解決方法 第四步列出實現(xiàn)目標(biāo)所需要的技能和知識第五步列出為達(dá)成目標(biāo)所需的合作對象和外部資源 第六步確定目標(biāo)完成的日期，

13、并對目標(biāo)予以書面化 第七步4 下屬的阻力阻力一：盡量壓低工作目標(biāo)，討價還價阻力二：對工作目標(biāo)無所謂阻力三：習(xí)慣于接受命令和指示阻力四：個人目標(biāo)與組織目標(biāo)、部門目標(biāo)發(fā)生沖突 5目標(biāo)管理最大的好處之一就是考核的依據(jù)明確，考核者和被考核者都可以預(yù)計未來，即可以預(yù)期做到什么程度可以得到什么樣的評價，什么樣的結(jié)果是好的評價，什么樣的結(jié)果是不好的評價，從而實現(xiàn)事先引導(dǎo)人的行為，避免那種事后“蓋棺論定”或“追認(rèn)”的被動考核。 6目標(biāo)管理的難點（參照PPT課件）7沒有好目標(biāo)的原因：目的和目標(biāo)混淆 定量目標(biāo)和定性目標(biāo)的問題 多重目標(biāo)的問題 目標(biāo)的沖突問題 不了解好目標(biāo)的特征一）績效產(chǎn)出論第一種理論是績效的產(chǎn)出論

14、，也叫績效的結(jié)果論，績效是員工最終行為的效果；諸如銷售額、產(chǎn)出、目標(biāo)、指標(biāo)等。也就是考核的時候只考結(jié)果，考核銷售員就考核銷售額，就考核利潤率，不考核其他的指標(biāo)，不考核你的出勤率，不考核你對客戶服務(wù)的好不好，就考核你的結(jié)果合理不不合理。事實上這種理論跟過去說的那個不管白貓黑貓抓住老鼠都是貓理論一樣。抓住老鼠的都是好貓嗎？貓去抓老鼠，老鼠是越抓越少，越來越不好抓，結(jié)果原來貓每天抓十只老鼠，給十條魚吃，老鼠越抓越少，現(xiàn)在一天只能抓八條了，結(jié)果只有八條魚。最后只能一天抓五條，甚至連五條都抓不到，好人也會變壞的。突然有一天貓抓住一個老鼠，老鼠說：我聽說你們按抓老鼠的數(shù)量獎勵魚，我聽說你現(xiàn)在的任務(wù)都不好完

15、成，這樣好不好，你把我放了，你叫你的領(lǐng)導(dǎo)看一看，我一天出來幾趟，你把我抓幾趟放幾趟，你這個十只老鼠的任務(wù)就完成了，你就有十條魚了。貓一聽很高興，就把老鼠抓了放、放了抓，指標(biāo)完成了，但是沒有績效。所以白貓黑貓論時間長了就會出問題。（二）績效品質(zhì)論有些時候，光考核員工的業(yè)績，不管過程，也會出問題，于是就出了第二個理論叫績效的品質(zhì)論。績效的品質(zhì)論，就是看你抓老鼠的態(tài)度怎么樣，有沒有按時上班，出勤率怎樣，有沒有說謊，看你怎么抓老鼠，而不是單單關(guān)注抓老鼠的數(shù)量，還要關(guān)注抓老鼠的質(zhì)量，甚至還要關(guān)注抓老鼠的行為，還要看看老鼠是怎么抓的。因此，企業(yè)應(yīng)強(qiáng)調(diào)被評估的員工品質(zhì)怎么樣，如：忠誠度、責(zé)任心強(qiáng)不強(qiáng)、是不是勤勤懇懇、任勞任怨、不說謊話等。（三）績效行為論績效是員工在完成工作過程中表現(xiàn)的一系列行為特征；諸如工作能力、工作態(tài)度、協(xié)作意識等。過去國有企業(yè)的考核，通常用四個維度，德能勤績，德就是品質(zhì)，能就是行為，勤事實上也是品質(zhì)，績就是結(jié)果。所有的考核的指標(biāo)的維度，都離不開這三個維度，要么是結(jié)果，要么是品質(zhì)，要么是行為。那么，企業(yè)對員工要的是什么？事實上企業(yè)只要一個：結(jié)果。事實上品質(zhì)和行為是支撐結(jié)果的因素