快周轉(zhuǎn)開發(fā)模式

1、快周轉(zhuǎn)開發(fā)模式一、定義快周轉(zhuǎn)指提高存貨周轉(zhuǎn)率，減少貨幣資金占用量，提升資金使用效率其本質(zhì)是最大程度減少單位時間內(nèi)項目股東資金的占用，或者說是使自有資金在單位時間內(nèi)收益最大化。二、案例分析（一）快周轉(zhuǎn)案例分析1 .萬科萬科“5986”，即拿地5個月開工、9個月實現(xiàn)銷售、第一次開盤去化率達(dá)到80%產(chǎn)品結(jié)構(gòu)60盼住宅產(chǎn)品。萬科的項目獲取后3天完成交底，交底60天后匯報方案，方案匯報后25天落實修改意見確定實施方案，實施方案確定后60天出全套施工圖，項目獲取后148天（5個月）出全套施工圖。（注：設(shè)計在方案確定后可視情況先出土方開挖、樁基、報建文本、總平圖，以滿足全套施工圖出圖前工程、報建先行啟動）。

2、全套施工圖出圖后4個月工程需達(dá)到預(yù)售形象，報建需取得預(yù)售證，項目群編排三級計劃時要關(guān)注開挖、樁基、總平及報建文本等前置資料時間。通過以上分析，可以算出萬科從土地獲取至取得預(yù)售證，合計用時9個月。2 .泰禾集團(tuán)泰禾90%勺產(chǎn)品要做快周轉(zhuǎn)，最多7-8個月就要開盤銷售。拿到一塊新地后，項目的所有工作不僅需要前置，而且更要做好。拿地之前的市場分析調(diào)研、產(chǎn)品定位必須非常專業(yè)，包括設(shè)計、推廣、開發(fā)等方面必須已經(jīng)有一套比較完善、熟練的程序，否則快周轉(zhuǎn)只是空談?！疤┖淘谀玫刂白鲎懔斯φn，拿到地的時候，設(shè)計基本上已經(jīng)完成了，所以才能保證拿地后7-8個月開盤?！? .海亮地產(chǎn)海亮地產(chǎn)2012年就旗幟鮮明提出快周

3、轉(zhuǎn)戰(zhàn)略，并要求全國各項目在開發(fā)速度上達(dá)到當(dāng)?shù)仡I(lǐng)先水平，對比傳統(tǒng)開發(fā)拿地開盤12個月周期，海亮要求在保證品質(zhì)前提下將周期壓縮至6-8個月。更有甚者，海亮部分項目已經(jīng)做到3個月開盤，比如海亮阜陽公司御府項目就書寫了拿地到開盤僅僅87天的神奇故事。從以下三個方面可窺一斑：(1)快周轉(zhuǎn)本質(zhì)：資金的快周轉(zhuǎn)在海亮看來，快周轉(zhuǎn)的本質(zhì)就在于資金的快周轉(zhuǎn)，核心是如何最大程度減少單位時間內(nèi)項目股東資金的占用，或者說是使自有資金在單位時間內(nèi)收益最大化。懂得快周轉(zhuǎn)核心本質(zhì)后，海亮在項目土地選擇上就能“有的放矢”，而不像其他快周轉(zhuǎn)企業(yè)墨守成規(guī)的“只拿規(guī)模較小的地塊”，海亮拿地則是從資金周轉(zhuǎn)核心角度出發(fā)，認(rèn)為即使地塊較大

4、，但只要能分期付款，單位時間內(nèi)較少占用股東資金，海亮依舊可以拿規(guī)模較大的地塊。再比如，如果規(guī)模土地所在板塊屬于成長型區(qū)域，未來土地價格的漲幅會高于財務(wù)利息，那么該地塊也是可以去拿的。所以，快周轉(zhuǎn)關(guān)鍵在于讀懂本質(zhì)。(2)快周轉(zhuǎn)指標(biāo)：三大運營指標(biāo)海亮認(rèn)為評判一個項目是否做到快周轉(zhuǎn)，關(guān)鍵要看三個指標(biāo)。一是整體的現(xiàn)金流回正時間，即整個項目的投資回收期；二是拿地到動工、預(yù)售的時間，這一點上，海亮目前要求住宅項目拿地到動工4個月，拿地到預(yù)售要在6-8個月以內(nèi)；三是銷售去化速度，海亮要求項目開盤后30天內(nèi)去化率不低于60%90天內(nèi)去化率不低于80%項目入住去化率不低于98%（3）快周轉(zhuǎn)特色：工作前置，以預(yù)售

5、為界，前段快周轉(zhuǎn)、后段高品質(zhì)海亮快周轉(zhuǎn)的速度快得驚人，但海亮如何快而不亂？海亮快周轉(zhuǎn)并非僅僅追求項目開發(fā)從拿地到交房整體的“快”，而是以預(yù)售為界，前段求快，側(cè)重快周轉(zhuǎn)，后段求高品質(zhì)，以質(zhì)量為先。執(zhí)行上，海亮在快周轉(zhuǎn)與高品質(zhì)平衡上采取“分段聚焦、分時聚焦”的策略：即快周轉(zhuǎn)模式主要聚焦項目開發(fā)前半段（從拿地到預(yù)售階段），這個階段屬于股東自有資金占用的階段，大量的財務(wù)利息要求海亮必須加快開發(fā)速度；而開盤到交房階段的主體建設(shè)和客戶服務(wù)，這個階段海亮則更注重項目高品質(zhì)打造。為了落實關(guān)聯(lián)的高品質(zhì)戰(zhàn)略，海亮針對性推行了質(zhì)量第三方檢查，工程驗房、客戶滿意度調(diào)查等質(zhì)量舉措，并將業(yè)主最為關(guān)注的質(zhì)量敏感點（如漏水、

6、空洞等）進(jìn)行重點把控，現(xiàn)場工程師每天進(jìn)行23輪質(zhì)量巡檢、拍照。需要注意的是，即便是在拿地到預(yù)售階段的快周轉(zhuǎn)，海亮也是通過將定位、設(shè)計、招采等工作前置來實現(xiàn)的快速開發(fā)，而非冒質(zhì)量風(fēng)險一味壓縮工期。4 .融創(chuàng)中國在拿地、開工、開盤環(huán)節(jié)上，融創(chuàng)中國實施“快”字訣，節(jié)節(jié)加快，爭取預(yù)售款提前回籠。孫宏斌創(chuàng)造的“并聯(lián)操作，四線對表”，即在拿地后，研發(fā)、開發(fā)、銷售、工程四個部門快速并行聯(lián)動，以最快的速度完成銷售，被業(yè)界同行視為預(yù)售款快速回籠的不二法門融創(chuàng)對項目開發(fā)節(jié)點控制嚴(yán)格，一個項目在獲取階段即全面展開工作，拿地后7天內(nèi)確定定位和規(guī)劃方案，30天內(nèi)召開啟動會，從集團(tuán)到區(qū)域公司高管組成評審團(tuán)，對產(chǎn)品和品質(zhì)標(biāo)

7、準(zhǔn)、目標(biāo)成本、節(jié)奏安排及利潤、現(xiàn)金流、IRR等指標(biāo)進(jìn)行明確。5 .萬達(dá)集團(tuán)萬達(dá)長白山國際度假區(qū)，120萬平方米的建筑面積，包括九個酒店、亞洲最大的滑雪場，三個高爾夫球場、旅游小鎮(zhèn)等，26個月就建成開業(yè)，創(chuàng)造了神話。萬達(dá)青島東方影都原定2013年7月開工，當(dāng)年完成30億銷售。但由于土地等方面原因，項目拿到預(yù)售證開盤時距離年底只有16天時間，短短16天內(nèi)，超額完成任務(wù)萬達(dá)項目開發(fā)速度屢屢創(chuàng)造記錄，與以下兩點分不開：執(zhí)行力與獨特的商業(yè)模式。萬達(dá)執(zhí)行力強，一是說到做到。萬達(dá)所有項目，包括萬達(dá)廣場、酒店、百貨、影城等，在開工時就確定開業(yè)時間。二是算到拿到。萬達(dá)從事不動產(chǎn)15年來開發(fā)超過一百個項目，不管是

8、萬達(dá)廣場還是酒店，全部做到成本低于預(yù)算目標(biāo)、凈利潤高于預(yù)算目標(biāo)。此外萬達(dá)內(nèi)部形成了執(zhí)行力文化，建立執(zhí)行管理模式，總部集權(quán)，垂直扁平，強化監(jiān)督，建立了一支強大的審計隊伍，最終靠科技保障執(zhí)行。“創(chuàng)新商業(yè)模式，讓你的模式具有唯一性、獨特性、不可復(fù)制性，讓別人來請你”。萬達(dá)如何使自己的計劃得到政府認(rèn)可，可以按期或提前完成？很多年前，萬達(dá)就開始搞萬達(dá)廣場，一代、兩代，到第三代成為城市綜合體，產(chǎn)生很大影響力。很多政府為打造任期內(nèi)的形象工程，要排隊到萬達(dá)集團(tuán)爭取項目，項目落地后，報批報建等工作，政府部門一路綠燈，相關(guān)外部影響因素就會降到最低。另外，萬達(dá)拿到的土地完全是凈地。6 .華夏幸福基業(yè)華夏幸?；鶚I(yè)公司

9、，采取“工業(yè)園+住宅配套”的開發(fā)模式，致力于成為全球產(chǎn)業(yè)新城的引領(lǐng)者，確立以產(chǎn)業(yè)新城為核心產(chǎn)品的業(yè)務(wù)模式。以“經(jīng)濟(jì)發(fā)展、社會和諧、人民幸?！钡漠a(chǎn)業(yè)新城為核心產(chǎn)品，在“以人為本、創(chuàng)新驅(qū)動”的理念之下，創(chuàng)新升級“政府主導(dǎo)、企業(yè)運作、合作共贏”的市場化運作模式，通過環(huán)境創(chuàng)新、平臺創(chuàng)新、金融創(chuàng)新、產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新等手段，構(gòu)建生態(tài)綠色的城市底板，鑄就創(chuàng)新驅(qū)動的發(fā)展內(nèi)核，打造產(chǎn)業(yè)集群集聚的抓手，建設(shè)以人為本的幸福城市載體。在探索并實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)新城的經(jīng)濟(jì)發(fā)展、城市發(fā)展和民生保障的同時，有效提升區(qū)域發(fā)展的綜合價值。7 .世茂集團(tuán)世茂集團(tuán)從高端大戶型住宅、強調(diào)產(chǎn)品高利潤轉(zhuǎn)向剛需、剛改，放低利潤，強調(diào)周轉(zhuǎn)率和規(guī)模的快速增長。

10、產(chǎn)品研發(fā)中心專門研發(fā)了“快速周轉(zhuǎn)系列”產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)，在2011年底對40多個項目中的30多個項目調(diào)整和修改了產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，把單一大戶型產(chǎn)品調(diào)整為大中小戶型產(chǎn)品并存。8 .恒大地產(chǎn)恒大通過強有力、專業(yè)化的執(zhí)行團(tuán)隊，實現(xiàn)項目快速開發(fā)。為實現(xiàn)投資周期最短的目標(biāo)，集團(tuán)所有項目在土地獲取后后6個月內(nèi)推出預(yù)售計劃，標(biāo)準(zhǔn)化營銷程序確保在收購?fù)恋睾?-8個月內(nèi)開始項目預(yù)售。恒大依靠集團(tuán)化緊密型管理模式，確保在拿地后快速完成規(guī)劃設(shè)計、政府報建、施工組織、原材料供應(yīng)等各項工作，以實現(xiàn)項目的快速開工建設(shè)；依靠標(biāo)準(zhǔn)化的規(guī)劃設(shè)計，迅速完成項目的定位和方案擬定及實施；通過全國統(tǒng)一招投標(biāo)整合資源，迅速組織新項目施工，確保工程進(jìn)度及

11、質(zhì)量；通過實施標(biāo)準(zhǔn)化的工程管理、質(zhì)量控制體系，保證工程質(zhì)量；并通過實施標(biāo)準(zhǔn)化的開盤模式，實現(xiàn)快速銷售的目標(biāo)。恒大地產(chǎn)采取由精品戰(zhàn)略、快決策標(biāo)準(zhǔn)化、產(chǎn)品線組成的產(chǎn)品戰(zhàn)略。精品戰(zhàn)略：精品標(biāo)準(zhǔn)+環(huán)節(jié)精品+精裝修。制定“精品工程標(biāo)準(zhǔn)”6000余條，達(dá)不到精品標(biāo)準(zhǔn)的房屋絕不交付使用，將精品標(biāo)準(zhǔn)貫穿于設(shè)計、施工、監(jiān)理、驗收等整個流程；采用過程化控制的“質(zhì)量錘”制度，由專人嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)；標(biāo)準(zhǔn)指導(dǎo)人，過程控制人，從產(chǎn)品鏈各個環(huán)節(jié)保證項目品質(zhì)；與國內(nèi)外300多家相關(guān)行業(yè)龍頭企業(yè)建立合作聯(lián)盟，滿屋名牌，9A精裝，針對不同級別產(chǎn)品有明確的裝修標(biāo)準(zhǔn)，集團(tuán)統(tǒng)一采購配送原材料，從源頭保證精裝品質(zhì)快決策標(biāo)準(zhǔn)化：決策快、開發(fā)快、復(fù)制快。產(chǎn)品高度標(biāo)準(zhǔn)-“恒大能做到昆明和沈陽的同一類型項目，路燈的型號、大門、門把手都是一樣的”標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品復(fù)制快，節(jié)省設(shè)計費，決策快，開發(fā)快，但本地化程度低。產(chǎn)品線清晰：產(chǎn)品線+產(chǎn)品組合+產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。按照產(chǎn)品定位劃分5大經(jīng)典產(chǎn)品系列，產(chǎn)品組合：150多種標(biāo)準(zhǔn)戶型，按照不同項目需要進(jìn)行組合，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)：傳統(tǒng)中端及中高端產(chǎn)品：高端產(chǎn)品：旅游度假產(chǎn)品=7:1:2。9,龍湖地產(chǎn)龍湖地產(chǎn)構(gòu)建產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)體系，模塊標(biāo)準(zhǔn)化為基礎(chǔ)，通過組合和PBS組成產(chǎn)品。模塊標(biāo)準(zhǔn)化為基礎(chǔ)，