藍(lán)海戰(zhàn)略與創(chuàng)新

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上第五講 藍(lán)海戰(zhàn)略與創(chuàng)新（上） 基本概念怎樣制定藍(lán)海戰(zhàn)略藍(lán)海商機就在你身邊 基本概念  1.三個基本概念 有價值的差異化不能創(chuàng)造更高價值的差異化是沒有用處的差異化。 【舉例】 【舉例一】某百貨公司用250萬人民幣打造了一個試衣間，當(dāng)顧客走進(jìn)試衣間的時候，會看到里面珠光寶氣，每面墻上都有落地大玻璃，從而產(chǎn)生走進(jìn)皇宮的感覺。這就是百貨公司所營造的差異化。一般的試衣間都很簡陋，而一間豪華的試衣間不僅能給顧客更好的感覺，還會促進(jìn)顧客的購買欲望。 【舉例二】女性對自己的身材永遠(yuǎn)不會感到完全滿意，所以有人發(fā)明了調(diào)

2、整型內(nèi)衣。女性穿上調(diào)整型內(nèi)衣，可以使自己的身材更加凸凹有致。這種內(nèi)衣雖然售價高，但是卻很受女性消費者的歡迎，這就是有價值的差異化。 選擇性的降低成本降低成本是提高利潤的一個重要戰(zhàn)略。 【舉例】選擇不同的電話公司可以降低通信費用，比如有的電信公司推出網(wǎng)內(nèi)互打免費，再比如可以通過SKYPE免費網(wǎng)絡(luò)電話來節(jié)省國際長途電話費。 創(chuàng)造有效的新需求需求總是存在的，關(guān)鍵是怎樣去發(fā)掘需求、創(chuàng)造需求。 【舉例】 【舉例一】以前我們覺得男士做美容是一件很難為情的事情，但是現(xiàn)在男士做美容已經(jīng)逐漸成為一種風(fēng)尚，在一些國際大公司的培訓(xùn)課程中，有一節(jié)就是如何保養(yǎng)自己，因為

3、員工的形象代表了公司，所以必須認(rèn)真對待。 【舉例二】原來大部分人都是住集體房，后來開始機關(guān)配房，再后來出現(xiàn)了商品房，人們自己購房，現(xiàn)在又廣泛出現(xiàn)了一種新需求，那就是購買別墅。所以，一直都有新的需求出現(xiàn)。 2.什么是紅海戰(zhàn)略紅海戰(zhàn)略是指以競爭為中心的戰(zhàn)略。企業(yè)如果一味打價格戰(zhàn)，最后只會導(dǎo)致行業(yè)內(nèi)的競爭者都無法生存，除非重新洗牌，否則大家都沒有出路。根據(jù)競爭力公式：競爭力=價值/成本，可得出成本越低，價值越高，企業(yè)就越有競爭力；成本越大，價值越小，企業(yè)就越?jīng)]有競爭力。企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品一定要考慮成本，企業(yè)一方面要追求價值的增加，一方面又要降低成本，這一向是策略的兩難，常常是魚翅與熊掌

4、無法兼得，企業(yè)必須在二者之間作一取舍：如果要接受差異化就只能提高成本，或者接受價格下降，但只有大幅度降低成本才能獲利。 3.什么是藍(lán)海戰(zhàn)略藍(lán)海戰(zhàn)略以創(chuàng)新為中心，即通過找到新的思路，來創(chuàng)造新的改變。Æ藍(lán)海戰(zhàn)略與其他戰(zhàn)略最大差別在于：不僅公司的營收可以增長，而且盈利也一定可以增長，最關(guān)鍵的是消費者可以獲得最大的價值。其中的秘訣就是創(chuàng)造出有效的新需求，創(chuàng)造有價值的差異化。 【舉例】 【舉例一】迪拜是世界上最豪華的七星級酒店，迪拜的房間最小的都有200平米，入住的價格非常昂貴，而且需要提前預(yù)定?？腿巳胱〉习葜螅梢韵硎苁澜缟献詈廊A的服務(wù)，比如吃飯，不是到外面去

5、就餐，而是從酒店直接進(jìn)入一個碼頭，碼頭上有一部潛水艇，客人坐潛水艇在海底餐廳吃飯。這樣的餐廳成本很高，但是卻滿足了一個長期不被滿足的市場，那就是新富市場和巨富市場。 【舉例二】選美現(xiàn)在已經(jīng)是一件很平常的事情，香港小姐、亞洲小姐、中華小姐、世界小姐等等層出不窮。但是我們是否可以進(jìn)行一次創(chuàng)新，那就是選世界先生？其實這個創(chuàng)意早就有了，只不過沒有被太多媒體報導(dǎo)而已。此外，除了選出最美的，我們還可以進(jìn)行一些改變，比如選出最有個性的。2005年超級女聲之所以那么火爆，就是因為這個節(jié)目充分強調(diào)了個性，選出來的女生不是最美的，但是卻成為中國新一代的年輕偶像，“超級女聲”的第一名李宇春也因此上了時代周

6、刊的封面。 【舉例三】韓劇早已經(jīng)席卷中國大地，很多人都喜歡看韓劇。標(biāo)準(zhǔn)的韓劇內(nèi)容大致都是一樣的，那就是男女主人公相遇、相愛，但是因為種種原因又分開，經(jīng)歷了很多波折之后卻發(fā)現(xiàn)原來對方才是自己的最愛，最后雙方?jīng)_破重重阻力在一起了。一樣的劇情，只不過換了演員、換了場景，就成為一部新的電視劇。眾多韓劇的拍攝并沒有太多的改變，只是做了一點價值的差異化提升，即創(chuàng)造有價值的差異化，這里的價值來自于現(xiàn)代人都希望追求夢幻般的愛情。 【舉例四】韓國電視劇大長今在中國市場熱播，也帶動了韓國的特產(chǎn)泡菜和人參的銷售。中國本地也有泡菜和人參，但是人們卻寧肯去買價格更高的韓國泡菜，因為大長今使得這些特產(chǎn)

7、實現(xiàn)了有價值的差異化，韓國的泡菜和人參已經(jīng)在電視劇里做了免費的廣告。一般的企業(yè)做廣告需要花錢，我們卻花錢購買韓劇，幫助宣傳韓國的產(chǎn)品，可見藍(lán)海戰(zhàn)略能夠節(jié)省最多的費用，創(chuàng)造最多的價值。Æ 藍(lán)海戰(zhàn)略可以用選擇策略定價模式來降低成本。從經(jīng)濟學(xué)觀點來看，“藍(lán)海策略”創(chuàng)造最大的消費者剩余價值（顧客的效益），同時產(chǎn)生比較大的生產(chǎn)者剩余價值（獲利）。 【舉例】瑞士手表具有百年工藝，都是手工制作，所以是品牌和身份的象征，但是有一段時間瑞士的手表輸給了日本電子表，后來瑞士開發(fā)了一個新的品牌：SWATCH手表。SWATCH手表將計時的理性功能訴求轉(zhuǎn)變成時尚的產(chǎn)品，給消費者的印象是有格調(diào)并且具有

8、時尚感，有別于以往一個人一生只擁有一只瑞士表的傳統(tǒng)觀念，而是強調(diào)一個人能同時擁有多只SWATCH手表。此外，SWATCH的策略模式定價范圍在30到100美元之間，與瑞士傳統(tǒng)手表動輒數(shù)千、上萬美元有很大差別。SWATCH將瑞士表原本多而復(fù)雜的元件大幅度減少，成本也因此降低。比如不用螺絲，改用 射焊接，從而大幅度降低成本，即使SWATCH在瑞士生產(chǎn)，仍然比在亞洲生產(chǎn)便宜。SWATCH通過將理性訴求轉(zhuǎn)為感性訴求的價值創(chuàng)造，刺激需求，而在成本方面，通過整個元件數(shù)量減少與流程的創(chuàng)新，即使與亞洲廉價勞工競爭，仍具有相當(dāng)?shù)母偁幜?。總之，SWATCH不是去和別人競爭成本，而是改善流程，通過創(chuàng)造出新的功能性的產(chǎn)

9、品來改變，這就是一種藍(lán)海戰(zhàn)略，也是“藍(lán)海策略”的精髓。Æ 藍(lán)海戰(zhàn)略不僅能降低成本，而且能提供給顧客更高的效益，進(jìn)而創(chuàng)造新的需求，創(chuàng)造企業(yè)獨特的優(yōu)勢，形成與競爭者間的競爭優(yōu)勢，在價格上卻更加實惠，使企業(yè)能夠獲取更高利潤。 【舉例】 【舉例一】一個人走上社會，剛開始工作的時候，都會需要一套比較好的服裝，如果你從事服裝生產(chǎn)行業(yè)，就可以專注于生產(chǎn)社會新鮮人的第一套服裝。對于社會新鮮人來說，這樣的服裝要求價格比較低，但是要相對體面。只要你生產(chǎn)的服裝滿足這一需求，就能成為社會新鮮人第一套服裝的第一品牌。我們要記住六個字：小需求，大市場。任何一個小的需求，其實都是一個很大的市場，因為那個

10、需求里有很龐大的人口。 【舉例二】在當(dāng)今的中國，出國旅游已經(jīng)成為很熱門的一件事。據(jù)統(tǒng)計，2004年中國大陸到香港特區(qū)的旅游者達(dá)到了一千多萬人次，但是殘疾人士的旅游卻不是那么普遍。殘疾人士占國家5%的人口，所以如果按照13億人口來算，5%是6500萬人，這是一個非常龐大的旅游人口，如果有人專門提供殘疾人士旅游，那么這將是一個全新的大市場。殘疾人士的旅游成本比較高，因為殘疾人士去旅游需要別人幫忙，于是就有旅游公司推出一種旅游，叫做公益旅游，即一團招收20個殘疾人士，同時招收20個有愛心的社會人士，這20個有愛心的社會人士在旅游的時候每個人負(fù)責(zé)照顧一位殘疾人士，在這種情況之下他們的成本可以

11、大幅度降低。這種方式在日本已經(jīng)運作了20年，他們將其稱為海外建設(shè)之旅。日本企業(yè)的老板去印度旅游，在印度14天，其中參與鋪路工作12天，他們回到日本之后，就會把鋪馬路的照片擺在辦公室里，這對企業(yè)的公益形象建設(shè)有很大的幫助，也對日本產(chǎn)品進(jìn)入印度有很大的宣傳作用。 【舉例三】現(xiàn)在有一種咖啡店，里面的咖啡一杯只賣10元，而以前喝一杯咖啡要50元，這是因為這種店不用雇傭店員，而是使用自動咖啡機，所以節(jié)省了人力資源，降低了店面成本，所以可以更便宜，同時更賺錢。Æ 藍(lán)海戰(zhàn)略的四原則所有的廠商應(yīng)該依循藍(lán)海戰(zhàn)略的做法，牢記以下四個原則：去除客戶不需要的功能；降低成本；重視客戶未被滿足的需求；

12、為客戶提供更高價值。 【自檢5-1】請回答下面的問題。 什么是紅海戰(zhàn)略？ 紅海戰(zhàn)略的核心是什么？ 什么是藍(lán)海戰(zhàn)略？ 藍(lán)海戰(zhàn)略的核心是什么？   怎樣制定藍(lán)海戰(zhàn)略  1.制定藍(lán)海戰(zhàn)略的六個途徑藍(lán)海戰(zhàn)略的制定可以從以下六個途徑入手： 改造市場邊界簡單來說就是把市場的邊界擴大，讓更多的人可以進(jìn)入這個市場，成為你的顧客。 專注于遠(yuǎn)景而非數(shù)字看事情要關(guān)注其未來可能發(fā)展到什么程度，而不是僅僅局限于今天表面的成本和價格。 超越現(xiàn)有的需求在顧客的需求還沒有被發(fā)現(xiàn)的時候就已經(jīng)準(zhǔn)備滿足他的需求了

13、，這就是超越現(xiàn)有的需求。 策略次序要正確 克服重要的組織障礙進(jìn)行創(chuàng)新一定會遇到困難和挑戰(zhàn)，所以我們要克服這些困難和阻礙。 把執(zhí)行納入策略所有優(yōu)秀的戰(zhàn)略都必須通過執(zhí)行來落實，所以企業(yè)必須加強執(zhí)行力建設(shè)。 2.企業(yè)應(yīng)該經(jīng)常自我檢討的四個問題企業(yè)應(yīng)該經(jīng)常用下面的四個問題問問自己：在自己行業(yè)的成功因素中，有哪些已經(jīng)不適用了？對這些不適用的因素應(yīng)該首先消除。 【舉例】以前的寫字樓大多數(shù)都是聘請警衛(wèi)或保安來保證出入安全，但是現(xiàn)在一些先進(jìn)的寫字樓已經(jīng)不再使用保安，而是采用智能門禁，人們出入大樓的時候要刷卡，而訪客需要事先約好，用電話通知。 有哪些因

14、素應(yīng)該減少到遠(yuǎn)低于同行業(yè)中的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定？這些因素可以保留，但是必須降低。 【舉例】很多工作以前是通過人工完成的，現(xiàn)在我們可以通過設(shè)備來實現(xiàn)自動化或者通過電腦來完成，但是不能完全消除人力的工作。 有哪些因素應(yīng)該給予重視，提升到遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于行業(yè)中的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定？ 有哪些因素應(yīng)該被創(chuàng)造出來？ 【舉例】 【舉例一】日本的一家汽車廠經(jīng)過研究，開發(fā)了專門用在汽車上的按摩坐椅，使用這種座椅，駕駛員在開車的同時就可以享受背部按摩，緩解疲勞。這就是創(chuàng)造出需求的例子，汽車廠不是強調(diào)為了開車而買車，而是為了按摩買車。 【舉例二】寶馬和奔馳都是汽車界的領(lǐng)先者，但二者是

15、兩種不同的理念，奔馳強調(diào)后座的乘客座非常舒適，因為使用奔馳的人一般都會使用司機，而寶馬汽車強調(diào)駕駛座非常舒適，因為開寶馬的人一般都是自己駕駛。 【舉例三】以前人們對頭發(fā)的護(hù)理只限于剪頭發(fā)，后來出現(xiàn)了燙發(fā)，接著又出現(xiàn)了染發(fā)，現(xiàn)在我們在街上可以看到時尚的女士們，甚至是男士們，都把頭發(fā)染成各種顏色。 3.案例分析 【舉例】太陽馬戲團是一家股票上市公司，為什么馬戲團可以成為股票上市公司？當(dāng)我們想到馬戲團的時候，就會想到很多動物做表演，比如訓(xùn)獅、老虎跳火圈等等，這些都是傳統(tǒng)馬戲團的概念?，F(xiàn)在很多西方國家都非常重視保護(hù)動物，馬戲團的演出常常遭到動物保護(hù)人士的抗議，而且馬戲團到

16、世界各地表演的成本很高，這些都是馬戲團面臨的困境。太陽馬戲團認(rèn)識到要想贏在未來，唯一的選擇就是要徹底地擺脫與同行的競爭，另辟蹊徑來吸引全新的顧客，于是他采取了以下舉措：第一，“消除”了傳統(tǒng)馬戲團的動物表演，成為唯一一家沒有馬戲的馬戲團；第二，“消除”了中場休息時間叫賣的小販，從而為觀眾創(chuàng)造一個優(yōu)雅的觀賞環(huán)境；第三，“減少”了特技表演帶來的驚險與刺激；第四，招募了一批體操、游泳和跳水等專業(yè)運動員，讓他們成為另一座舞臺上的肢體藝術(shù)家。通過這些改變，太陽馬戲團提升了票價，實現(xiàn)了前所未有的轉(zhuǎn)型。 消除減少提升創(chuàng)造表格：太陽馬戲團案例消除明星演員動物表演在觀眾席賣食物多環(huán)表演場提升獨特場地減少

17、趣味和幽默刺激和驚險創(chuàng)造富有主動的節(jié)目觀賞環(huán)境雅致制作多套節(jié)目藝術(shù)歌舞 圖太陽馬戲團案例 【圖解】太陽馬戲團的做法完全按照我們說的四個問題來執(zhí)行，第一消除；第二減少；第三重視提升；第四是創(chuàng)造全新的東西，所以太陽馬戲團獲得了成功，成為股票上市公司，到全世界各地演出也比以往便利，而且更容易管理。 藍(lán)海商機就在你身邊  1.為什么要開創(chuàng)藍(lán)海當(dāng)前全球經(jīng)濟競爭日趨白熱化，大多數(shù)企業(yè)都是削價競爭，形成一片血腥的“紅海”。在這種情況之下，如果想在競爭中求勝，唯一的辦法就是不能只顧著打敗對手。成功的企業(yè)一定是會在紅海當(dāng)中拓展現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)的邊界，開創(chuàng)出還沒有被開發(fā)的市場空間，

18、形成沒有人競爭的全新市場，這才是最有效的策略。產(chǎn)業(yè)歷史顯示，市場空間從來就不是恒定不變的，藍(lán)海是隨著時間的演進(jìn)而不斷地被創(chuàng)造出來。近年來的策略思維比較偏重于競爭本位的紅海戰(zhàn)略，可是在這個競爭異常激烈的時代，要想勝出，一定要找到商場的獨到特質(zhì)，創(chuàng)造沒有競爭對手的新市場空間，而且我們必須了解，這些所謂的新市場在我們看起來是新的，但是其很早以前就存在，只是我們沒有發(fā)掘而已。比如100年前的人們肯定想不到航空業(yè)、石化業(yè)、唱片業(yè)、盜版業(yè)30年前的人們肯定不會知道生物科技、電腦、網(wǎng)絡(luò)時代的發(fā)展進(jìn)步就是這么快，當(dāng)時代往前推的時候，當(dāng)時的一無所知很可能就會變成先知先覺，這樣你就可以去創(chuàng)造和引領(lǐng)市場。 

19、;2.新市場的效益研究發(fā)現(xiàn)，新開創(chuàng)的市場獲利非常高，有86%的業(yè)務(wù)推動案屬于擴大既有產(chǎn)品的系列，就是在現(xiàn)有市場空間形成的紅海中逐步改善，但是這些業(yè)務(wù)占據(jù)了公司整體營收的62%，對整體獲利的貢獻(xiàn)卻只占39%，剩下的14%的新業(yè)務(wù)旨在創(chuàng)造新的藍(lán)海戰(zhàn)略，但是這14%的業(yè)務(wù)卻可以為公司創(chuàng)造38%的整體營收，并且實際的獲利高達(dá)61%，也就是說14%的心血可以創(chuàng)造61%的回收，開發(fā)藍(lán)海的效益顯而易見。 創(chuàng)造藍(lán)海的獲利和成長結(jié)果圖創(chuàng)造藍(lán)海的獲利和成長結(jié)果 【心得體會】_  第六講 藍(lán)海戰(zhàn)略與創(chuàng)新（下） 藍(lán)海戰(zhàn)略的價值創(chuàng)新制定藍(lán)海戰(zhàn)略的具體辦法 藍(lán)海

20、戰(zhàn)略的價值創(chuàng)新  1.藍(lán)海戰(zhàn)略同時追求差異化和低成本當(dāng)公司的行動對本身成本結(jié)構(gòu)以及公司對顧客提供的價值都發(fā)揮有利影響時，才能創(chuàng)造出新價值。節(jié)約成本是借著消除和減少一個行業(yè)借以競爭的因素來達(dá)成。提高顧客獲得的價值，則借著提升和創(chuàng)造這一行業(yè)以前沒有提供的因素來達(dá)成。長期下來，隨著更卓越的價值導(dǎo)致銷量提高，使規(guī)模經(jīng)濟因素發(fā)揮效用，成本會更加降低。圖61 藍(lán)海戰(zhàn)略同時追求差異化和低成本 需要提醒的是：要達(dá)到價值創(chuàng)新，公司整個作業(yè)體系必須定位為達(dá)到顧客和公司雙方的價值跟進(jìn)，否則創(chuàng)新仍將與策略核心脫節(jié)。 2.紅海戰(zhàn)略與藍(lán)海戰(zhàn)略的對比紅海戰(zhàn)略和藍(lán)海戰(zhàn)略的對比體現(xiàn)在市場空間、競爭

21、方式、價值創(chuàng)新等多個方面，具體見表6-1所示。表61 紅海戰(zhàn)略和藍(lán)海戰(zhàn)略的對比列表紅海戰(zhàn)略藍(lán)海戰(zhàn)略在現(xiàn)有市場空間競爭創(chuàng)造沒有競爭的市場空間打敗競爭者把競爭變成沒有意義利用現(xiàn)有的需求創(chuàng)造和掌握新的需求采取價值與成本抵換打破價值成本抵換整個公司的活動系統(tǒng)，配合其對差異化或低成本選擇的策略整個公司的活動系統(tǒng)，配合同時追求差異化和低成本 3.案例分析 【案例一】誰說企業(yè)不能共用飛機美國的NetJets公司針對人們想要乘坐飛機出行，但是乘坐大客機在時間上受限制，自己購買飛機又太貴的情況開發(fā)了一個新市場，即出租小型的私人飛機。比如某人要到位于美國阿肯色州邊的沃爾瑪總部去辦事，如果坐航空公司的飛機

22、，出了機場之后還要開車8個小時才能到達(dá)沃爾瑪總部，但是如果租用私人飛機，則可以直接到達(dá)沃爾瑪總部，而且費用差不了太多。再比如某人想購買一部飛機，但是飛機很貴，于是他可以通過NetJets公司的服務(wù)與別人共用，每個人一年有50個小時以上的使用權(quán)，即擁有一架飛機1/16的權(quán)力，所以只需要付出1/16的購機費用，但是自己不用雇用機長，不必為飛機做保養(yǎng)，這些事都交給NetJets公司來做。NetJets公司在噴氣式飛機獨特的市場里運用藍(lán)海戰(zhàn)略，不到20年時間規(guī)模就超過了很多航空公司，目前該公司旗下?lián)碛?00架飛機，在超過140個國家飛行過25萬架次，1998年被伯克夏·哈撒韋公司收購之后，N

23、etJets公司是價值數(shù)十億美金的企業(yè)。從1993年到2000年，每一年營收增長達(dá)到30%到35%。為什么這家私人飛機公司可以成功？一般人認(rèn)為NetJets的成功原因是因為私人飛機乘客少，很容易起飛，不用等待其他乘客，所以能夠做到作業(yè)彈性、縮短旅行時間、提供便捷的旅行經(jīng)驗、更加可靠以及策略定價。事實上，NetJets是借著放眼另類行業(yè)，重建市場邊界，并創(chuàng)造出自己的藍(lán)海。圖6-2 NetJets的策略示意圖 【案例二】沒有洗頭服務(wù)的發(fā)廊據(jù)調(diào)查，男士在發(fā)廊理發(fā)的時間不到在發(fā)廊消耗時間的1/4，其他3/4的時間都用在洗頭、按摩等服務(wù)上。1996年日本開了一家名為“QB之家” (Quick

24、Beauty House)的發(fā)廊，這個發(fā)廊只提供一項服務(wù)，那就是剪頭發(fā)。顧客剪完頭發(fā)之后，使用吹風(fēng)機把發(fā)屑全部吹掉，就可以離開了。這個創(chuàng)新來源于當(dāng)今社會生活節(jié)奏越來越快，人們的時間越來越緊，所以很多人都愿意在理發(fā)這樣的小事上節(jié)省時間。而且，由于流程簡單，發(fā)廊的成本低，所以收費也就低。1996年“QB之家”開了第一家店，服務(wù)的人數(shù)有57000人，到2003年，日本已經(jīng)超過200家，服務(wù)的人數(shù)超過350萬人。QB之家正在新加坡和馬來西亞積極發(fā)展，預(yù)計到2013年的時候?qū)⒃趤喼抻?000家店面。QB之家的藍(lán)海策略核心，就是把亞洲人剪發(fā)這件事從感性的工作變成理性的訴求。感性的定位經(jīng)常能提供很多噱頭，從

25、而提高產(chǎn)品的售價，去掉這些噱頭可能會創(chuàng)造更低成本的經(jīng)營模式，并且受到顧客的喜愛。圖6-3 之家的策略示意圖 【自檢】 請仔細(xì)閱讀上面兩個案例，回答下面的問題。（1）NetJets公司和QB之家的成功給了你什么啟示？_（2）回想你最近一次的創(chuàng)新是什么？取得了什么成果？有什么經(jīng)驗和教訓(xùn)？_ 制定藍(lán)海戰(zhàn)略的具體辦法 1.制定藍(lán)海策略的次序制定藍(lán)海戰(zhàn)略的第一步要確定買方效益，問問自己，你有沒有讓顧客覺得他非買不可的理由？其次要考慮到能不能在價格方面更有吸引力；然后在成本方面是否可以更降低；最后還要考慮在推行的時候每個環(huán)節(jié)是否會順利。藍(lán)海戰(zhàn)略是一種系統(tǒng)性的做法，不僅策略的個

26、別要件要正確，各個要件組合起來也必須是一個完整的系統(tǒng)。 圖64 藍(lán)海策略的次序圖 2.藍(lán)海戰(zhàn)略的模仿障礙當(dāng)我們在使用藍(lán)海戰(zhàn)略的時候，別人可能會模仿你，但是沒關(guān)系，因為藍(lán)海戰(zhàn)略會給模仿者設(shè)置很多障礙，主要包括：Æ 對模仿者來說，價值創(chuàng)新與其傳統(tǒng)策略邏輯可能格格不入，所以他不會去模仿；Æ 藍(lán)海戰(zhàn)略與品牌形象產(chǎn)生沖突，如果品牌不能適應(yīng)，采用藍(lán)海戰(zhàn)略也沒有用；Æ 自然獨占：市場規(guī)模只能容許一家，所以第二家沒有生存空間；Æ 專利或法律保護(hù)、阻絕模仿；Æ 龐大的業(yè)務(wù)迅速帶來成本優(yōu)勢，使?jié)撛诟偁幷吖悴磺埃?#198; 網(wǎng)路外部性阻絕模仿；

27、8; 從事模仿必須改變本身的理念、營運和文化；Æ 價值創(chuàng)新贏得品牌影響并吸引忠誠顧客，這些人往往排斥模仿者。 3.案例分析 【舉例】戴爾電腦消費者直購戴爾電腦是第一家采取消費者直購方式的公司，它用電腦的直銷來吸引顧客，用消費的直購來留住顧客，所以創(chuàng)造了一個消費者直購的時代。以前戴爾公司是把電腦直接銷售到顧客手里，但是現(xiàn)在戴爾正在進(jìn)行改變，首先由顧客在網(wǎng)上訂購，戴爾按照顧客的要求把產(chǎn)品生產(chǎn)出來，交到顧客的手里，即戴爾的銷售方式從消費者直銷系統(tǒng)轉(zhuǎn)變?yōu)橄M者直購系統(tǒng)。可見，戴爾一直在引領(lǐng)這個時代，形成新的藍(lán)海。重點提示：Æ 戴爾電腦用消費者直購系統(tǒng)淘汰掉消費者直銷系統(tǒng)；Æ 與其想辦法把產(chǎn)品銷售給顧客，不如想辦法讓顧客向你購買產(chǎn)品。 【舉例】星巴克熟客俱樂部星巴克咖啡有一個熟客俱樂部，該俱樂部是用傳奇的故事來吸引顧客，讓顧客到星巴克去經(jīng)歷一次完美的體驗，以此來留住顧客。星巴客的口號就是：“這里是我的第三個家?！彼院芏嗳艘娕笥?、約會、休息，甚至見客戶都會選擇去星巴克。此外，星巴克咖啡創(chuàng)造了5萬個熟客的熱迷行銷，如果你是