高級人力資源管理師模擬試卷一(專業(yè)技能部分)

1、模擬試卷一1 某公司人力資源部擬獲取銷售經(jīng)理這一崗位的勝任特征，具體辦法為：請該職位的上級和同事提名，以確定效標樣本（確定優(yōu)秀組和普通組）。采用行為事件訪談法獲取與勝任特征相關的數(shù)據(jù)資料，在進行訪談前將分組情況通知被訪談的員工和訪談者，要求優(yōu)秀組的員工提前準備好談話內容，并作必要的行為訪談訓練。每個員工的訪談時間都控制在一個小時以內，以防止員工過多地談論自己的想法和感受等主觀內容，將訪談主題集中于該崗位最重要的能力究竟是什么。訪談內容要作錄音記錄，并輸入計算機整理成統(tǒng)一格式的文稿。請指出上述辦法的不當之處，應如何改進？正確答案:（1）不足之處在于：效標樣本的提取不夠科學。獲取方法單一容易造成偏

2、誤。針對優(yōu)秀組訪談應放在初稿完成后。對員工的提問應有準備和針對性，時間也不宜過長。訪談記錄應編碼、分析，記錄頻次等。2 2）構建崗位勝任特征模型的基本程序和步驟：1） 定義績效標準。一般采用工作崗位分析和專家小組討論的辦法來確定。2）選取效標分析樣本。在某類崗位績效優(yōu)秀和績效一般的工作人員中隨機抽取一定數(shù)量的人員進行調查，但不告知工作人員具體是哪一組。3）獲取效標樣本有關勝任特征的數(shù)據(jù)資料。采用行為事件訪談法、專家小組法、問卷調查法、全方位評價法、專家系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫和觀察法來獲取資料，一般以行為事件訪談法為主，但是應多種方法配合使用。4）建立崗位勝任特征模型。首先，高層訪談了解公司的戰(zhàn)略方向、組織

3、結構和主要業(yè)務流程等。然后，通過對行為事件訪談報告內容進行編碼、分析，記錄各項勝任特征出現(xiàn)的頻次。找出優(yōu)秀組和普通組的共性和差異特征。按主題對特征歸類，根據(jù)頻次集中度估計大致權重，完成初稿，再針對優(yōu)秀組的訪談，作出修改、補充和完善。對數(shù)據(jù)進行分類、歸納和整理，參考相關行業(yè)的勝任數(shù)據(jù)庫并基于建模經(jīng)驗，最后得出模型。5）驗證崗位勝任特征模型。采用回歸法或其他方法驗證。關鍵在于績效標準的選舉。2 一家擁有35年歷史的國有企業(yè)，員工在該企業(yè)的工齡大都超過10年，關系非常融洽，管理者和員工之間相互尊重和信任，在對企業(yè)目標的理解和執(zhí)行上能保持一致，但企業(yè)文化相對保守，缺乏創(chuàng)新和市場拓展的意識，導致效益逐年

4、下降。前不久，一家跨國集團收購了該國企，集團總部決定推行一系列改革，包括根據(jù)市場需要開發(fā)新產(chǎn)品、加強個人考核、拉開薪酬差距、促進部門間溝通合作、提高工作效率、加強員工的執(zhí)行力等。原有的組織文化會對這一系列改革產(chǎn)生哪些積極和消極作用？正確答案:原來是家族式企業(yè)文化強調人際關系，企業(yè)如同一個大家庭，彼此關心愛護，忠心敬業(yè)，發(fā)揚企業(yè)良好傳統(tǒng)。而之后準備轉變?yōu)榘l(fā)展式企業(yè)文化和市場式企業(yè)文化，強調創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)，企業(yè)組織比較松散，非正規(guī)化，一切注重發(fā)展與創(chuàng)新。同時強調市場導向，以產(chǎn)品為中心，強調員工按時按質按量完成工作任務和經(jīng)營目標。作為積極作用方面，原文化所產(chǎn)生的員工之間的彼此信任融洽將能夠很好地推動新產(chǎn)

5、品開發(fā)等公關項目，提高相關部門間合作的效率，而消極之處在于原文化缺乏積極的競爭意識和拓展領域冒險精神，往往可能會使組織在面臨許多不確定的因素時出現(xiàn)意見分歧，停滯不前。同時新的文化對員工的考核更加趨向指標數(shù)據(jù)等確實的衡量標準，會使其擁有一個不適應期，同時面臨一部分保守派的挑戰(zhàn)，而新的薪酬機制會逐漸打破原有的關系平衡，如果不能很好地使兩個文化在轉變時銜接得當，那么將會出現(xiàn)很大的內部危機。3 李琳在A公司已經(jīng)工作了13年，從行政秘書開始，歷經(jīng)行政專員、行政主管、行政部副經(jīng)理。在幾個月前的內部招聘中，李琳競聘行政部經(jīng)理，但由于能力欠缺，未能勝出。(1)針對李琳目前處境，人力資源部的職業(yè)生涯管理任務是什

6、么？(2)李琳希望下一步能競聘人力資源部招聘經(jīng)理的職位，她選擇的是何種職業(yè)生涯路線？這種職業(yè)生涯的設計對組織和個人有何益處？(3)為申請人力資源部招聘經(jīng)理這一職位，李琳應做哪些準備？正確答案：李琳目前的職業(yè)生涯屬于中期階段，主要管理任務是：1)提拔晉升，職業(yè)通路暢通。職務晉升；轉變職業(yè)；承擔重任。2)安排富有挑戰(zhàn)性、探索性的工作。3)實施工作輪換：檢查5年以上的人事文件；評價這些員工的工作，專長，特征，才干;調查其變化，心理、價值取向、需求和未來打算。4)繼續(xù)教育和培訓：對中期員工的人力資本投資；準確掌握其情況和需求；采取不同對策，教育培訓方式與內容。5)賦予員工良師益友的角色，提供適宜的職業(yè)

7、機會。6)改善工作環(huán)境，增加報酬福利。7)實施靈活的處理方案。李琳選擇了橫向職業(yè)路徑，良好的職業(yè)生涯體系的設計，可以使組織更加及時和最大限度地發(fā)揮內部員工的潛能，為戰(zhàn)略的實施提供靈活而充分的技能保障。使員工發(fā)現(xiàn)自己的缺點，并促使其改正。使員工知道別人怎樣看待他的工作。是員工能夠無拘無束地講述自己的才干、自己所遇到的困難及愿望。消除組織內可能存在的誤解。申請人力資源部經(jīng)理，應從人力資源經(jīng)理的勝任能力要求出發(fā)，結合自身的情況找準狀態(tài)缺口，學習相關知識，提高技能水平，同時人力資源部和行政部有一定的差異，所以也要加強人力資源部門在組織中功能的認識，和合作關系部門之間保持良好的溝通，應提高相應的協(xié)調能力

8、等。4 .表3-1-1是某企業(yè)進行的關于員工對自我發(fā)展期望與對企業(yè)發(fā)展期望值的調查結果。表土1T員工自我發(fā)展期望與對企業(yè)發(fā)展期望職位層級類別對企業(yè)期望高，對自己期望高對企業(yè)期望高,對自己期望低對企業(yè)期望低,對自己期罩高對企赦期望低.對日期里低中層管理者75%5%八5%普通員工15%60%5%20%(1)試分析該公司普通員工對自我發(fā)展期望與對企業(yè)發(fā)展期望的調查結果，在數(shù)據(jù)真實有效的前提下分析造成這一現(xiàn)象的原因，應該如何改進？(2)最近一年，該公司中層管理者的離職率明顯上升，已有30%左右的中層管理者離職，這一現(xiàn)象是否與上表中的數(shù)據(jù)一致？如果不一致，在調查過程中可能出現(xiàn)哪些問題？正確答案：1)從普

9、通員工的各項比例看，對企業(yè)期望高而對自己期望低的占到60%,是其他項的312倍，造成這種結果的原因，是多方面的，可能的原因包括企業(yè)戰(zhàn)略制定中對普通員工的價值肯定工作，企業(yè)文化中的企業(yè)精神傳承和員工歸屬感的培養(yǎng)，企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃中對人力資本管理的重視程度和宣傳力度，以及最主要的普通員工職業(yè)通道的設計體系是否合理，職業(yè)生涯規(guī)劃是否能夠在提高員工能力的同時也使企業(yè)很好地發(fā)展，企業(yè)對員工整體績效考核體系是否與員工自身能力提高有掛鉤等。改進的措施是綜合的，應包括以下事項：對早中晚期各個階段的管理應科學合理化。為員工定制職業(yè)錨以便他們的目標與企業(yè)戰(zhàn)略一致而達到雙贏的結果。加強企業(yè)文化的培訓和企業(yè)精神

10、的傳承?？冃w系中引入平衡計分卡的概念。2)從中高層管理者的數(shù)據(jù)看，有75%的比率對自身和企業(yè)的期望都是高的，在這個情況下出現(xiàn)30%的離職率只能說明，要么企業(yè)出現(xiàn)某方面的重大突發(fā)事件而未作反映使得骨干突然喪失對企業(yè)的信心，要么就是數(shù)據(jù)調查過程中出現(xiàn)了失誤。調查中對數(shù)據(jù)的監(jiān)督和評估應注意的是：采用多種評估手段，對工作態(tài)度、行為和學識進行評估。根據(jù)第一線的需要，為實施基準評價而收集數(shù)據(jù)。提供獎勵。保證過程的促進性、開放性和無威脅性。5 .表3-1-2、表3-1-3是某公司提供的某銷售經(jīng)理的績效考核結果。某銷售經(jīng)建的蜒級考核結果朝位等楂內容考核除準實除菇果鈿督銀拜所值青的都門本年度達到450萬元,J

11、t中個人170萬元所負或部門完成320萬無，其中個人打L月幾利胭率”外r其中個人達到44%用售資用成本全年掙也在45萬元以內r成萬元洋門昌敏率1。%以內:客戶甯過度所的矗的摩門在打映上m3*3-1-3某銷售經(jīng)理的行為考孩結果I哥技內容:上康1級自我同事客戶迂理一353S輔甘3J3Strm技巧A彳彳55部門網(wǎng)白作325一，.4山小胃用23L7£注：5-優(yōu)、4-良、3-一般、2-較差、1-差。(1)請依據(jù)表3-1-2的數(shù)據(jù)評價該銷售經(jīng)理的業(yè)績。(2)請結合表3-1-2、表3-1-3的數(shù)據(jù)，分析該銷售經(jīng)理的不足之處及改進方法。(3)該公司采取的是按照個人銷售業(yè)績加行為考核的模式(權重各為5

12、0%)發(fā)放薪酬，該銷售經(jīng)理的總體收入在公司同級別經(jīng)理中處于中等水平，此種模式對該銷售經(jīng)理會有何種影響？如果要達成部門的績效目標，該職位的薪酬方案應當如何調整？正確答案：(1)將業(yè)績表數(shù)據(jù)量化得到表3-1-4。其中業(yè)績量化公式為實際業(yè)績與目標業(yè)績的比值乘馭標準評分5,利潤率同上，銷售費用同上，離職率量化為：010%=5,10%30%=4,30%50%=3,50%70%=2,70%90%=1,v100%=O;滿意度區(qū)間為：95%75%=54,75%55%=43,55%35%=32,35%15%=21,15%0=10。公式,綜合業(yè)績分數(shù)為4.55。(2)對員工的輔導不夠，費用控制不夠，授權不夠，服務

13、意識繼續(xù)加強，團隊合作和部門間合作繼續(xù)加強。(3)對于銷售和管理崗位，銷售業(yè)績是首要指標，應該給予更多權重，以更好地體現(xiàn)銷售經(jīng)理的能力，經(jīng)理個人業(yè)績對團隊起到激勵和支持，應加大權重，管理中對下屬技能的輔導，是團隊銷售業(yè)績的增長點，可加權重，否則，銷售經(jīng)理將會根據(jù)績效的影響更注重部門和員工的關系維護同時更加注重自身的行為標準，而影響業(yè)績目標的實現(xiàn)。在薪酬調整方面，薪酬等級與崗位等級掛鉤，績效獎金與公司業(yè)績結合。先預定獎金額度，再根據(jù)不同職能，確定部門和個人的額度。將績效薪酬制度形成績效矩陣，結合市場工資比較比率，整體對企業(yè)的薪酬作出調整，是保證銷售崗獲得合理待遇的同時，整體報酬成本也可以得到控制，同時系統(tǒng)的為每一個員工在加薪方面面提供了依據(jù)，維持好企業(yè)對外的薪酬競爭力。注意的是，分配比例，從A等級到N等級必須遵循強制分布，最優(yōu)不要超過10%,最差也要控制在5%以上。6 .圖3-1-1為同一行業(yè)的四家企業(yè)集體合同談判后的組合結果。試排列出工會效用順序和企業(yè)利潤順序。(2)分析四種組合的優(yōu)缺點及其可能的演變趨勢。；邙率Hm31j內衣企也集悻a同諛罰后的甄曲靖梁正確答案：(1)工會效用由大到小依次是，企業(yè)利潤大小依次是，如圖3-1-2所示。(2)由無差異曲線U遞變，可知，工會效用由高到低的順序是、。同理可推，企業(yè)利潤由高到低的排列是、。四