市場(chǎng)營(yíng)銷之設(shè)計(jì)與管理整合營(yíng)銷渠道

1、市場(chǎng)營(yíng)銷之設(shè)計(jì)與管理整合營(yíng)銷渠道市場(chǎng)營(yíng)銷之設(shè)計(jì)與管理整合營(yíng)銷渠道本章要點(diǎn)本章要點(diǎn)營(yíng)銷渠道系統(tǒng)和價(jià)值網(wǎng)絡(luò)是什么？營(yíng)銷渠道起什么作用？應(yīng)該如何設(shè)計(jì)渠道？關(guān)于電子商務(wù)和移動(dòng)電子商務(wù)有哪些關(guān)鍵問題？Copyright 20XX Pearson Education 15-1Copyright 20XX Pearson Education 15-2什么是營(yíng)銷渠道什么是營(yíng)銷渠道?營(yíng)銷渠道營(yíng)銷渠道是促使產(chǎn)品或服務(wù)順利地被使用或消費(fèi)的一整套相互依存的組織。中間商中間商 Copyright 20XX Pearson Education 15-3Copyright 20XX Pearson Education 15

2、-4渠道和營(yíng)銷決策渠道和營(yíng)銷決策推動(dòng)戰(zhàn)略推動(dòng)戰(zhàn)略使用制造商銷售隊(duì)伍、促銷資金或其他手段推動(dòng)中間商購(gòu)買、推廣并將產(chǎn)品銷售給最終使用者。拉動(dòng)戰(zhàn)略拉動(dòng)戰(zhàn)略中，制造商利用廣告、促銷和其它傳播方式來(lái)吸引消費(fèi)者向中間商購(gòu)買產(chǎn)品，以激勵(lì)中間商訂貨。蘋果的啟示蘋果的啟示從202X年到202X年，蘋果的總銷售收入從54億美元增長(zhǎng)到365億美元。這意味銷售收入足足增長(zhǎng)了311億美元!尋找蘋果的秘密：202X年發(fā)生了什么?改編自銷售與市場(chǎng)（渠道版），20XX,3202X年，蘋果第一家直營(yíng)店開張。年，蘋果第一家直營(yíng)店開張。從202X年到202X年這10年間，蘋果的業(yè)績(jī)一直處于上下波動(dòng)中，總營(yíng)收在202X年達(dá)到111億

3、美元后，然后就一路下滑。即使202X年喬布斯重新回到蘋果，公司的銷售收入依然難以有實(shí)質(zhì)性突破。 202X年喬布斯重回蘋果，在202X年和202X年連續(xù)推出了兩款既叫好又叫座的新品：iMac和iBook，其中iMac被譽(yù)為有史以來(lái)賣得最快的個(gè)人電腦。在新品銷售的刺激下，蘋果營(yíng)收在202X年沖高到80億美元，隨后就又開始急速下落。當(dāng)蘋果的市場(chǎng)份額下降到5左右，就再也不會(huì)下降了。不過(guò)，也不會(huì)上升，而是穩(wěn)定在這個(gè)水平上。喬布斯的想法喬布斯的想法喬布斯是半點(diǎn)也不信業(yè)內(nèi)的那種解釋，說(shuō)蘋果的設(shè)計(jì)猜不中大眾的口味 。（注：我們也經(jīng)常看到，蘋果推出的創(chuàng)新設(shè)計(jì)，被一些廠家借鑒和模仿，引入到大眾市場(chǎng)，都取得了明顯的

4、成功。）喬布斯認(rèn)為，5魔咒的背后，并不是蘋果的產(chǎn)品不夠好，而是大眾消費(fèi)而是大眾消費(fèi)者對(duì)蘋果的產(chǎn)品過(guò)于陌生和不了解，尤其是對(duì)那些新消費(fèi)者而言者對(duì)蘋果的產(chǎn)品過(guò)于陌生和不了解，尤其是對(duì)那些新消費(fèi)者而言。蘋果的產(chǎn)品一直經(jīng)由分銷商交給消費(fèi)者。對(duì)分銷商而言，教育和培訓(xùn)消費(fèi)者的過(guò)程太漫長(zhǎng)和太繁瑣，他們寧愿輕輕松松地把蘋果的新品賣給那5的發(fā)燒友之后，就轉(zhuǎn)賣其他像IBM PC這樣容易賣的品牌，也不愿費(fèi)盡唇舌地向一個(gè)不熟悉蘋果的新消費(fèi)者推薦蘋果。蘋果要想實(shí)現(xiàn)騰飛，就必須突破5魔咒，這意味著要把新的消費(fèi)者吸引到蘋果產(chǎn)品中來(lái)，而要做到這一點(diǎn)，蘋果需要與新消費(fèi)者對(duì)話，讓消費(fèi)者體驗(yàn)感受到蘋果產(chǎn)品的好處。 對(duì)策：建設(shè)自己的

5、直營(yíng)店對(duì)策：建設(shè)自己的直營(yíng)店直營(yíng)體系的戰(zhàn)略定位：吸引新消費(fèi)者直營(yíng)體系的戰(zhàn)略定位：吸引新消費(fèi)者 一直到現(xiàn)在，蘋果對(duì)直營(yíng)店的戰(zhàn)略定位依然絲毫未變，還和202X年時(shí)一模一樣，即：吸引新消費(fèi)者。這種高度清晰穩(wěn)定的戰(zhàn)略，保證了蘋果經(jīng)過(guò)了911，度過(guò)了全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)，穩(wěn)步增長(zhǎng)。 渠道轉(zhuǎn)型：謀定而后動(dòng)渠道轉(zhuǎn)型：謀定而后動(dòng) 蘋果的產(chǎn)品線非常豐富，在建立直營(yíng)店之前，已有一個(gè)在全球按地域劃分的分銷網(wǎng)絡(luò)。產(chǎn)品通過(guò)批發(fā)渠道，經(jīng)由分級(jí)代理商，送到消費(fèi)者手中。如今，蘋果已成功地在原有的合作渠道基礎(chǔ)上，導(dǎo)入了自己的直營(yíng)店和網(wǎng)上銷售。而且，在整個(gè)轉(zhuǎn)型過(guò)程中，業(yè)績(jī)一直保持穩(wěn)定增長(zhǎng)，與分銷商依然保持著密切的合作關(guān)系。蘋果能夠做到這

6、一點(diǎn)，和其布局直營(yíng)店時(shí)，謀定而后動(dòng)的周密安排是分不開的。1.萬(wàn)事人為先。萬(wàn)事人為先。當(dāng)喬布斯有了直營(yíng)的念頭后，他首先去問身邊的人“美國(guó)零售行業(yè)最頂尖的人是誰(shuí)?”，周圍的人告訴他，是GAP的傳奇CEO德斯勒。“那么好吧，我們把他挖過(guò)來(lái)?！眴滩妓拐f(shuō)。但周圍的人告訴他這不可能。于是，喬布什就改為把德斯勒邀請(qǐng)過(guò)來(lái)?yè)?dān)任蘋果的董事，為蘋果的直營(yíng)戰(zhàn)略把握方向。后來(lái)，德斯勒告訴喬布斯最重要的一句話，就是讓他要像打造蘋果產(chǎn)品一樣打造自己的直營(yíng)店鋪。喬布斯在時(shí)尚百貨連鎖公司Target找到了另外一個(gè)中意的人選，那就是羅恩。當(dāng)時(shí)羅恩正擔(dān)任Target的副總裁。202X年，羅恩接受邀請(qǐng)加入蘋果，負(fù)責(zé)零售業(yè)務(wù)。羅恩來(lái)到

7、公司后，蘋果并沒有倉(cāng)促開店。而是喬布斯和羅恩一道，找了一間舊倉(cāng)庫(kù)，在里面按照1:1的比例，搭建未來(lái)的直營(yíng)店。對(duì)每個(gè)細(xì)節(jié)，都反復(fù)斟酌。只要不合適，就拆掉重來(lái)。9個(gè)月后，終于有了一個(gè)滿意的方案。此后，在全球各地，每家蘋果直營(yíng)店開業(yè)，那令人眼前一亮的設(shè)計(jì)本身，就成了蘋果最好的廣告。2.不做吃自己尾巴的蛇。不做吃自己尾巴的蛇。當(dāng)直營(yíng)店與加盟店競(jìng)相殺價(jià)，整個(gè)企業(yè)就成了一條吃自己尾巴的蛇，看似嘴里吃到了東西，其實(shí)那是自己的尾巴。蘋果從一開始，就注重直營(yíng)店的單店業(yè)績(jī)和平效，不靠低價(jià)格，而靠給消費(fèi)者完美的體驗(yàn)，來(lái)吸引新消費(fèi)者。這使得每一家直營(yíng)店開業(yè)，都讓蘋果在當(dāng)?shù)氐娜藲獗对觥ＬO果那經(jīng)典的“玻璃房子”坐落到哪個(gè)

8、地方，哪里就會(huì)成為當(dāng)?shù)厝私?jīng)常光顧的去處，店內(nèi)的完善服務(wù)，很快就會(huì)讓這些人成為蘋果產(chǎn)品的嘗試者。這樣，蘋果的直營(yíng)店不但沒有傷害到其他分銷商，反而帶動(dòng)了分銷商的銷售。為了做好這一點(diǎn)，蘋果付出了巨大的耐心。既要提供第一流的產(chǎn)品和服務(wù)，又要扮演市場(chǎng)秩序的維護(hù)者而不是價(jià)格的破壞者，這些都大大提高了直營(yíng)店的盈虧平衡點(diǎn)。對(duì)蘋果而言，這等于要1500萬(wàn)元以上的年銷售額，或者等于一年2250萬(wàn)的客流。從202X年開始籌劃，到202X年第一家店開張，直到202X年，蘋果的直營(yíng)店才開始整體贏利。蘋果的這些付出也是值得的。因?yàn)閺?02X年到202X年，蘋果直營(yíng)店的收入從0增長(zhǎng)到66億美元，而蘋果的總銷售收入從54億美

9、元增長(zhǎng)到365億美元，這意味著除直營(yíng)店以外的其他渠道，銷售收入足足增長(zhǎng)了311億美元!REI 整合多種渠道整合多種渠道Copyright 20XX Pearson Education 15-14Copyright 20XX Pearson Education 15-15顧客期待渠道整合顧客期待渠道整合在線訂購(gòu)產(chǎn)品并方便在連鎖店拿貨在附近的零售店里退回在線訂購(gòu)的產(chǎn)品基于全部線上和線下的購(gòu)買獲得折扣和促銷優(yōu)惠Copyright 20XX Pearson Education 15-16表表15.1 渠道成員職責(zé)渠道成員職責(zé)收集信息發(fā)展和傳播有說(shuō)服力的推廣信息在價(jià)格和其他事項(xiàng)上達(dá)成一致獲得資金，并提供

10、給營(yíng)銷渠道的不同層級(jí)做存貨評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)提供存貨為購(gòu)買者付款提供服務(wù)監(jiān)督所有權(quán)的實(shí)際轉(zhuǎn)移營(yíng)銷渠道層級(jí)營(yíng)銷渠道層級(jí)Copyright 20XX Pearson Education 15-17圖圖15.2 消費(fèi)者市場(chǎng)消費(fèi)者市場(chǎng)Copyright 20XX Pearson Education 15-18圖圖15.2 組織市場(chǎng)組織市場(chǎng)Copyright 20XX Pearson Education 15-19逆向流動(dòng)渠道逆向流動(dòng)渠道Copyright 20XX Pearson Education 15-20Copyright 20XX Pearson Education 15-21設(shè)計(jì)營(yíng)銷渠道系統(tǒng)設(shè)計(jì)營(yíng)銷渠

11、道系統(tǒng)分析顧客需求建立渠道目標(biāo)識(shí)別主要渠道方案評(píng)估主要渠道方案圖圖15.3 歐洲消費(fèi)者看重什么歐洲消費(fèi)者看重什么Copyright 20XX Pearson Education 15-22渠道的服務(wù)產(chǎn)出渠道的服務(wù)產(chǎn)出Copyright 20XX Pearson Education 15-23批量大小等待和交付時(shí)間空間便利產(chǎn)品多樣性服務(wù)支持Copyright 20XX Pearson Education 15-24識(shí)別主要渠道方案識(shí)別主要渠道方案中間商類型中間商數(shù)目渠道成員的條款和責(zé)任Copyright 20XX Pearson Education 15-25中間商數(shù)目中間商數(shù)目專營(yíng)性分銷選擇性

12、分銷密集性分銷Copyright 20XX Pearson Education 15-26渠道成員的條款和責(zé)任渠道成員的條款和責(zé)任價(jià)格政策銷售條件分銷商地區(qū)權(quán)利雙方的服務(wù)和責(zé)任圖圖15.4 不同渠道創(chuàng)造的銷售額和銷售不同渠道創(chuàng)造的銷售額和銷售成本的對(duì)比成本的對(duì)比Copyright 20XX Pearson Education 15-27圖圖15.5 盈虧平衡圖盈虧平衡圖Copyright 20XX Pearson Education 15-28Copyright 20XX Pearson Education 15-29渠道管理決策渠道管理決策選擇渠道成員培訓(xùn)渠道成員激勵(lì)渠道成員評(píng)估渠道成員調(diào)整

13、渠道成員Copyright 20XX Pearson Education 15-30渠道權(quán)力渠道權(quán)力強(qiáng)制力報(bào)酬力法律力專業(yè)力參照力渠道整合和渠道系統(tǒng)渠道整合和渠道系統(tǒng)垂直營(yíng)銷系統(tǒng)公司式垂直營(yíng)銷系統(tǒng)管理式垂直營(yíng)銷系統(tǒng)合同式垂直營(yíng)銷系統(tǒng)水平營(yíng)銷系統(tǒng)多渠道營(yíng)銷系統(tǒng)Copyright 20XX Pearson Education 15-31整合營(yíng)銷渠道系統(tǒng)整合營(yíng)銷渠道系統(tǒng)Copyright 20XX Pearson Education 15-32圖圖 15.6 方格圖方格圖Copyright 20XX Pearson Education 15-33Copyright 20XX Pearson Education 15-34渠道沖突渠道沖突渠道中會(huì)產(chǎn)生哪些類型的沖突？引起沖突的原因是什么？營(yíng)銷者可以怎樣去解決這些沖突？Copyright 20XX Pea