目標(biāo)成本管理的匯報(bào)材料廣東省XX礦業(yè)有限公司的實(shí)踐與探索

1、目標(biāo)成本管理的匯報(bào)材料目標(biāo)成本管理的匯報(bào)材料 廣東省XX礦業(yè)有限公司的實(shí)踐與探索 第一部分：實(shí)施目標(biāo)成本管理的可第一部分：實(shí)施目標(biāo)成本管理的可行性探討行性探討公司概況公司概況v歷史革沿：廣東省XX礦業(yè)有限公司是國有獨(dú)資企業(yè)，隸屬于廣東XX冶金有限公司，礦區(qū)始建于1958年。v主營業(yè)務(wù)：公司主營鐵礦石、銅精礦、硫精礦、電解銅等產(chǎn)品。v分支機(jī)構(gòu)：凡洞鐵礦、索道運(yùn)輸、鐵路運(yùn)輸、汽車運(yùn)輸、水電、建設(shè)、機(jī)修、營銷、工貿(mào)、物業(yè)等十一個(gè)二級(jí)分公司。v生產(chǎn)規(guī)模： 85萬噸/年成品鐵礦石； 8000噸/年銅金屬； 25萬噸硫精礦 。v 在冊(cè)職工：公司現(xiàn)有在崗職工3455人，其中工程技術(shù)人員260人。v分支機(jī)構(gòu)：

2、凡洞鐵礦、索道運(yùn)輸、鐵路運(yùn)輸、汽車運(yùn)輸、水電、建設(shè)、機(jī)修、營銷、工貿(mào)、物業(yè)等十一個(gè)二級(jí)分公司。面臨的主要問題面臨的主要問題v大量進(jìn)口鐵礦石沖擊國內(nèi)市場、公司主產(chǎn)品壓產(chǎn)以及產(chǎn)品售價(jià)下降；v原材料價(jià)格上升、增提工資、稅費(fèi)、折舊、清產(chǎn)核資呆（壞）帳凈損失；v礦產(chǎn)資源結(jié)構(gòu)發(fā)生變化，礦石品位下降，雜質(zhì)增多。擬采取的措施擬采取的措施v建立適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的運(yùn)行機(jī)制和管理模式，實(shí)行目標(biāo)成本管理，“模擬市場核算，實(shí)行成本否決”，確保實(shí)現(xiàn)廣業(yè)下達(dá)的利潤目標(biāo)歷史業(yè)績回顧歷史業(yè)績回顧實(shí)施目標(biāo)成本管理的主要做法實(shí)施目標(biāo)成本管理的主要做法v增強(qiáng)成本意識(shí)，推行目標(biāo)成本管理v制定科學(xué)合理的成本指標(biāo) ，做好層層分解落實(shí)v采取有效

3、控制成本措施 確保實(shí)現(xiàn)總體經(jīng)營目標(biāo) 加大改革力度，實(shí)施減員增效。 建立新的資金管理模式，提高資金使用效益。 加強(qiáng)原材料管理，實(shí)施采購、保管、供應(yīng)統(tǒng)一管理。 加強(qiáng)期間費(fèi)用管理，部份可變費(fèi)用實(shí)施定額管理。 控制營業(yè)外支出。v建立嚴(yán)格的成本考核制度，完善激勵(lì)和約束機(jī)制v實(shí)行目標(biāo)成本的效果 管理正努力朝著高效、精干的方向發(fā)展； 公司從上到下，從領(lǐng)導(dǎo)到員工，觀念有了很大的轉(zhuǎn)變，成本自我意識(shí)、成本責(zé)任感大大增強(qiáng)； 公司主產(chǎn)品鐵礦石成本從1998年的65.39元/噸下降至2002年的53.83元/噸，降低11.56元/噸，降低率19.16%，銅精礦成本從1998年的9530.56元/噸降至2002年的851

4、0.32元/噸，下降1020.24元/噸，降低了10.70%。第二部分：鐵礦分公司的目標(biāo)成本第二部分：鐵礦分公司的目標(biāo)成本制度制度分公司概況分公司概況v基本情況： 北采工區(qū)、破碎廠、生產(chǎn)車隊(duì)三大基本生產(chǎn)單位；以及水電管理站、機(jī)修車間兩個(gè)輔助單位和五個(gè)職能部室。 至2002年底分公司擁有固定資產(chǎn)原值1.03億元；凈值0.40億元； 在冊(cè)職工人數(shù)528人。v凡洞礦區(qū)面臨的形勢： 經(jīng)過30多年的開采，作業(yè)面廣、礦體分散、資源變化大、產(chǎn)量逐年減少。 固定費(fèi)用比重逐年上升，給鐵礦分公司的成本帶來極大壓力。v改革措施 制度創(chuàng)新、管理創(chuàng)新； 推行目標(biāo)成本管理。實(shí)施效果實(shí)施效果1998-2002年產(chǎn)量、目標(biāo)成

5、本考核情況年產(chǎn)量、目標(biāo)成本考核情況具體措施具體措施v完善成本核算網(wǎng)絡(luò) 分公司逐步完善了以財(cái)務(wù)科為中心的三級(jí)成本核算網(wǎng)絡(luò)。 財(cái)務(wù)科是分公司目標(biāo)成本的組織和管理中心 工區(qū)、廠隊(duì)是成本管理的重要環(huán)節(jié) 班組是成本核算的基礎(chǔ)v堅(jiān)持成本分析制度、建立成本核算員隊(duì)伍 堅(jiān)持成本分析制度，及時(shí)解決存在的問題，每月召開生產(chǎn)調(diào)度會(huì)，通報(bào)各單位執(zhí)行目標(biāo)成本情況。 加強(qiáng)工區(qū)、廠隊(duì)成本核算員隊(duì)伍的建設(shè)，是搞好成本核算的關(guān)鍵。v確定目標(biāo)成本、層層分解落實(shí) 橫向：按成本要素劃分，如：工資、燃料、動(dòng)力、大中修理費(fèi)用等指標(biāo)，分解到有關(guān)職能部門。 縱向：在橫向分解的基礎(chǔ)上，再縱向分解到分公司的工區(qū)、廠隊(duì)，工區(qū)、廠隊(duì)再進(jìn)一步分解到班

6、組、機(jī)臺(tái)。v建立一套較完善的成本考核機(jī)制 超出核定目標(biāo)成本總額部份，按1：0.5比例扣減工資總額。節(jié)余核定成本按1：0.2增加工資總額。成本實(shí)行月考核，累計(jì)結(jié)算。同時(shí)規(guī)定，超出目標(biāo)成本單位否決參加分公司一切評(píng)優(yōu)工作。第三部分：銅業(yè)分公司的成本控制第三部分：銅業(yè)分公司的成本控制措施措施 分公司概況分公司概況v銅業(yè)分公司是1999年4月成立。其生產(chǎn)流程主要分為原礦開采 原礦破碎礦石浮選出廠運(yùn)輸。 主要包括：采礦成本和選礦成本 按相應(yīng)比例分解到地采工區(qū)和選礦車間。v各項(xiàng)指標(biāo)： 其成本費(fèi)用指標(biāo)： 銅精礦（Cu18%）:8700元/噸（銅金數(shù)量）。 硫精礦（S38%）：40元/噸。 在核定成本費(fèi)用范圍內(nèi)

7、實(shí)行超一扣一。 其工資總額指標(biāo)： 核定2003年工資總額為：448萬元。 噸銅（金屬量）工資含量：420元/噸； 噸硫精礦（S38%）工資含量：4.48元/噸。 完成生產(chǎn)年度計(jì)劃和成本費(fèi)用時(shí)，按計(jì)劃提取工資總額，超產(chǎn)時(shí)則與銷產(chǎn)率（超產(chǎn)部分）掛鉤，超產(chǎn)部分可按計(jì)劃噸礦工資含量的0.6銷產(chǎn)率計(jì)提工資總額。一、合理制定成本目標(biāo)一、合理制定成本目標(biāo)v其質(zhì)量指標(biāo)： 出廠銅精礦（運(yùn)至沙溪堆場），Cu品位18%，且要有30%以上銅精礦Cu品位20%，并實(shí)行月考核制度。如出現(xiàn)出廠銅精礦Cu品位18%，則該取樣批次不計(jì)產(chǎn)量。 出廠銅精礦（運(yùn)至沙溪堆場），含水小于或等于12%，合格率95%，月考核未達(dá)到扣工資總額

8、的0.2%。 出廠硫精礦（運(yùn)至沙溪堆場、礦池），含水12%，合格率95%，月考核未達(dá)到扣工資總額的0.2%。 出廠硫精礦（運(yùn)至沙溪堆場、礦池），S品位38%，合格率95%，未達(dá)到的則按超出部分產(chǎn)量折半計(jì)算；如出現(xiàn)出廠硫精礦S品位35%，則該取樣批次不計(jì)產(chǎn)量。 不認(rèn)真履行質(zhì)量職責(zé)、工藝紀(jì)律，每次扣單位1000-5000元。 出現(xiàn)重大質(zhì)量責(zé)任事故每次扣工資總額1%。二、制定有效的成本控制措施二、制定有效的成本控制措施v規(guī)范操作規(guī)程、加強(qiáng)物料監(jiān)控v大力推行節(jié)能降耗措施v加強(qiáng)質(zhì)量管理，做好礦樣試驗(yàn)，指導(dǎo)選礦操作三、嚴(yán)格考核，堅(jiān)決兌現(xiàn)三、嚴(yán)格考核，堅(jiān)決兌現(xiàn)v銅業(yè)分公司嚴(yán)格執(zhí)行年初制定的指標(biāo)考核辦法，對(duì)各

9、車間、工段進(jìn)行考核，同時(shí)加強(qiáng)勞動(dòng)管理，調(diào)動(dòng)職工積極性，提高工作效率。開展敬業(yè)愛崗的職業(yè)道德教育。第四部分：工貿(mào)分公司的目標(biāo)成本第四部分：工貿(mào)分公司的目標(biāo)成本管理管理分公司概況分公司概況v工貿(mào)分公司現(xiàn)有職工76人，主要負(fù)責(zé)物料采購、倉庫回收管理、庫存管理、質(zhì)量管理。v 物資供應(yīng)的主體單位，XX礦生產(chǎn)的重要后勤樞紐。 當(dāng)前面臨著兩個(gè)主要矛盾當(dāng)前面臨著兩個(gè)主要矛盾v市場價(jià)格趨漲與采購成本降低之間的矛盾；v資金短缺與生產(chǎn)經(jīng)營、改革發(fā)展需要之間的矛盾。健全完善制度，控制成本健全完善制度，控制成本v內(nèi)部物資調(diào)撥制度v各直屬公司物資領(lǐng)用管理制度v物資采購管理制度v倉庫管理制度v廢舊物資回收制度v藥劑的采購價(jià)

10、由每噸11000多下降到8000多元，已經(jīng)是韶關(guān)地區(qū)的最低價(jià)。v 成本比以前大幅下降，費(fèi)用總量由2001年超標(biāo)到2002年實(shí)現(xiàn)了達(dá)標(biāo)。公司在成本控制方面取得卓著成效公司在成本控制方面取得卓著成效第五部分：鐵路、水電分公司的改第五部分：鐵路、水電分公司的改革措施革措施 v鐵路、水電是XX的兩個(gè)輔助生產(chǎn)單位。v 鐵路分公司概況： 作為XX的輔助成本核算中心，主要負(fù)責(zé)公司鐵礦石、銅精礦、硫精礦三大產(chǎn)品的運(yùn)輸量。 概況概況 在職人員：200多人，下設(shè)辦公室、生產(chǎn)科、財(cái)供科、沙溪車站、洗檢車間、工務(wù)段等部門科室； 主要有蒸汽機(jī)3臺(tái)、裝卸車6臺(tái)及一條13公里長的鐵路線需進(jìn)行日常保養(yǎng)和維護(hù)，固定費(fèi)用支出較大

11、。v他們自我加壓，堅(jiān)持抓改革，深入挖潛，努力完成生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃，積極推行鐵路、水電分公司的改革措施 。v結(jié)合實(shí)際制定科學(xué)合理的目標(biāo)成本v層層分解落實(shí)，完善成本核算制度 橫向：分解到各部門科室，如構(gòu)成主要成本要素的原材料、各種油耗、機(jī)車耗煤、外委修理費(fèi)等 縱向：分解到各班組、機(jī)臺(tái)。v采取相應(yīng)措施，確保目標(biāo)成本實(shí)現(xiàn)目標(biāo)成本管理改革措施目標(biāo)成本管理改革措施v為了確?？傮w經(jīng)營目標(biāo)，分公司注重加強(qiáng)內(nèi)部管理，建立健全管理制度。 全員、全過程、全方位的管理 對(duì)各種設(shè)備油耗按物資消耗定額考核 對(duì)于原材料配件采購成本的控制，則采用申請(qǐng)審批制度v主要負(fù)責(zé)礦區(qū)的水電供應(yīng)和通訊方面的工作，現(xiàn)有人員78人。水電分公司水電

12、分公司v建立完善激勵(lì)機(jī)制，嚴(yán)格考核 按月考核，季、年結(jié)算，同時(shí)對(duì)安全及其他考核指標(biāo)進(jìn)行綜合考評(píng)。v公司領(lǐng)導(dǎo)職工經(jīng)過研究與實(shí)踐，制定出一套措施，妥善的解決了歷史遺留問題，有效的壓縮了成本，減少了費(fèi)用。 對(duì)于農(nóng)村用電，從不收費(fèi)實(shí)現(xiàn)基本收費(fèi)，使農(nóng)村用電費(fèi)用由頂峰700多萬降到100多萬，取得了立竿見影的效果。 對(duì)路燈實(shí)行技術(shù)改造，對(duì)路燈全部改裝聲控?zé)簟?針對(duì)供水緊張，公司實(shí)現(xiàn)從水泵到水管終端查截流失源，到家到戶統(tǒng)一裝上水表，完善整個(gè)計(jì)量系統(tǒng)。 在通訊方面，公司在礦區(qū)內(nèi)進(jìn)行了內(nèi)部網(wǎng)的鋪建，實(shí)現(xiàn)了內(nèi)部通話零話費(fèi)，使礦內(nèi)通訊費(fèi)用大幅減少。第六部分：財(cái)務(wù)結(jié)算中心的運(yùn)作模第六部分：財(cái)務(wù)結(jié)算中心的運(yùn)作模式式 v

13、做好資金的管理工作，并依靠科學(xué)創(chuàng)新管理模式，提高資金的使用效益，是企業(yè)目標(biāo)成本管理的重要內(nèi)容，也是目標(biāo)成本管理的重要保障手段。過去的資金管理模式過去的資金管理模式v分散管理，各分公司及一些部門在銀行均開設(shè)了帳戶。v各分公司及部門間對(duì)內(nèi)收支則通過“內(nèi)部往來” 科目（此科目為公司內(nèi)部各結(jié)算單位相互收、付款項(xiàng)的調(diào)節(jié)帳戶）掛帳。財(cái)務(wù)中心的組成財(cái)務(wù)中心的組成v既是內(nèi)部銀行，又是財(cái)務(wù)處的職能部門v由原資金科和成本綜合科“內(nèi)部往來”崗位組成v負(fù)責(zé)公司內(nèi)、外日常結(jié)算，對(duì)外代表公司投融資，對(duì)內(nèi)監(jiān)控各分公司及部門的資金運(yùn)用v執(zhí)行公司資金平衡計(jì)劃v各分公司及單位原在銀行及金融機(jī)構(gòu)開設(shè)的帳戶須在規(guī)定的時(shí)間全部銷戶，統(tǒng)

14、一到結(jié)算中心開設(shè)結(jié)算帳戶；v同時(shí)增設(shè)“結(jié)算中心存款”、“結(jié)算中心借款”科目，以分公司的費(fèi)用或成本等所需資金核定貸款額度，向結(jié)算中心辦理定額貸款；v印制了內(nèi)部支票、內(nèi)部進(jìn)帳單、對(duì)外付款委托書、內(nèi)部委托收款等票據(jù)，供內(nèi)部單位使用；具體操作方式具體操作方式v對(duì)外收付款由結(jié)算中心統(tǒng)一辦理，然后再劃回各單位的存款戶。v各單位及部門必須遵守：恪守信用、履約付款；誰的錢進(jìn)誰的帳，由誰支配；“結(jié)算中心”不墊款，錢貨兩 清；v無論對(duì)內(nèi)或?qū)ν飧犊疃急仨氁源婵顟粲凶銐蛸Y金為前提。如資金不足，則結(jié)算中心不受理該業(yè)務(wù)。v結(jié)算中心緩解了公司資金短缺的矛盾，為目標(biāo)成本管理提供了保障，并解決了公司多年來財(cái)務(wù)管理上的一些問題： 資金的統(tǒng)一集中管理，限制了內(nèi)部各單位之間相互拖欠，遏制了內(nèi)部“三角債”的形成。 資金的統(tǒng)一集中管理，有利于資金統(tǒng)籌和調(diào)配使用，節(jié)省財(cái)務(wù)費(fèi)用。 資金的統(tǒng)一集中管理，杜絕了公司不合理開支，避免了重復(fù)采購的現(xiàn)象，對(duì)調(diào)節(jié)余缺、消除積壓起到協(xié)調(diào)監(jiān)督的作用。 v作為集團(tuán)公司，我們可從XX“結(jié)算中心”運(yùn)作模式得到一些啟示： 減少整個(gè)集團(tuán)公司的銀行帳戶，盤活資金存量，提高資金效益，把握資金投向，有助于企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部落實(shí)“抓大放小”、“扶優(yōu)扶強(qiáng)”政策； 加強(qiáng)資金集中管理與控制，使集團(tuán)得以從總體上把握資金運(yùn)作效果、投融資情況