項(xiàng)目管理流程中的七要素

1、項(xiàng)目管理流程中的七要素引言：PACE 在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程中的應(yīng)用和擴(kuò)展是一種實(shí)實(shí)在在的挑戰(zhàn)， 而那些成功運(yùn)用 PACE 方法論和工具的企業(yè)也必將從這種挑戰(zhàn)中得到顯著的回報(bào)。PACE （Product And Cycle-time Excellence，產(chǎn)品及周期優(yōu)化法）是美國(guó)管理咨詢(xún)公司 PRTM 于 1986 年提出的。經(jīng)過(guò)多年的改進(jìn)和完善， PACE 已經(jīng)成為產(chǎn)品開(kāi)發(fā)事實(shí)上的標(biāo)準(zhǔn)過(guò)程參考模型，包括 IBM 、Motorola 、杜邦、華為等在內(nèi)的許多公司已把 PACE 的各種理念方法付諸實(shí)施。產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程的七要素（一）產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程可以分為七個(gè)相關(guān)要素， 每一個(gè)要素都有其常見(jiàn)的不足之處。 PAC

2、E 提供了各種方法、 技巧和手段，以克服每一個(gè)要素的不足之處。 下文對(duì)這七個(gè)相關(guān)要素作了介紹， 對(duì)一些常見(jiàn)的不足之處進(jìn)行了總結(jié)， 并針對(duì)每一個(gè)要素簡(jiǎn)單介紹了 PACE 的解決辦法。在以后的章節(jié)里，將進(jìn)一步詳述 PACE 的每一個(gè)要素。1、決策所有的公司都有一個(gè)新產(chǎn)品決策流程， 盡管他們有可能并沒(méi)有認(rèn)識(shí)到這是一個(gè)有明確定義的流程。在決策流程薄弱的公司，因優(yōu)柔寡斷造成的延誤很普遍。例如，如果某個(gè)實(shí)際流程是順序性的， 要求許多經(jīng)理一一確認(rèn)某產(chǎn)品設(shè)計(jì)概念的優(yōu)劣，那么，起動(dòng)就會(huì)延誤。我們看到，許多良機(jī)的錯(cuò)失只是因?yàn)楫a(chǎn)品先驅(qū)們不知道如何運(yùn)用這種不正規(guī)的決策流程。我們?cè)?jīng)幫助過(guò)的一家電腦公司有一個(gè)效率低下的

3、決策流程， 可以說(shuō)它是我們所見(jiàn)過(guò)的許多流程當(dāng)中的典型。 在這家公司里， 項(xiàng)目評(píng)審已淪為一系列面向不同聽(tīng)眾的冗長(zhǎng)的匯報(bào)。 參加的人很多， 提出的問(wèn)題也很多， 但這些匯報(bào)會(huì)并不是決策會(huì)議。評(píng)審并沒(méi)有在開(kāi)發(fā)流程的適當(dāng)時(shí)機(jī)進(jìn)行以促使決策， 合適的信息也沒(méi)有提供出來(lái)以推動(dòng)決策。 高層管理人員回避了評(píng)審， 并且沒(méi)有其他機(jī)制來(lái)推動(dòng)適時(shí)決策。然而，并非所有明確定義的決策流程都是有效的。 有些流程要么設(shè)計(jì)得很糟糕，要么實(shí)施不當(dāng)。 在這些情況下， 一個(gè)正正規(guī)規(guī)的流程實(shí)際上對(duì)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)構(gòu)成了管理障礙。 花費(fèi)大量時(shí)間， 卻收效甚微， 這樣的決策流程早已不能推進(jìn)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)。在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)評(píng)審中，我們發(fā)現(xiàn)因決策流程不當(dāng)會(huì)引發(fā)下列

4、問(wèn)題：由于高層管理人員不知道應(yīng)該由誰(shuí)來(lái)作出決策，或者需要什么樣的一致意見(jiàn)，所以他無(wú)意識(shí)的延遲決策或修訂決策。信息不夠充分或細(xì)節(jié)不清楚導(dǎo)致決策質(zhì)量低劣。沒(méi)有及時(shí)解答疑問(wèn)。未定義決策控制點(diǎn)，以至在適當(dāng)?shù)闹匾A段又出現(xiàn)了評(píng)審工作。需要投入的資源過(guò)多，以至無(wú)法按期完成任何事情。授權(quán)審批和設(shè)定優(yōu)先順序的人沒(méi)有明確批準(zhǔn)給予產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的撥付資金。決策太遲 經(jīng)常是在產(chǎn)品已經(jīng)設(shè)計(jì)出來(lái)之后。沒(méi)有用周期指導(dǎo)來(lái)證實(shí)項(xiàng)目進(jìn)度。高層領(lǐng)導(dǎo)沒(méi)有作出戰(zhàn)略決策，卻由開(kāi)發(fā)人員在無(wú)奈中作出這種決策。在 PACE 流程中，新產(chǎn)品決策是通過(guò)階段評(píng)審流程進(jìn)行的，這種階段評(píng)審需要在開(kāi)發(fā)流程中具體定義的點(diǎn)上作出決策。 一個(gè)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目必須在

5、預(yù)定時(shí)間內(nèi)達(dá)到明確定義的目標(biāo)，才能獲準(zhǔn)進(jìn)入下一階段。產(chǎn)品審批委員會(huì)（ Product Approval Committee,PAC）是指在一個(gè)部門(mén)或一個(gè)公司內(nèi)負(fù)責(zé)主要新產(chǎn)品決策的高層領(lǐng)導(dǎo)小組。PAC 有權(quán)在開(kāi)發(fā)周期內(nèi)的具體決策點(diǎn)通過(guò)給新產(chǎn)品撥付資金或修改新產(chǎn)品的途徑來(lái)批準(zhǔn)或拒絕新產(chǎn)品。 PAC 負(fù)責(zé)通過(guò)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)活動(dòng)實(shí)施公司的戰(zhàn)略， 因此，他們具有資源分配權(quán)， 以推進(jìn)新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)。PAC 一般通過(guò)階段評(píng)審流程來(lái)作出決策和進(jìn)行資源分配。沒(méi)有這樣一個(gè)流程，高層領(lǐng)導(dǎo)就難以有效地引導(dǎo)新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)。然而，只有一個(gè)評(píng)審流程（或類(lèi)似的一個(gè)流程，如把關(guān)流程或階段開(kāi)發(fā)流程）是不夠的。定義不清、實(shí)施不當(dāng)或與開(kāi)發(fā)流程

6、中的其他必要要素不協(xié)調(diào)，都可能使評(píng)審流程效率低下。階段評(píng)審流程在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中還扮演著另一個(gè)重要角色。通過(guò)它，PAC 可以直接明了地授權(quán)項(xiàng)目小組分階段地開(kāi)發(fā)產(chǎn)品。項(xiàng)目小組為產(chǎn)品制定詳細(xì)的建議，提交產(chǎn)品開(kāi)發(fā)計(jì)劃，并申請(qǐng)下一階段所需的資源。如果 PAC 批準(zhǔn)工作小組的各項(xiàng)建議，它會(huì)賦予項(xiàng)目小組以權(quán)力、 責(zé)任以及實(shí)施小組計(jì)劃的下一階段所需要的資源。2、項(xiàng)目小組構(gòu)成在評(píng)審中我們發(fā)現(xiàn)，盡管大多數(shù)公司有正規(guī)的項(xiàng)目小組，但多數(shù)并不成功?？偟膩?lái)說(shuō)，由于這些項(xiàng)目小組的構(gòu)成、 角色和責(zé)任沒(méi)有明確的定義， 結(jié)果使溝通、協(xié)調(diào)和決策效率低下、紛繁混亂。有這么一家很典型的公司， 不計(jì)其數(shù)的經(jīng)理們只在他們有空的時(shí)候或是有什么特

7、別原因使會(huì)議變得最優(yōu)先的時(shí)候， 他們才參加產(chǎn)品開(kāi)發(fā)小組的會(huì)議。 由于這種方法產(chǎn)生的效果差， 所以公司曾嘗試用不同的方法來(lái)改變這種狀況。 他們建立了專(zhuān)門(mén)的項(xiàng)目管理部門(mén)， 負(fù)責(zé)監(jiān)督進(jìn)度和任務(wù)的提交， 以明確由誰(shuí)去做什么以及事情做了沒(méi)有。后來(lái)，每個(gè)部門(mén)都給每一個(gè)主要項(xiàng)目指定了自己部門(mén)的項(xiàng)目經(jīng)理。但這些方法效果并不理想， 只是增加了毫無(wú)價(jià)值的勞動(dòng)， 而這種勞動(dòng)已經(jīng)太多了。許多公司建立了項(xiàng)目小組的組織形式， 但大多數(shù)效果不佳。 針對(duì)這些不成功的案例，我們發(fā)現(xiàn)以下典型原因：如果項(xiàng)目小組和職能部門(mén)的責(zé)權(quán)不明確，將造成困惑。項(xiàng)目小組沒(méi)有得到明確授權(quán)去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)， 因而效率低下； 在某些情況下， 他們只被賦予了責(zé)

8、任，卻沒(méi)有相應(yīng)的權(quán)力和資源。缺乏并行工程，一些職能和技能無(wú)法和諧地融入到項(xiàng)目小組中去。項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)工作效率低， 這源于幾個(gè)因素： 項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)人沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)； 對(duì)項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)人角色不明確；培訓(xùn)不足；項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)人更換頻繁；或者項(xiàng)目小組的組織有缺陷。項(xiàng)目小組缺乏項(xiàng)目實(shí)施所需的人手和技能， 因而無(wú)法實(shí)現(xiàn)目標(biāo)； 各種資源在項(xiàng)目小組間調(diào)來(lái)調(diào)去，缺乏明確的決定。由于沒(méi)有明確定義項(xiàng)目小組和職能部門(mén)之間的協(xié)作方法， 兩者之間便有沖突和困擾。小組成員任務(wù)分配造成的困擾使整個(gè)小組效率低下： 比如說(shuō)，小組成員把自己看作職能部門(mén)的評(píng)估者或記錄者，而非真正地幫助進(jìn)行實(shí)時(shí)決策。項(xiàng)目小組構(gòu)成是產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程的一個(gè)關(guān)鍵要素。一個(gè)高效的項(xiàng)目小組能

9、極大地增進(jìn)溝通、 協(xié)作和決策。 在評(píng)審初期， 我們就發(fā)現(xiàn)許多廣為接受的項(xiàng)目小組模式效率低下， 而低下的原因與上文所述頗為相似。 我們開(kāi)發(fā)了一個(gè)新的模式。 這個(gè)模式既能發(fā)揮項(xiàng)目小組這種組織形式的最佳方面， 又能克服上述缺陷。 我們把它稱(chēng)之為項(xiàng)目小組構(gòu)成中的核心小組模式（ Core Team Approach ）。核心小組是有權(quán)開(kāi)發(fā)特定產(chǎn)品的一個(gè)小型跨部門(mén)項(xiàng)目小組。 一個(gè)典型的核心小組有 5 8 名成員，有權(quán)力也有責(zé)任管理所有與開(kāi)發(fā)該特定產(chǎn)品相關(guān)的任務(wù)。這些特定任務(wù)分配到核心小組的每個(gè)成員身上， 每個(gè)成員都利用相應(yīng)資源完成這些任務(wù)。小組成員們?yōu)橹付ńo他們的工作確定方向， 與職能部門(mén)打交道， 并作為

10、核心小組的一員參與集體決策。 PAC 則在開(kāi)發(fā)工作的每一階段通過(guò)階段評(píng)審流程賦予核心小組責(zé)任和權(quán)力。 每個(gè)核心小組都有一個(gè)指導(dǎo)和引導(dǎo)小組工作的領(lǐng)導(dǎo)人。該小組在執(zhí)行每一開(kāi)發(fā)階段時(shí)遵守與 PAC 簽定的有關(guān)重大項(xiàng)目目標(biāo)以及可變動(dòng)的范圍的 “合同 ”。3、開(kāi)發(fā)活動(dòng)的結(jié)構(gòu)開(kāi)發(fā)活動(dòng)是開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品的實(shí)質(zhì)性工作。在 PACE 中，結(jié)構(gòu)化的開(kāi)發(fā)流程明確了應(yīng)做什么開(kāi)發(fā)工作、 相應(yīng)的先后次序、 其間的關(guān)聯(lián)性以及用于開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的標(biāo)準(zhǔn)術(shù)語(yǔ)。在評(píng)審流程中，我們發(fā)現(xiàn)，開(kāi)發(fā)活動(dòng)的結(jié)構(gòu)中往往存在三類(lèi)普遍的缺陷：(1)沒(méi)有任何明確的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)結(jié)構(gòu)的公司； (2) 有具體流程手冊(cè)但并沒(méi)得到遵循的公司； (3)有結(jié)構(gòu)化的流程但并不能改進(jìn)

11、或加快開(kāi)發(fā)進(jìn)度的公司。對(duì)第一種情況來(lái)說(shuō)，公司必須在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程中不斷地 “重新發(fā)明車(chē)輪 ”，即重新定義產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程。 每一個(gè)項(xiàng)目小組都定義其要遵循的流程， 結(jié)果，每個(gè)項(xiàng)目小組即使在執(zhí)行相同的或相似的任務(wù)時(shí)， 開(kāi)發(fā)流程也迥然不同。 這種模式延長(zhǎng)了開(kāi)發(fā)周期，且整個(gè)公司的項(xiàng)目小組都易犯同樣的錯(cuò)誤。對(duì)第二種情況來(lái)說(shuō)， 流程被文檔化了， 但是并沒(méi)有得到執(zhí)行。 典型的情況是，某個(gè)職員在程序手冊(cè)里定義開(kāi)發(fā)流程， 然后把手冊(cè)散發(fā)出去， 天真地期待每個(gè)人都會(huì)遵守它，結(jié)果當(dāng)然是他們并不遵守。多數(shù)情況下，他們不遵守反而好一點(diǎn)。項(xiàng)目小組又各自將自己的那一套流程搬了出來(lái)。對(duì)第三種情況來(lái)說(shuō)， 開(kāi)發(fā)流程已得到明確和遵守，

12、可惜這個(gè)流程天生就效率低下。令人吃驚的是， 許多公司在規(guī)范流程時(shí)， 只是簡(jiǎn)單地將他們現(xiàn)有的做法寫(xiě)成文件，哪怕這個(gè)流程效率低下，其結(jié)果自然是把問(wèn)題制度化了。在評(píng)審開(kāi)發(fā)流程時(shí)，我們發(fā)現(xiàn)普遍存在下列缺陷：無(wú)章可循的開(kāi)發(fā)活動(dòng)導(dǎo)致產(chǎn)品不斷更新。由于對(duì)必須完成什么樣的開(kāi)發(fā)活動(dòng)及何時(shí)完成有誤解， 因而造成項(xiàng)目計(jì)劃不周及準(zhǔn)備不足。缺乏通用術(shù)語(yǔ)以及由此引起的理解問(wèn)題，導(dǎo)致開(kāi)發(fā)工作不理想。產(chǎn)品開(kāi)發(fā)定義過(guò)于詳細(xì)，尤其是缺乏結(jié)構(gòu)化的定義，使得開(kāi)發(fā)效率不高。每一步都需要多個(gè)簽字蓋章的官僚流程延緩了開(kāi)發(fā)工作。缺乏并行工程，因?yàn)樗鼪](méi)有被設(shè)計(jì)到結(jié)構(gòu)化開(kāi)發(fā)流程里。缺乏開(kāi)發(fā)活動(dòng)的周期時(shí)間指導(dǎo)，導(dǎo)致項(xiàng)目進(jìn)度不準(zhǔn)確。由于沒(méi)有將責(zé)任落

13、實(shí)下來(lái)，導(dǎo)致未能不斷地改進(jìn)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程。在 PACE 方法中，核心小組用結(jié)構(gòu)化開(kāi)發(fā)流程開(kāi)發(fā)產(chǎn)品，這將確保一致性，并避免小組創(chuàng)立各自的流程。 基于一個(gè)通用的結(jié)構(gòu)化流程， 就可以使用通用的周期時(shí)間指南并為持續(xù)改進(jìn)打下基礎(chǔ)。按照 PACE 的方法，一個(gè)結(jié)構(gòu)化開(kāi)發(fā)流程包括幾個(gè)等級(jí)。在階段評(píng)審流程所提供的框架中，一般有 15 20 個(gè)主要步驟來(lái)定義一個(gè)公司的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程；每一步又分成 10 30 項(xiàng)任務(wù)，規(guī)定每一個(gè)步驟如何在公司里得以實(shí)施。這些任務(wù)又為每一個(gè)步驟定義出標(biāo)準(zhǔn)周期時(shí)間，因此可以根據(jù)這些基本步驟編制進(jìn)度表、預(yù)估資源需求、制定計(jì)劃及進(jìn)行管理。每一項(xiàng)任務(wù)還可進(jìn)一步細(xì)分成各種各樣的開(kāi)發(fā)活動(dòng)。 根據(jù)任

14、務(wù)的性質(zhì)， 每一步驟的開(kāi)發(fā)活動(dòng)數(shù)量從幾個(gè)到 30 或 40 個(gè)不等?？偟膩?lái)說(shuō)，各步驟與任務(wù)永遠(yuǎn)適用于各種項(xiàng)目，而開(kāi)發(fā)活動(dòng)則因項(xiàng)目不同而不同。4、開(kāi)發(fā)工具與技術(shù)各種設(shè)計(jì)技術(shù)，例如質(zhì)量功能配置（ quality function deployment,QFD ）、裝配設(shè)計(jì)（ design for assembly,DFA ）和可制造性設(shè)計(jì)（ designformanufacturability,DFM ），能促進(jìn)產(chǎn)品成功并達(dá)到相應(yīng)的運(yùn)行效果。然而，這些技術(shù)中沒(méi)有哪一個(gè)能單獨(dú)地解決產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中的所有問(wèn)題。舉例來(lái)說(shuō)，一個(gè)規(guī)模宏大、部門(mén)眾多的高科技公司選擇 QFD 作為其最終的解決方案。公司投入巨資來(lái)培訓(xùn)

15、全公司人員的設(shè)計(jì)技術(shù)，并培養(yǎng)了內(nèi)部 QFD 專(zhuān)家和顧問(wèn)，進(jìn)行相應(yīng)的宣講介紹。 9 個(gè)月后，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)仍不見(jiàn)起色，項(xiàng)目小組也就解散了。由此， QFD 技術(shù)受到不公正的指責(zé)，這只是因?yàn)槿藗兤谕幸豁?xiàng)技術(shù)能彌補(bǔ)整體綜合方案的缺乏。在過(guò)去的 5 10 年中，許多新型自動(dòng)設(shè)計(jì)工具已被開(kāi)發(fā)出來(lái)，它們可以極大地輔助產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程。這些工具包括計(jì)算機(jī)輔助工程（CAE ）、面向?qū)ο蟮能浖_(kāi)發(fā)工具、 產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)、 模擬工具以及用于項(xiàng)目計(jì)劃、 進(jìn)度和決策的工具。同樣，沒(méi)有單獨(dú)的一種工具能提供一個(gè)完整的解決辦法。 每種工具都可以更大地提高工作流程的生產(chǎn)率， 但所有的工具都需要一個(gè)結(jié)構(gòu)化的流程， 這是一個(gè)先決條件。至

16、于這些工具和技術(shù)的使用，我們發(fā)現(xiàn)，許多公司犯著這樣或那樣的錯(cuò)誤：要么是沒(méi)有使用正確的方法或工具， 要么是使用效率不高， 這些都是因?yàn)樗麄內(nèi)狈φw產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程。特別是，下列問(wèn)題比較普遍：設(shè)計(jì)技術(shù)效率低下，因?yàn)椴荒芎芎玫厝谌肭逦漠a(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程。人們期望某一種設(shè)計(jì)技術(shù)，如QFD ，能解決所有產(chǎn)品開(kāi)發(fā)問(wèn)題。因?yàn)闆](méi)有使用恰當(dāng)?shù)脑O(shè)計(jì)技術(shù)，造成新型產(chǎn)品不可制造或不耐用。因?yàn)闆](méi)有使用自動(dòng)化工具，導(dǎo)致產(chǎn)品開(kāi)發(fā)時(shí)間比應(yīng)花的時(shí)間要長(zhǎng)。因?yàn)楫a(chǎn)品定義不斷變更，導(dǎo)致自動(dòng)開(kāi)發(fā)工具沒(méi)有產(chǎn)生預(yù)期的效果。PACE 流程沒(méi)有給新技術(shù)或新工具下定義， 其關(guān)注的焦點(diǎn)是在整體產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程這個(gè)環(huán)境中， 適時(shí)地運(yùn)用合適的技術(shù)或工具。 PAC

17、E 描述了一系列技術(shù)設(shè)計(jì)和自動(dòng)開(kāi)發(fā)工具，并表明了它們是怎樣適用于該流程的。5、產(chǎn)品戰(zhàn)略流程產(chǎn)品戰(zhàn)略是新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的起點(diǎn)。 通過(guò)產(chǎn)品戰(zhàn)略， 公司定義了要開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品的類(lèi)型、如何區(qū)分自己與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品、 如何將新技術(shù)引入新產(chǎn)品以及開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品的優(yōu)先順序。選擇開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品應(yīng)與整個(gè)產(chǎn)品戰(zhàn)略保持一致， 但情況往往不是這樣。 產(chǎn)品戰(zhàn)略常常沒(méi)有被定義或表述清楚， 即使在公司內(nèi)部組織過(guò)非正式的討論。 如果沒(méi)有一個(gè)清楚的產(chǎn)品戰(zhàn)略，開(kāi)發(fā)人員在提議新產(chǎn)品及執(zhí)行開(kāi)發(fā)項(xiàng)目時(shí)就必須進(jìn)行猜測(cè)，他們往往是通過(guò)反復(fù)試驗(yàn)才得知哪些合適，哪些不合適。有時(shí)產(chǎn)品戰(zhàn)略與開(kāi)發(fā)項(xiàng)目相離太遠(yuǎn)， 以至于前者僅是一紙厚望， 對(duì)于實(shí)際選擇的項(xiàng)目沒(méi)有任何作

18、用。 有一家公司，壓倒一切的戰(zhàn)略目標(biāo)就是去開(kāi)發(fā)多種新產(chǎn)品。當(dāng)再無(wú)其他指導(dǎo)， 或在缺乏產(chǎn)品思想的評(píng)估框架和優(yōu)先順序的設(shè)立框架的情況下，許多項(xiàng)目是根據(jù)開(kāi)發(fā)人員個(gè)人或經(jīng)理們的提議下啟動(dòng)的。 盡管有的取得了技術(shù)上的成功， 但這些項(xiàng)目中的大多數(shù)永遠(yuǎn)不可能完成， 或永遠(yuǎn)不能商品化。 該公司的 CEO 告訴我們說(shuō)，“如果我早知道他們都在做些什么， 我會(huì)盡早制止他們。他們的大多數(shù)項(xiàng)目與我們的戰(zhàn)略并不一致。 ”我們的經(jīng)驗(yàn)表明，產(chǎn)品戰(zhàn)略制定和交流的常見(jiàn)不足之處如下：公司將眼光過(guò)分集中于個(gè)體產(chǎn)品，而對(duì)產(chǎn)品平臺(tái)的重視不夠。公司里沒(méi)有人明確負(fù)責(zé)產(chǎn)品戰(zhàn)略。既然產(chǎn)品戰(zhàn)略沒(méi)有一個(gè)正式流程， 它往往成為年度預(yù)算流程中的一項(xiàng)表面

19、工作。由于公司不能有效地評(píng)估其產(chǎn)品戰(zhàn)略機(jī)遇，開(kāi)發(fā)出了平庸的產(chǎn)品。產(chǎn)品戰(zhàn)略過(guò)時(shí)，原因是將眼光集中在當(dāng)前而非將來(lái)顧客的需要和市場(chǎng)潮流上。由于產(chǎn)品戰(zhàn)略是內(nèi)部驅(qū)動(dòng)而非客戶(hù)驅(qū)動(dòng)， 因而造成產(chǎn)品不具競(jìng)爭(zhēng)力， 競(jìng)爭(zhēng)性分析膚淺，競(jìng)爭(zhēng)定位不明確。由于沒(méi)有產(chǎn)品戰(zhàn)略愿景來(lái)指導(dǎo)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)工作人員， 所以實(shí)際產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與初衷不符。與盛行的信念相反， 最佳產(chǎn)品戰(zhàn)略并非來(lái)自于令人眩目的革新念頭， 也不是從數(shù)百?gòu)埑錆M(mǎn)圖表的市場(chǎng)分析報(bào)告中得來(lái)。 例如，數(shù)字設(shè)備公司只用三頁(yè)紙定義未來(lái) VAX 平臺(tái)，這就概述了計(jì)算機(jī)歷史上最成功的產(chǎn)品戰(zhàn)略之一。有效的產(chǎn)品戰(zhàn)略來(lái)自于一個(gè)嚴(yán)格的產(chǎn)品計(jì)劃定義流程， 這些產(chǎn)品計(jì)劃的制定依據(jù)是對(duì)市場(chǎng)交替變化、技

20、術(shù)進(jìn)步和競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)所帶來(lái)的機(jī)遇的理解。在 PACE 內(nèi)，產(chǎn)品戰(zhàn)略提供了一個(gè)框架，供 PAC 在階段評(píng)審流程中決策和設(shè)立優(yōu)先順序之用， 并同時(shí)為核心小組確立了指南， 供其定義產(chǎn)品時(shí)使用。 產(chǎn)品戰(zhàn)略包括明確定義了擴(kuò)展現(xiàn)有產(chǎn)品線和創(chuàng)造新產(chǎn)品線的機(jī)遇。盡管每個(gè)公司都有自己的商業(yè)戰(zhàn)略做法、 機(jī)構(gòu)建設(shè)、 產(chǎn)業(yè)及競(jìng)爭(zhēng)地位等， 從而使得具體的產(chǎn)品戰(zhàn)略因公司的不同而有所不同， 但產(chǎn)品戰(zhàn)略仍可作為一個(gè)流程來(lái)管理。 PACE 產(chǎn)品戰(zhàn)略要素對(duì)這一流程進(jìn)行了定義。6、技術(shù)管理技術(shù)管理是整個(gè)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程的一個(gè)組成部分， 技術(shù)管理的作用是發(fā)現(xiàn)應(yīng)用新技術(shù)的機(jī)會(huì)， 并且啟動(dòng)技術(shù)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目， 從而擴(kuò)大公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力， 并使多種產(chǎn)品

21、受益。我們已經(jīng)覺(jué)察到， 一些技術(shù)型公司并沒(méi)有積極管理他們潛在的技術(shù)。 一些公司過(guò)于將注意力放在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)上， 以至于最后他們只把技術(shù)開(kāi)發(fā)當(dāng)作產(chǎn)品開(kāi)發(fā)工作中的一個(gè)次要項(xiàng)目。 我們也曾看到一些面臨困境的開(kāi)發(fā)項(xiàng)目， 跌入技術(shù)難題之中，原因在于公司沒(méi)有意識(shí)到他們?nèi)狈﹂_(kāi)發(fā)那些產(chǎn)品所需要的最基本的技術(shù)知識(shí)。產(chǎn)品開(kāi)發(fā)依賴(lài)于技術(shù)， 無(wú)論這技術(shù)是內(nèi)部開(kāi)發(fā)的， 還是別人許可使用的， 或是從公司外部獲得的。 要想及時(shí)地利用那些可用的技術(shù)， 就必須了解當(dāng)前和未來(lái)的核心技術(shù)， 因?yàn)榧夹g(shù)的開(kāi)發(fā)和技術(shù)聯(lián)盟的建立需要時(shí)間。 要達(dá)到這一點(diǎn)， 不應(yīng)強(qiáng)行要求正在搞產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的項(xiàng)目小組去創(chuàng)造或獲取這些必要的核心技術(shù)。 項(xiàng)目開(kāi)發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)大小

22、是由其不可避免的、 最具風(fēng)險(xiǎn)的因素決定的。 假如該因素是核心技術(shù)開(kāi)發(fā)，則其不確定性和潛在的延誤是不可估量的。例如，某家公司不懂技術(shù)管理， 它的研發(fā)部門(mén)致力于各種技術(shù)的開(kāi)發(fā)， 其有用期 “從現(xiàn)在起持續(xù) 3 10 年 ”。然而，大多數(shù)這樣的研發(fā)工作沒(méi)有充分利用公司現(xiàn)有的技術(shù)基礎(chǔ)。 結(jié)果，他的核心技術(shù)到期后沒(méi)有其他的核心技術(shù)來(lái)替代。 研發(fā)經(jīng)費(fèi)的短缺使得一些關(guān)乎產(chǎn)品線的核心技術(shù)過(guò)時(shí)了，面對(duì)市場(chǎng)份額的節(jié)節(jié)丟失，公司不得不大量投資以便迎頭趕上。在評(píng)審產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的流程中，我們發(fā)現(xiàn)了以下常見(jiàn)的技術(shù)管理上的缺陷：由于技術(shù)上出現(xiàn)的意外， 使產(chǎn)品開(kāi)發(fā)延遲。 如果當(dāng)初技術(shù)準(zhǔn)備充分， 這些意外本來(lái)是可以避免的。由于公司沒(méi)

23、有給現(xiàn)在或?qū)?lái)的核心技術(shù)進(jìn)行投資而導(dǎo)致技術(shù)效能下降。由于技術(shù)開(kāi)發(fā)沒(méi)有從產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中脫離出來(lái)，造成了不必要的開(kāi)發(fā)周期延長(zhǎng)。由于對(duì)技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)控制不足而引起項(xiàng)目失敗。PACE 內(nèi)的技術(shù)管理要素定義了技術(shù)開(kāi)發(fā)流程， 以及由技術(shù)向產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的轉(zhuǎn)換，它澄清了產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和技術(shù)開(kāi)發(fā)兩者之間的區(qū)別， 并定義了它們與產(chǎn)品戰(zhàn)略的聯(lián)系。7、管道管理最后，當(dāng)公司消除了產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中以項(xiàng)目為基礎(chǔ)的各個(gè)方面的不足之處后， 很明顯，它將進(jìn)一步需要一個(gè)更好的管理模式， 來(lái)管理所有產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目。 隨著各個(gè)項(xiàng)目對(duì)有限資源的競(jìng)爭(zhēng)趨于明朗化，管道管理就成為下一個(gè)首選對(duì)象。我們發(fā)現(xiàn)下面幾個(gè)問(wèn)題可由管道管理來(lái)解決：低效的資源調(diào)度系統(tǒng)常常導(dǎo)致資源調(diào)度過(guò)度，從而延遲了開(kāi)發(fā)項(xiàng)目。作“救火 ”決策時(shí)未考慮到項(xiàng)目的優(yōu)先順序。職能部門(mén)預(yù)算與項(xiàng)目資源分配不一致。項(xiàng)目技能要求與部門(mén)資源不一致。 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)決策沒(méi)有考慮到公司的增長(zhǎng)、產(chǎn)品組合或長(zhǎng) /短期側(cè)重點(diǎn)等目標(biāo)。這些問(wèn)題存在于所有產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目，也應(yīng)在所有項(xiàng)目中得到很好的處理。PACE 管道管理要素解決這些問(wèn)題的方法是給項(xiàng)目?jī)?yōu)先次序的確定和跨項(xiàng)目資源管理提供一種框架，并