生產(chǎn)問題分析與解決(2)

1、生產(chǎn)問題分析與解決（節(jié)選）第一部分 分析問題的本質(zhì)第一講  企業(yè)生產(chǎn)中的常見問題1生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)常見的問題2探尋生產(chǎn)問題的源頭3案例分析：管理袋鼠 第二講 職責(zé)是什么1.職責(zé)是交易平臺(tái)2.職責(zé)是工作內(nèi)容和范圍3.常見的誤區(qū) 第三講 職責(zé)是一種能力要求1職責(zé)不僅僅是工作內(nèi)容和范圍2對(duì)職責(zé)的狹隘理解而導(dǎo)致的問題3職責(zé)與能力不匹配及其處理誤區(qū)第二部分 如何發(fā)現(xiàn)問題 第四講 職責(zé)是一種關(guān)聯(lián)1每項(xiàng)職責(zé)都離不開其它職責(zé)的履行2企業(yè)內(nèi)部的供應(yīng)鏈3職責(zé)的賦予是為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)第五講 職責(zé)是一種期望 1職責(zé)是一種投入產(chǎn)出關(guān)系2表達(dá)期望的事先性第三部分 如何分析問題第六講 職責(zé)是

2、一種約定 1職責(zé)描述中的局限性2如何界定職責(zé)第七講 職責(zé)管理的方法一一職責(zé)描述 1解讀職務(wù)說明書2職責(zé)的確認(rèn)與界定第八講 職責(zé)管理的方法二一匹配職責(zé)與能力1確認(rèn)理解2確認(rèn)職責(zé)與能力的缺口3確認(rèn)工作的完成人4激發(fā)承諾5. 匹配職責(zé)與能力的一些問題第四部分 解決生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)問題的方法第九講 職責(zé)管理的方法三職責(zé)對(duì)話1. 與誰對(duì)話2. 對(duì)話內(nèi)容3. 對(duì)話目的第十講 職責(zé)管理的方法四表達(dá)期望1. 事先明確關(guān)聯(lián)人的期望2. 事先要溝通雙方的期望3. 對(duì)表達(dá)的期望加以確認(rèn)第十一講 職責(zé)管理的方法五建立約定1. 建立約定的四個(gè)方面2. 建立約定的四個(gè)要點(diǎn)第十二講 從職責(zé)管理出發(fā)1. 誤解職責(zé)而導(dǎo)致的問題2. 準(zhǔn)

3、確理解職責(zé)的涵義3. 職責(zé)管理的五個(gè)方法4. 職責(zé)管理的四個(gè)要點(diǎn)5. 讓職責(zé)的孤島互聯(lián)互通第十三講 從數(shù)據(jù)解讀再次分析問題1.分析問題的本質(zhì)2.現(xiàn)行工具的再思考報(bào)表流程改善3.關(guān)于數(shù)據(jù)的思考4.案例分析：如何選擇副總經(jīng)理第十四講 解決影響質(zhì)量的本質(zhì)問題1.品質(zhì)問題的基本觀念2.產(chǎn)品開發(fā)流程與生產(chǎn)問題的分析與解決第1講 企業(yè)生產(chǎn)中的常見問題 企業(yè)生產(chǎn)中的常見問題常見的處理問題的方式分析生產(chǎn)問題的產(chǎn)生根源  生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)常見的問題及錯(cuò)誤的解決方式 企業(yè)在其成長(zhǎng)過程中，常常會(huì)經(jīng)歷各種不同的階段和遇到不同層面的許多問題點(diǎn)。對(duì)于企業(yè)來說，發(fā)展戰(zhàn)略是成功的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)，但是

4、企業(yè)往往失敗在戰(zhàn)術(shù)方面。所謂的戰(zhàn)術(shù)失敗，指的是在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的問題點(diǎn)沒能得到及時(shí)、有效的解決，從而也相應(yīng)的使問題層出不窮。這種戰(zhàn)術(shù)上的失敗極有可能導(dǎo)致戰(zhàn)略上的失敗。因此，分析企業(yè)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)所常遇見的各類問題，以及研究企業(yè)對(duì)問題處理過程中所通常貫用的方式，是很有現(xiàn)實(shí)意義的。 常見的問題所謂管理，就是要管理異常的事情，而正常的事情并不需要加以管理。作為管理干部，本身并不需要參與具體生產(chǎn)的活動(dòng)，管理者所要做的就是在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)出現(xiàn)問題時(shí)，能及時(shí)、有效地排除異常的問題。生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的活動(dòng)是很復(fù)雜的，其中可能包含了很多繁瑣的流程。因此，在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)將會(huì)遇到各方面的很多問題。 1.作業(yè)流程不順暢每一條

5、生產(chǎn)線中，一般都包含多個(gè)流程。因此，生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)最常見的問題就是作業(yè)流程不順暢。作業(yè)流程不順暢的最直接影響就是致使公司生產(chǎn)產(chǎn)品所需的平均工時(shí)增加，從而相應(yīng)地降低了生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的工作效率，甚至導(dǎo)致產(chǎn)品不能按時(shí)交貨。當(dāng)遇到作業(yè)流程不順暢時(shí)，最常用的方法是再增加同樣的生產(chǎn)線。這樣一來勢(shì)必就浪費(fèi)了不少工時(shí)，增加了企業(yè)對(duì)生產(chǎn)設(shè)備的投入，從而嚴(yán)重影響到公司產(chǎn)品生產(chǎn)的成本不斷增加和效率不斷下降。 2.不良品的混入如果生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)不是井井有條，就會(huì)經(jīng)常發(fā)生不良品混入的情況。所謂不良品的混入，指的是進(jìn)料檢驗(yàn)過程中出現(xiàn)的漏檢，導(dǎo)致一部分不良的原料混入到生產(chǎn)線；或在進(jìn)料檢驗(yàn)過程中已經(jīng)檢驗(yàn)出來，并隔離在倉庫，而在領(lǐng)料的

6、過程中又粗心地領(lǐng)出來，混入了生產(chǎn)制造過程中；甚至有可能檢驗(yàn)隔離出來的半成品，在進(jìn)入下一道工序時(shí)又粗心地混入其中。不良品的混入必然會(huì)造成重復(fù)返工。重復(fù)返工在作業(yè)過程中的經(jīng)常發(fā)生，又相應(yīng)地使產(chǎn)品的品質(zhì)不斷下降。最后，不合格的產(chǎn)品必將直接導(dǎo)致客戶產(chǎn)生抱怨，要求退貨，更為嚴(yán)重的是，客戶以后不再愿意與企業(yè)合作。產(chǎn)品質(zhì)量的好壞，直接影響到生產(chǎn)企業(yè)的聲譽(yù)，影響客戶對(duì)企業(yè)的信賴度，最終必將嚴(yán)重?fù)p害企業(yè)在廣大客戶心中樹立的高大企業(yè)形象。 3.設(shè)備故障設(shè)備故障也是生產(chǎn)線中經(jīng)常容易出現(xiàn)的問題點(diǎn)。生產(chǎn)中，往往是通過對(duì)生產(chǎn)設(shè)備的經(jīng)常維護(hù)保養(yǎng)以及出現(xiàn)問題后的及時(shí)維修，來保證生產(chǎn)設(shè)備的正常使用。生產(chǎn)設(shè)備的使用壽命

7、一般都比較長(zhǎng)，但在生產(chǎn)過程中設(shè)備可能突然發(fā)生故障，導(dǎo)致企業(yè)來不及正常生產(chǎn)急需的產(chǎn)品。另外，在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)可能將不同的工作模具混放在一起，這樣，由于工作模具用錯(cuò)而生產(chǎn)出來的不合格產(chǎn)品，是很難補(bǔ)救的。 4.資金積壓作為企業(yè)的管理者，最關(guān)心的就是資金的流動(dòng)問題。生產(chǎn)過程中的半成品或成品積壓在倉庫，這些庫存可以折算成積壓資金，這對(duì)企業(yè)的成本管理以及資金的有效流動(dòng)是極為不利的。積壓在生產(chǎn)線上的半成品數(shù)量通常很難統(tǒng)計(jì)，往往只能憑感覺來判斷是否比上月多還是少。生產(chǎn)管理人員常常誤認(rèn)為半成品較多是因?yàn)楸驹卤壬蟼€(gè)月的訂單多。然而實(shí)際情況并不一定果真如此，管理人員需要深入了解半成品積壓的真正原因，否則勢(shì)必容易

8、出現(xiàn)重大的質(zhì)量事故。 5.人力增加但產(chǎn)能卻不能相應(yīng)地增加在很多企業(yè)中，人力的增加并不能相應(yīng)地帶來產(chǎn)能的增加。對(duì)于中國企業(yè)，正處于市場(chǎng)蓬勃發(fā)展的有利時(shí)機(jī)，處于這種情況下的企業(yè)所最為關(guān)鍵的不是降低成本，而是竭盡全力的更多地?fù)屨际袌?chǎng)份額。因此，企業(yè)會(huì)想盡辦法地全力支援銷售部門，在爭(zhēng)取到訂單的前提下，增加生產(chǎn)線以盡快地完成訂單。當(dāng)產(chǎn)能和人力不夠時(shí)，企業(yè)就增加相關(guān)的人員。但是，問題往往是人員雖然增加了，而產(chǎn)能卻沒有相應(yīng)地得到明顯的增加。 6.安全事故在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)還可能出現(xiàn)一些重大的安全事故。安全事故的影響是很大的，發(fā)生安全事故會(huì)直接打擊員工的工作士氣。尤其是加工企業(yè)和生產(chǎn)作業(yè)環(huán)境的危險(xiǎn)

9、程度比較大的企業(yè)，更應(yīng)針對(duì)安全生產(chǎn)的特點(diǎn)，認(rèn)真地做到安全生產(chǎn)。任何企業(yè)只要生產(chǎn)活動(dòng)還在進(jìn)行，就難免有不安全的因素存在，就往往存在著安全事故的防范問題?？梢院敛豢鋸埖卣f，這一管理工作在生產(chǎn)獻(xiàn)場(chǎng)具有極為重要的“生命”一樣的地位。因此，企業(yè)必須嚴(yán)謹(jǐn)?shù)嘏懦㈦S時(shí)防范任何可能出現(xiàn)的安全隱患。 常見問題的錯(cuò)誤解決方式圖11常見問題的錯(cuò)誤解決方式當(dāng)企業(yè)的管理人員發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的問題時(shí)，就會(huì)思考解決問題的方式。但是，通常的解決方式往往只是解決表面問題，經(jīng)過一段時(shí)間，問題又可能重復(fù)發(fā)生。例如，發(fā)生重大事故時(shí)，企業(yè)就將所有的管理人員集中到一起開會(huì)，討論了很長(zhǎng)時(shí)間才拿出臨時(shí)改善方案，到最后卻發(fā)現(xiàn)問題依然存在

10、。生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)出現(xiàn)問題時(shí)，現(xiàn)場(chǎng)管理人員往往采用錯(cuò)誤的解決方式。實(shí)際上，很多管理人員并沒有仔細(xì)地分析問題，沒有意識(shí)到問題產(chǎn)生的根源，采取的措施常常過于表面化，而不能使問題得到真正的實(shí)質(zhì)性的改善和解決。例如，當(dāng)產(chǎn)能不夠時(shí)，往往是因?yàn)楫a(chǎn)能利用率不高所造成的，直接增加作業(yè)人員并不會(huì)對(duì)產(chǎn)能利用率的提高有任何改善。正確的方法應(yīng)是在招聘作業(yè)人員時(shí)就事先注意擇優(yōu)錄用，優(yōu)秀的作業(yè)人員的個(gè)人績(jī)效高，企業(yè)能最大限度地發(fā)揮這些作業(yè)人員優(yōu)異的技能，這樣整體的產(chǎn)能自然也相應(yīng)地就可以得到大大提高。 【自檢】某企業(yè)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)常遇到不良品混入生產(chǎn)線的問題。為了解決這個(gè)問題，公司加強(qiáng)了檢驗(yàn)，要求主管人員增強(qiáng)責(zé)任意識(shí)。在這樣

11、的不斷努力下，取得了一定的改善效果。但是，沒過多久，不良品混入生產(chǎn)線的問題又重復(fù)地出現(xiàn)了，并且屢改屢犯。為此，總經(jīng)理很生氣，將所有部門的人員全都召集起來，討論這個(gè)問題，并要求找出責(zé)任部門，要求責(zé)任部門寫出糾正和預(yù)防的報(bào)告來防止這類問題的再度發(fā)生。結(jié)果，替罪的責(zé)任部門終于費(fèi)力地找出來了，但真正的實(shí)際問題卻依然沒有得到有效解決。閱讀上述案例，你認(rèn)為該企業(yè)生產(chǎn)問題無法得到有效解決的根本原因是什么？如果你是該企業(yè)的高級(jí)主管，你打算采取什么樣的措施呢？_ 探尋生產(chǎn)問題的產(chǎn)生源頭 企業(yè)在解決具體問S題時(shí)，往往抱著有火災(zāi)就先滅火的心態(tài)，而沒有探尋生產(chǎn)問題出現(xiàn)的根源，沒有采取有效的方法防堵

12、根本性的問題。這樣，常見的后果便是導(dǎo)致企業(yè)本身生命力的慢慢被耗損掉，直至陷入困境。因此，在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)遇到問題時(shí)，要透過表面現(xiàn)象去尋找背后隱藏的更深層次的根本性問題，然后有效地分析問題產(chǎn)生的根源，思考解決生產(chǎn)線問題的手法如何運(yùn)用。這需要從整個(gè)流程的運(yùn)作上著手，然后逐漸細(xì)化到每一條生產(chǎn)線的每一道工序以及每個(gè)生產(chǎn)人員等。 尋找問題源頭的步驟在發(fā)現(xiàn)、分析和處理問題時(shí)，管理人員需要判斷真正的核心問題點(diǎn)。工作中的沖突來源通常來自于運(yùn)作的不順暢或流程運(yùn)作的不夠合理。尋找問題產(chǎn)生的源頭時(shí)，一般要經(jīng)過以下的步驟：界定、衡量、分析、改進(jìn)與控制。 圖12尋找問題源頭的步驟 1.界定在遇到

13、問題時(shí)，首先要界定問題。例如，企業(yè)在約定的交貨期卻無法發(fā)貨和完成對(duì)客戶的時(shí)間承諾。在這種情況下，企業(yè)的管理者首要的任務(wù)就是去界定問題點(diǎn)究竟出在哪里。另外，界定問題點(diǎn)的目的并不是要將責(zé)任推卸給某一個(gè)部門。尋找替罪的部門，對(duì)尋找問題的根源沒有任何的幫助。企業(yè)的管理人員在分析問題來源的過程中，可能涉及到相當(dāng)多的部門。因此，界定問題絕對(duì)不是要界定責(zé)任，而是為了徹底尋找問題產(chǎn)生的根源，從而為下一步更好地衡量、分析和解決問題打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。 2.衡量界定問題之后，根據(jù)調(diào)查所得到的數(shù)據(jù)，必須對(duì)這些數(shù)據(jù)進(jìn)行衡量，衡量整個(gè)生產(chǎn)過程中的每一個(gè)部門在處理事情上的作為。例如，企業(yè)在進(jìn)行合同評(píng)審時(shí)，需要在合約

14、審查上花費(fèi)相當(dāng)多的時(shí)間，尋找足夠的參考資料，評(píng)估對(duì)客戶的承諾是否值得信賴。另外，在安排生產(chǎn)日程時(shí)，要仔細(xì)審定是否存在標(biāo)準(zhǔn)的數(shù)據(jù)、工時(shí)，以及生產(chǎn)日程安排后的合格率究竟能達(dá)到多少。現(xiàn)場(chǎng)達(dá)成的合格率，是與設(shè)備故障、材料供給情況等因素密切相關(guān)的。經(jīng)過衡量后，再進(jìn)行認(rèn)真統(tǒng)計(jì)和分析數(shù)據(jù)，最后才能發(fā)現(xiàn)根本的問題主要是設(shè)備故障還是材料供給不足。 3.分析當(dāng)真正清楚了問題點(diǎn)的核心所在時(shí)，企業(yè)才能針對(duì)核心的問題進(jìn)行專門、細(xì)致的分析。例如，企業(yè)交貨期的延誤有可能是因?yàn)椴牧瞎?yīng)商本身的交期延誤，相應(yīng)地造成了企業(yè)的生產(chǎn)線上的延誤，從而最終導(dǎo)致企業(yè)的銷售人員對(duì)客戶所做的承諾的延誤。這樣，企業(yè)在處理問題時(shí)，才能更

15、有針對(duì)性。因此，對(duì)問題的分析，尤其是對(duì)核心問題的分析這一步驟是必不可少的，因?yàn)樗鼪Q定了解決問題的方向，也直接影響到解決問題的效果。 4.改進(jìn)與控制只有分析真正觸動(dòng)到問題的核心點(diǎn)時(shí)，才能卓有成效地幫助企業(yè)的相關(guān)管理者徹底找出完善的整改計(jì)劃，或找到一種協(xié)助供應(yīng)商與企業(yè)進(jìn)行有效溝通的方法。這對(duì)于保證產(chǎn)品的及時(shí)供貨和提高公司的信譽(yù)是非常有利的。在實(shí)施了有效地改善措施之后，事情并不是到此為止了。還需要將所做的有效措施進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，把應(yīng)做到的事情都分別按步驟地逐個(gè)記錄下來，并要求每個(gè)部門都嚴(yán)格地按照這種方式運(yùn)行，同時(shí)要求供應(yīng)商也同樣按照這樣的方式運(yùn)行。這樣，企業(yè)才能出色地控制問題點(diǎn)。 尋

16、找問題的核心流程一家企業(yè)在遇到運(yùn)作不順暢時(shí)，首先要尋找問題的核心流程。所謂尋找問題的核心流程，指的是思考企業(yè)本身成立的目的是什么，追求利潤(rùn)所采用的方式是什么，企業(yè)持續(xù)地關(guān)注客戶的需求是什么?？蛻糍徺I企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品，企業(yè)才有可能盈利?？蛻舨毁徺I產(chǎn)品的原因未必是產(chǎn)品問題，而是由于客戶心目中所期待的需求并沒有得到充分的滿足。實(shí)際上，如果產(chǎn)品品質(zhì)有問題，但是品質(zhì)問題不會(huì)影響到產(chǎn)品的使用功能，客戶也是愿意購買的。滿足客戶需求的標(biāo)準(zhǔn)并不是惟一的。因此，為了爭(zhēng)取并滿足客戶，需要抓住幾個(gè)核心的流程。如圖13所示。圖13尋找問題的核心流程 1.客戶導(dǎo)向流程客戶導(dǎo)向流程指的是：首先，對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行分析，了解

17、客戶的需求和整個(gè)市場(chǎng)的需求；其次是根據(jù)與客戶的合約，具體實(shí)施如何去滿足客戶。公司在進(jìn)行新產(chǎn)品開發(fā)時(shí)，還需將各個(gè)部門串聯(lián)起來，共同努力完成生產(chǎn)任務(wù)。這其中包含供應(yīng)商部分，因?yàn)楣?yīng)商也是企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)的一個(gè)環(huán)節(jié)，它必須提供資源和設(shè)備來協(xié)助完成新產(chǎn)品的開發(fā)。當(dāng)新產(chǎn)品開發(fā)完成之后，還需要確認(rèn)新產(chǎn)品是否達(dá)到了設(shè)計(jì)目標(biāo)，反饋客戶的需求是否真正得到了滿足。 2.相關(guān)的支持流程為了滿足客戶導(dǎo)向流程，需要更多的相關(guān)部門都來提供協(xié)助。這些相關(guān)的支持流程包括：訓(xùn)練與發(fā)展、信息情報(bào)系統(tǒng)、設(shè)備的維護(hù)保養(yǎng)、采購、供應(yīng)商管理、物流管理，以及工裝設(shè)備管理等。在這些流程中，訓(xùn)練與發(fā)展是為了確保人員具備必要的工作能力和足

18、夠的個(gè)人發(fā)展機(jī)會(huì)，充分發(fā)揮員工的聰明才智；信息情報(bào)系統(tǒng)的建立，能有效地幫助公司收集數(shù)據(jù)，為分析決策服務(wù)；設(shè)備的維護(hù)保養(yǎng)、工裝設(shè)備管理和質(zhì)量控制等流程對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量都有比較重要的影響。 3.企業(yè)的相關(guān)流程企業(yè)的相關(guān)流程主要包括經(jīng)營和企業(yè)發(fā)展的計(jì)劃。企業(yè)首先要考慮的是今后的經(jīng)營和發(fā)展方向。根據(jù)對(duì)市場(chǎng)需求的調(diào)查，確定最適合本企業(yè)未來發(fā)展的方向，進(jìn)而為這個(gè)總體目標(biāo)付出最大的努力。制訂了企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展計(jì)劃之后，接下來就要制訂企業(yè)在近一二年內(nèi)的經(jīng)營計(jì)劃，并根據(jù)市場(chǎng)需求的變化，不斷地修正經(jīng)營計(jì)劃的具體內(nèi)容，從而使經(jīng)營計(jì)劃隨時(shí)與市場(chǎng)需求保持高度的一致。 【案例】管理袋鼠的啟示有一家動(dòng)物園，主要

19、圈養(yǎng)大袋鼠。公園在飼養(yǎng)袋鼠時(shí)，袋鼠在籬笆里面跑來跑去，好讓所有游客都能清楚地看到袋鼠活動(dòng)時(shí)的情形。但是，動(dòng)物園的管理人員發(fā)現(xiàn)，所有的袋鼠全跑到長(zhǎng)頸鹿那邊去了，這種現(xiàn)象讓所有的動(dòng)物園管理人員很緊張。因?yàn)榇蟮纳砀呤?.5米，而籬笆只有2米高，袋鼠用力一跳就可以跳出籬笆。所有的管理員經(jīng)過仔細(xì)研究以后，決定把籬笆從2米圍到了2.5米高。但是，圍起來的第二天，袋鼠又統(tǒng)統(tǒng)都跑出去了。所以管理人員打電話詢問澳洲的動(dòng)物學(xué)家：袋鼠最高到底能跳多高？澳洲的動(dòng)物學(xué)家告訴動(dòng)物園管理員一個(gè)事實(shí)：袋鼠最高只能跳到2.5米。所以籬笆應(yīng)該沒有問題，可能是籬笆本身的結(jié)構(gòu)存在問題。管理人員馬上將籬笆拍照，迅速傳真到澳洲。澳洲的

20、動(dòng)物學(xué)家發(fā)現(xiàn)，果然是籬笆本身的結(jié)構(gòu)不對(duì)。因?yàn)閯?dòng)物園管理人員沒有注意到袋鼠的兩只前爪很有力，籬笆不是鐵欄桿的，而是網(wǎng)做成的，袋鼠就是通過網(wǎng)格爬出去了。因此，管理員在加高籬笆的同時(shí)向內(nèi)彎折。因?yàn)橐坏┱圻M(jìn)去，袋鼠爬到最上面時(shí)自然就會(huì)掉下來。當(dāng)管理人員完成籬笆改造后，第二天，又發(fā)現(xiàn)所有的袋鼠又都跑出去了。管理人員更加奇怪了，百思不得其解，只好將所有的籬笆再加高，并且再加第二道、第三道籬笆，這樣的抗?fàn)幊掷m(xù)了很久。但是，一個(gè)月之后，管理人員發(fā)現(xiàn)袋鼠又全跑到長(zhǎng)頸鹿那邊去了，于是管理人員絕望了。為什么現(xiàn)在籬笆的高度已經(jīng)有10米多高了，甚至已經(jīng)比長(zhǎng)頸鹿還要高，而且管理人員還在開會(huì)研究要不要把籬笆再繼續(xù)加高，或者

21、像鳥籠一樣關(guān)起來。其實(shí)后來發(fā)現(xiàn)問題出在管理人員每次喂完袋鼠之后，往往總是忘記了關(guān)門。實(shí)際上，在工廠的生產(chǎn)中，大家在設(shè)法解決生產(chǎn)問題時(shí)也經(jīng)常容易犯同樣的錯(cuò)誤。沒有真正找到問題產(chǎn)生的根源，使得問題越來越嚴(yán)重和復(fù)雜。在分析、解決問題時(shí)，經(jīng)常遺漏了最為關(guān)鍵的事情。 【本講小結(jié)】企業(yè)在其成長(zhǎng)過程中，常常會(huì)經(jīng)歷各個(gè)不同的階段，遭遇不同層面的許多問題點(diǎn)。對(duì)于企業(yè)來說，發(fā)展戰(zhàn)略是成功的基礎(chǔ)，但是企業(yè)往往又因?yàn)樯a(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)問題的層出不窮而陷入困境。在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)可能出現(xiàn)的問題包括：作業(yè)流程的不順暢、不良品的混入、安全事故、設(shè)備故障以及資金積壓等。生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的問題如果不能得到有效的解決，最終可能導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略的失敗

22、。在解決生產(chǎn)問題時(shí)，需要探尋問題產(chǎn)生的根源。管理人員首先需要思考的是分析解決問題的目的，明確所要達(dá)到的目的后，才能思考究竟使用什么樣的技巧和方法去分析、解決問題。另外，企業(yè)還需要對(duì)措施實(shí)施后的效果進(jìn)行追蹤，并逐步將有用的經(jīng)驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)化，積累經(jīng)驗(yàn)，以便于將來出現(xiàn)類似問題時(shí)能及時(shí)地采取有力的措施。 【心得體會(huì)】_ 第2講 全面分析生產(chǎn)問題的關(guān)鍵明確流程關(guān)系 企業(yè)組織架構(gòu)與組織運(yùn)作的沖突原因如何解決組織架構(gòu)與組織運(yùn)作的沖突企業(yè)持續(xù)發(fā)展過程中的問題的演變報(bào)表的必要性  企業(yè)組織架構(gòu)與組織運(yùn)作的沖突原因 1.組織架構(gòu)和權(quán)責(zé)圖21企業(yè)的一般架構(gòu)不同類

23、型的企業(yè)由于其經(jīng)營方向的區(qū)別，企業(yè)的組織架構(gòu)和組織運(yùn)行方式各不相同。一般來說，對(duì)于制造型的企業(yè)，其組織架構(gòu)大致按照如圖21的所示。在組織架構(gòu)的樹狀圖中，總經(jīng)理處于最高的位置，一般由公司辦公室來專門協(xié)助總經(jīng)理開展工作；往下便是企業(yè)的一級(jí)主管部門，包括采購部、制造部、財(cái)務(wù)部和市場(chǎng)部等，其中可以存在多個(gè)同樣類型的部門；各主管部門之下，還可以細(xì)分為各個(gè)執(zhí)行具體任務(wù)的科室。企業(yè)中各個(gè)部門由于運(yùn)作時(shí)所要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)不同，承擔(dān)的職責(zé)也是不同的。每個(gè)部門都有各自的控制計(jì)劃或管理規(guī)定，以便更好地指導(dǎo)各部門完成工作任務(wù)。例如，制造部門的作業(yè)指導(dǎo)書規(guī)定了生產(chǎn)線上應(yīng)注意的事項(xiàng)；檢驗(yàn)部門的規(guī)范書規(guī)定了檢驗(yàn)工程必須使用的工

24、具，以及產(chǎn)品必須達(dá)到的強(qiáng)制標(biāo)準(zhǔn)。 2.組織運(yùn)作中產(chǎn)生沖突的原因在傳統(tǒng)的9000質(zhì)量認(rèn)證體系中，4.34.7的部分分別針對(duì)各個(gè)部門，具體討論了合同評(píng)審、設(shè)計(jì)開發(fā)，以及文件控制的標(biāo)準(zhǔn)，要求各個(gè)部門都要達(dá)到各自相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)。但是，各部門都達(dá)到了9000的標(biāo)準(zhǔn)，并不意味著就一定能實(shí)現(xiàn)整個(gè)企業(yè)效率和效果的提高。企業(yè)是多部門的綜合體，企業(yè)的整體效率和效果并不是各部門效率和效果的簡(jiǎn)單累加。實(shí)際上，企業(yè)所遇到的大多數(shù)重要課題都是跨功能跨部門的，需要多部門的協(xié)同努力，其間任何一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，就可能影響整個(gè)企業(yè)的效率和效果。多部門協(xié)作過程中，往往不可避免地要產(chǎn)生一些沖突，產(chǎn)生原因可能包括：責(zé)任部門的權(quán)責(zé)

25、規(guī)定不清晰、部門之間存在著利益沖突，以及表單記錄的過于繁瑣等因素都可能導(dǎo)致效率的下降。 解決組織運(yùn)作中的沖突：流程改造與組織重組  什么是流程（）流程是指一個(gè)或一系列有規(guī)律的行動(dòng)，這些行動(dòng)以確定的方式發(fā)生或執(zhí)行，導(dǎo)致特定結(jié)果的出現(xiàn)單個(gè)或一系列連續(xù)的操作。簡(jiǎn)單地說，流程就是將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的一系列的活動(dòng)。流程是單個(gè)或一組的活動(dòng)，先獲取輸入，再向內(nèi)部或外部的用戶提供輸出。圖22流程的概念公司所從事的幾乎所有活動(dòng)都至少包括一個(gè)流程。例如，生產(chǎn)、交易、銷售和招聘等流程。生產(chǎn)流程是指依靠機(jī)器生產(chǎn)，對(duì)原材料進(jìn)行物理加工，并把最終產(chǎn)品交付外部用戶。產(chǎn)品質(zhì)量受生產(chǎn)流程的影響很大。

26、 改善流程流程改善的目的是為了消除流程中的不合理、不順暢和不節(jié)約的部分，提高產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量，提升客戶的滿意度，從而獲得更大的收益。流程改善的方法有方法，其涵義為：界定核心流程（）、分析關(guān)鍵原因（）、評(píng)估和監(jiān)控問題（）、改善問題（）和控制（）。如圖23所示，詳細(xì)描述了發(fā)揮流程改善作用的過程和所涉及到的要素。圖23改善流程：界定核心問題流程改造和組織重組時(shí)，要思考企業(yè)各部門之間的關(guān)聯(lián)性，因此首先要界定核心問題。以流程的觀點(diǎn)確認(rèn)核心的問題點(diǎn)。：分析關(guān)鍵原因80/20原則表明，絕大部分的問題可能都集中在某幾個(gè)運(yùn)作流程，其產(chǎn)生原因也是相對(duì)集中的。只要能真正分析出關(guān)鍵原因，排除主要問題后，其它

27、的問題也就容易處理了。：量評(píng)和監(jiān)控問題界定出核心問題后，應(yīng)注意追蹤核心問題的發(fā)展情形，調(diào)查問題點(diǎn)究竟是從哪個(gè)階段或哪個(gè)部門開始產(chǎn)生的，評(píng)估問題的來源。：改善解決關(guān)鍵問題分析得出問題產(chǎn)生的關(guān)鍵原因后，就能有針對(duì)性地提出有效的改善措施，將問題所帶來的不良影響降低到最低的程度。：確?？?jī)效受控流程的改善是一個(gè)長(zhǎng)期持續(xù)的改善過程，必須加強(qiáng)對(duì)流程改善后的監(jiān)控，用標(biāo)準(zhǔn)化的技巧來確保指標(biāo)績(jī)效處于最佳的受控狀態(tài)，進(jìn)而確保整個(gè)運(yùn)作流程的流暢。 從流程角度解決組織運(yùn)作中的沖突一般說，公司組織運(yùn)作中所出現(xiàn)的矛盾和沖突大部分都來源于責(zé)任部門的權(quán)責(zé)規(guī)定不清晰、部門間存在著利益沖突，以及過于繁瑣的表單記錄等多方面

28、的因素。為了解決組織運(yùn)作中的沖突，從流程分析和改善的角度出發(fā)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)組織的重新組合，從而保證組織運(yùn)行的順暢。實(shí)現(xiàn)流程改善和組織重組的具體措施如下： 1.以流程為主軸組建管理架構(gòu)界定出整個(gè)運(yùn)作流程，描繪出流程運(yùn)作的現(xiàn)狀，這樣就容易準(zhǔn)確地發(fā)現(xiàn)出當(dāng)前運(yùn)作流程中的矛盾的來源。針對(duì)現(xiàn)狀提出最適宜的改善措施，實(shí)現(xiàn)流程的合理化。企業(yè)內(nèi)部多種流程經(jīng)過改善并匯總起來，就代表了整個(gè)公司的運(yùn)作方式。如圖24所示，以新流程為主軸組建公司新的管理架構(gòu)。客戶的需求和利潤(rùn)的追求是整個(gè)公司的需求方向，以此將每一個(gè)運(yùn)作流程都分別規(guī)劃下來，并規(guī)定相關(guān)的責(zé)任部門，制訂運(yùn)作流程的衡量指標(biāo)。這樣，通過流程改造的步驟，將流程

29、重新組合，進(jìn)而對(duì)公司的責(zé)任部門做出相應(yīng)的調(diào)整。圖24以流程為主軸組建管理架構(gòu) 2.以部門職責(zé)為主軸組建權(quán)責(zé)當(dāng)把運(yùn)作流程重新確定之后，公司的責(zé)任部門也需要做出相應(yīng)的變化。為了實(shí)現(xiàn)提高客戶的滿意度和提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的目標(biāo)，這些不同的責(zé)任部門所定義的工作內(nèi)容是各自不一樣的，因此，必然要涉及到各責(zé)任部門所承擔(dān)權(quán)責(zé)的重新合理的分配。如圖25所示，以部門職責(zé)為主軸，剖析每個(gè)運(yùn)作流程中所涉及到的部門，明確各個(gè)部門和崗位在流程中所賦予的權(quán)力和所需承擔(dān)的責(zé)任。同時(shí)，部門和個(gè)人各自分別需要具備必要的能力，以便勝任所承擔(dān)的權(quán)責(zé)。當(dāng)發(fā)現(xiàn)能力不夠時(shí)，應(yīng)按照工作說明書的要求，擬定教育訓(xùn)練計(jì)劃，從而有效地提高部門

30、和員工的能力。 圖25以部門職責(zé)為主軸的組建權(quán)責(zé) 3.以相關(guān)規(guī)定的合理性來提高效率公司在日常運(yùn)作中都要執(zhí)行很多相關(guān)的規(guī)章制度，這些規(guī)章制度對(duì)公司的各項(xiàng)管理提供了很大幫助。但是，并不是所有的規(guī)定都是正確的，不合理的規(guī)定非但不能幫助企業(yè)改善管理，甚至很可能與公司的正常運(yùn)作發(fā)生沖突，從而影響到整個(gè)企業(yè)的行政效率。圖26以相關(guān)規(guī)定的合理性來提高效率因此，應(yīng)認(rèn)真嚴(yán)格地檢查企業(yè)內(nèi)各部門的各項(xiàng)規(guī)定是否合理和有必要。凡是對(duì)生產(chǎn)和管理會(huì)產(chǎn)生負(fù)面影響的規(guī)定，都要堅(jiān)決、徹底地予以廢除；對(duì)于那些比較繁瑣并且累贅的規(guī)定，要盡最大可能地加以整合和簡(jiǎn)化。合理的規(guī)定應(yīng)該是行政作業(yè)管理的主因，能卓有成效地提

31、高企業(yè)的行政效率。如圖26所示。 4.以報(bào)表記錄的簡(jiǎn)化減少行政作業(yè)企業(yè)運(yùn)用表單記錄的最終目的是為了提供管理方面的參考資料，作為分析決策的依據(jù)。與管理規(guī)定的運(yùn)用一樣，使用表單記錄時(shí)也應(yīng)清楚使用目的，而不是追求形式的為了記錄而記錄。主觀、武斷地認(rèn)為推行質(zhì)量體系就意味著要填寫大量的程序文件和表單，“越多越好”地將表單記錄統(tǒng)統(tǒng)交給評(píng)審員進(jìn)行審查。這是對(duì)報(bào)表記錄使用的一種誤解。在任何公司，都不可避免地要填寫大量的表單記錄，這項(xiàng)工作需要耗費(fèi)相當(dāng)大的精力和很多寶貴的時(shí)間。因此，必須要根據(jù)實(shí)際需要，切實(shí)地認(rèn)真研究報(bào)表記錄存在的必要性，以減少行政作業(yè)的過重負(fù)擔(dān)。企業(yè)應(yīng)更多地關(guān)注與管理重點(diǎn)有關(guān)的報(bào)表記錄

32、，合并和取消那些可有可無、意義不大的報(bào)表記錄。如圖27所示。圖27以報(bào)表記錄的簡(jiǎn)化減少行政作業(yè) 5.以衡量指標(biāo)監(jiān)控管理架構(gòu)的有效性圖28以衡量指標(biāo)監(jiān)控管理架構(gòu)的有效性流程規(guī)劃的目的是希望能使流程在最有效的狀態(tài)下運(yùn)作。那么，必須有一個(gè)合適的衡量指標(biāo)來衡量運(yùn)作流程是否真正有效。例如設(shè)備的運(yùn)作流程的衡量指標(biāo)就是計(jì)劃外的停歇時(shí)間，停歇時(shí)間越長(zhǎng)，說明流程狀況越糟糕。圖29問題的發(fā)現(xiàn)與持續(xù)改善衡量指標(biāo)并不僅僅是靜態(tài)的記錄和列表，而是要和上一階段的情形做比較，并與未來一段時(shí)間內(nèi)的趨勢(shì)作比較，從中找到流程狀況的變化規(guī)律。因此，制訂一種用來衡量流程狀況是否有效的指標(biāo)是非常必要的。通過衡量指標(biāo)的描繪，能

33、準(zhǔn)確地發(fā)現(xiàn)流程運(yùn)作中出現(xiàn)的問題點(diǎn)究竟集中在什么地方。如圖29所示，改善前，流程中的問題點(diǎn)的分布比較寬；經(jīng)過改善后，問題點(diǎn)越來越往中央集中，在上下界限附近分布越來越少。改善后的問題點(diǎn)越集中，越能說明流程運(yùn)作狀況越穩(wěn)定。 【自檢】在流程改善中，具體指的是_，指的是_，指的是_，指的是_，指的是_；并請(qǐng)結(jié)合自身在流程改善方面的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，談?wù)勀銓?duì)流程和流程改善的理解。_見參考答案21 企業(yè)問題的演變和確保流程有效的標(biāo)準(zhǔn)化技巧 企業(yè)發(fā)展過程中的問題的演變企業(yè)在成立、發(fā)展過程中，不可避免地會(huì)常常遇到很多問題。經(jīng)過分析問題產(chǎn)生的原因，可以發(fā)現(xiàn)，企業(yè)所遇到的問題主要來源于三個(gè)方面

34、：總體運(yùn)作流程過程中的問題；生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)人員的人為失誤；企業(yè)的基本技術(shù)問題。如圖210所示。圖210企業(yè)所遇到的不同問題的影響度 1.基本技術(shù)問題由于企業(yè)基本技術(shù)所造成的問題點(diǎn)所占的比例最低。企業(yè)的基本技術(shù)包含：設(shè)備部分、產(chǎn)品設(shè)計(jì)與開發(fā)部分，以及工藝設(shè)計(jì)與開發(fā)部分。一般來說，基本技術(shù)是企業(yè)最基礎(chǔ)的部分，企業(yè)的全體人員都會(huì)關(guān)注基本技術(shù)方面的問題，因此，這方面的問題相應(yīng)地也自然發(fā)生得最少。 2.人為問題大部分問題的產(chǎn)生與人員有直接的關(guān)系，因?yàn)楣镜慕M織架構(gòu)都由人來操作，所有的工藝參數(shù)也大都由人來設(shè)定，所有的設(shè)備也都由人來進(jìn)行保養(yǎng)和操作。因此，由于人為失誤造成的問題所占的比例最高。其

35、中，新手最容易出現(xiàn)人為的失誤。 3.總體流程運(yùn)作問題總體流程運(yùn)行而造成的問題，其比例雖然低于人為失誤所造成的問題比例，然而它對(duì)企業(yè)效率產(chǎn)生的影響卻是最大的。企業(yè)中的單個(gè)部門運(yùn)作流程如果不順暢，很可能會(huì)導(dǎo)致整個(gè)企業(yè)的運(yùn)行效率低下。因此，流程運(yùn)作問題是企業(yè)需要優(yōu)先考慮解決的問題。 標(biāo)準(zhǔn)化技巧確保流程有效：程序文件 1.什么是程序和程序文件程序是一種描述一系列活動(dòng)或運(yùn)作流程的方式，它可能以文字的形式記錄下來，也可能是約定俗成的標(biāo)準(zhǔn)，并不需要文字記錄。所謂程序文件，就是將程序用文字記錄下來，作為文件而長(zhǎng)期、妥善地保留下來。企業(yè)相關(guān)的管理規(guī)定是企業(yè)的經(jīng)過標(biāo)準(zhǔn)化的程序文件。在生產(chǎn)管理中，不能違背標(biāo)準(zhǔn)程序文件的要求。例如，9000質(zhì)量認(rèn)證體系是由一系列標(biāo)準(zhǔn)化的程序文件組成的。如果企業(yè)在生產(chǎn)管理中沒有遵循9000的標(biāo)準(zhǔn)，就不能順利地通過專家的評(píng)審，無法宣稱已經(jīng)通過9000質(zhì)量認(rèn)證體系的認(rèn)證。 2.標(biāo)準(zhǔn)化保證流程的有效性流程運(yùn)作的有效性需要通過恰當(dāng)?shù)暮饬恐笜?biāo)來衡量。程序文件就是衡量流程有效性的指標(biāo)。如圖211所示，必須認(rèn)真思考運(yùn)作流程的每一步驟的輸