家族企業(yè)優(yōu)劣勢比較分析報告

1、家族企業(yè)優(yōu)劣勢比較分析容提要：家族企業(yè)作為經(jīng)濟活動主體之一，有適宜其生存的社會根源和天然優(yōu)勢。但隨著企業(yè)的發(fā)展和壯大，其不利的方面也會日漸顯露出來。文章在指出家族企業(yè)產(chǎn)生的社會原因的同時，較為具體地分析了家族企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢，并對家族企業(yè)制度的創(chuàng)新進行了初步探索。 關鍵詞：家族企業(yè) 管理模式 優(yōu)劣勢 比較分析 創(chuàng)新思路 一、家族企業(yè)的概念家族，辭海釋為：以血緣和親緣為紐帶所組成的社會細胞。企業(yè)，乃社會結(jié)構(gòu)中的行動主體之一，是從事生產(chǎn)、購銷、運輸以及服務性活動的經(jīng)濟單位。那么家族企業(yè)該如何定義？美國著名企業(yè)史學家錢德勒認為：“企業(yè)或創(chuàng)始者及其最親密的合伙人（和家族）一直掌握大部分股權，他們與經(jīng)理

2、人員維持緊密的私人關系，且保留高階層管理的主要決策權，特別是在有關財務政策、資源分配和高階人員的選拔方面?！逼鋸娬{(diào)家族企業(yè)由家族成員大部分或基本掌握企業(yè)所有權和經(jīng)營控制權，未將由家族成員掌握全部所有權和經(jīng)營控制權的企業(yè)包括進來。省社科院必勝研究員則認為：當一個家族和數(shù)個具有緊密聯(lián)盟關系的家族擁有全部或部分所有權，并直接或間接掌握企業(yè)的經(jīng)營權時，這個企業(yè)就是家族企業(yè)。他根據(jù)家族關系滲入企業(yè)的程度及其類似將其分為三類：一是所有者和經(jīng)營者全部為一個家族所掌握。二是掌握著不完全的所有權，卻仍能掌握主要經(jīng)營權。三是部分所有權而基本不掌握經(jīng)營權。該定義外延較寬，不把家族企業(yè)看成一個固定模式，應該說是對前者

3、定義的一個修正。學者葉銀華根據(jù)以前學者的研究，提出以臨界控制持股比率將個別公司的股權結(jié)構(gòu)的差異性與家族控制程度納入家族控股集團的認定，于是具備以下三個條件就可認為是家族企業(yè)：1、家族的持股比率大于臨界的持股比率。2、家族成員或具有二等親以之親屬擔任董事長或總經(jīng)理。3、家族成員或具有三等親以之親屬擔任公司董事席位超過公司全部董事席位的一半以上。該定義比較精確，而且從股權和經(jīng)營控制權的角度把家族企業(yè)看成是一個連續(xù)分布的狀況。從家族全部擁有兩權到臨界控制權，都是家族企業(yè)。一旦突破了臨界控制權，家族企業(yè)就蛻變?yōu)楣姽?。哈佛大學博士、“比較現(xiàn)代化”研究學者丁學良則另辟蹊徑，其認為：一般情況下，一個企業(yè)

4、的成員通常可分為三個層次。第一個層次是企業(yè)的所有者，第二個層次是企業(yè)的管理者，第三個層次是企業(yè)的雇員。如果一個企業(yè)最重要的所有者和管理者都來自于同一個家族，該企業(yè)就是純粹的家族企業(yè)。否則，只能是接近于家族企業(yè)或非家族企業(yè)。該定義與葉銀華的“臨界控制持股比率”論相比，精確度稍遜，但要明了得多。實際上，家族企業(yè)的涵隨著社會的發(fā)展是在不斷地變化和豐富的。時代不同，其特征也不盡一樣。筆者認為，家族必須對企業(yè)擁有全部或相當部分所有權，這才是家族企業(yè)永恒的特征。故判斷一個企業(yè)是否是家族企業(yè)，應首先從其所有者之構(gòu)成入手，如果其所有者之間具有血緣親緣關系且擁有相當部分企業(yè)產(chǎn)權并能適當控制其經(jīng)營權或能夠?qū)?jīng)營權

5、實施有效影響時，再結(jié)合其所處現(xiàn)實環(huán)境的特征加以概括，就可以得出認定一個企業(yè)是否是家族企業(yè)的時代標準。二、家族企業(yè)產(chǎn)生的原因根據(jù)克林.蓋爾西克1997年的研究表明，由家族所有或經(jīng)營的企業(yè)，在全世界企業(yè)中占65%至80%之間，世界五百強企業(yè)中，家族企業(yè)約占40%。根據(jù)王彬2001年的研究，在歐洲，43%的企業(yè)是家族企業(yè)，在亞洲，特別是東南亞華人社會中，家族企業(yè)這種組織形式更是非常普遍。在市場經(jīng)濟最發(fā)達的美國，家族企業(yè)不僅數(shù)量龐大而且經(jīng)濟總量也占相當份額，其創(chuàng)造了全美78%的就業(yè)機會和GDP的50%。不難看出，家族企業(yè)在當今社會依然是活躍的經(jīng)濟主體。實際上，家族企業(yè)強大的生命力已昭示出其生存的理由和

6、社會根源。首先，社會經(jīng)濟發(fā)展是家族企業(yè)得以產(chǎn)生的根本原因。社會的發(fā)展，應該說是社會主體所進行的社會活動的結(jié)果。而經(jīng)濟的發(fā)展，顯然是社會發(fā)展成果的標志之一。經(jīng)濟活動的主體應該是創(chuàng)造社會財富，促進社會發(fā)展的組織和個人。但個人的能量是有限的，故隨著社會的發(fā)展，經(jīng)濟活動的越來越頻繁和單項經(jīng)濟活動量的不斷增加，個人之間的人力和物力便趨向集合，應該說這是社會經(jīng)濟發(fā)展的必然趨勢。這種集合自然催生了一種完全不同于個人的另一種經(jīng)濟活動主體。該主體的最直接的表現(xiàn)形式便是企業(yè)。而在這一集合的過程中，家族成員具有特殊的先天性條件。因為：1、家庭成員之間的關系是基于血親和姻親而產(chǎn)生的關系。這種關系不同于一般的社會關系，

7、具有長期性和穩(wěn)定性。特別是血緣關系，還具有無法選擇性和不可替代性。我們常說的利他主義在市場關系中因沒有收益，故其存在的可能性不大，但在家庭卻較為普遍。這是因為其可以提高家庭成員抵御突變和其他不測事件的能力，分散風險和損失。2、家族成員之間長期互動，彼此了解和特有的關注和寬容，使其成員之間的信任關系較之外來人而言要強烈的多。3、家族文化價值觀使家族成員更容易形成共同的目標，并對實現(xiàn)目標構(gòu)成強烈的向心力和凝聚力。其次，社會發(fā)展的總體趨勢是文明法治。但這是一個漸進的過程。對任何國家任何民族來說都概莫能外。當良好的法治環(huán)境尚未造就，井然的社會秩序尚未徹底形成，應有的社會規(guī)則尚有缺位的時候，家族企業(yè)正是

8、克服這種困難的有效手段。故在經(jīng)濟發(fā)展初期，家族企業(yè)出現(xiàn)的就多。改革開放初期，我國沿海地區(qū)私營企業(yè)（其中絕大多數(shù)是家族企業(yè)）的大量涌現(xiàn)，正是對這一點的充分驗證。因為在法治社會中，企業(yè)中的人際關系和合作絕大部分是通過契約來實現(xiàn)的。不論是企業(yè)的管理者還是員工及所有者，大都可以通過這個契約來保證自己一方的目標得到基本實現(xiàn)，并由法律保障它的實施。相反，當有效的法律手段和行政手段都不在位，企業(yè)的信任和信托關系無法建立和維系的時候，人們就會想辦法來克服這種困難。而以血緣為基礎，以親緣為依托的家族企業(yè)此時便應運而生。三、家族企業(yè)優(yōu)劣勢分析（一）優(yōu)勢方面1、初始融資的優(yōu)勢 美國小型企業(yè)管理署發(fā)起過一次調(diào)查，想了

9、解新興企業(yè)是如何獲得風險投資的。調(diào)查結(jié)果令人震驚：75%的新興企業(yè)通過“非正規(guī)投資途徑”來發(fā)現(xiàn)和獲得財務支持-“非正規(guī)投資途徑”是指由資金尋覓者和投資人所組成的社會關系網(wǎng)絡。而被調(diào)查的新興企業(yè)，基本上都是家族企業(yè)。這一調(diào)查結(jié)果表明美國的家族企業(yè)初始投資主要來源于以創(chuàng)業(yè)者為中心的，與創(chuàng)業(yè)者有特殊社會關系的群體。我國的情況亦大體相似。根據(jù)省工商聯(lián)合會2002年對120名非公有制代表人士的調(diào)查顯示，他們的創(chuàng)業(yè)資金來源主要是原來勞動所得，綜合平均為31.02%，其次是銀行貸款，綜合平均為24.71%，第三是親朋好友借款，綜合平均為19.86%，即直接和間接來源于創(chuàng)業(yè)者的創(chuàng)業(yè)資金平均達到創(chuàng)業(yè)資本金的50

10、.88%。以上數(shù)據(jù)表明，家族企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期，可以憑借家族成員之間特有的血緣關系、類似血緣關系、親緣關系及相關的社會網(wǎng)絡資源，能夠以較低的資金成本迅速聚集創(chuàng)業(yè)資本金。家族利益的共同性和目標的一致性會使全族人員在創(chuàng)業(yè)初期全情投入，團結(jié)奮斗，甚至可以不計報酬地忘我工作，因而能夠在很短的一個時期獲得競爭優(yōu)勢，較快地完成原始資本的積累。2、管理成本低，監(jiān)督成本不高 前文述及，家族企業(yè)出現(xiàn)比較多的情況一般是在市場經(jīng)濟初創(chuàng)時期，游戲規(guī)則不健全，法治秩序未確立，政府監(jiān)管不到位。并且企業(yè)在初創(chuàng)時，相關控制制度不完備，市場風險還比較高。在這種情況下，如果要尋找可靠而又能干的非家族人員來參預管理，所有者要付出很高的

11、成本，甚至要吃一些很大的苦頭。于是找親屬來占據(jù)企業(yè)主要的管理崗位，是回避風險，降低成本的現(xiàn)實選擇。因為親屬之間長幼有序，有輩份等級，這樣就容易協(xié)調(diào)處事，即使有小的矛盾，也可以通過成本較低的手段來擺平。以便初創(chuàng)的企業(yè)去應付瞬息萬變的市場，迅速打開創(chuàng)業(yè)局面，贏得市場份額，從而為企業(yè)的生存發(fā)展占據(jù)應有的空間。家族成員在血統(tǒng)上和心理上的天然紐帶，使得彼此間的信任及了解要遠高于其他非家族成員。他們之間所擔負的心理契約成本大大低于非家族成員，使得家族企業(yè)的監(jiān)督成本較非家族企業(yè)要低得多。因為家族企業(yè)的財產(chǎn)，其所有者大多均屬同一家族，企業(yè)財產(chǎn)與家族財產(chǎn)幾乎等同，千變?nèi)f化總的來說還是家族財產(chǎn)，不會流到別人手里。

12、而對一個非家族的管理人員，情況則完全不同，他如果有心攫取企業(yè)財產(chǎn)，就等于家族財產(chǎn)被外人拿走。于是在一個非家族企業(yè)里，企業(yè)主不得不設計出一套足以讓所有者信任的監(jiān)督制度，建立起一套切實有效運行的監(jiān)督機構(gòu)，而這必將加大企業(yè)運行成本。3、決策效率高 首先，家族利益的一致性導致決策過程較短，從而提高了決策的效率。在家族企業(yè)中，決策層大多來自同一家族，各成員對企業(yè)外部環(huán)境之變化具有天然的、敏感的一致性。市場變化信息很快傳至每一個決策成員。為了家族利益，決策成員很快會聚集在一起，甚至可以忽略必要的程序，在認同家族利益的前提下很快達成共識，使得決策效率大為提高。其次，家族企業(yè)的管理體制以家長居多，創(chuàng)業(yè)者一般都

13、是家長或前輩，企業(yè)重大決策由他們最后決定。這種家長制的權威領導，可以使得企業(yè)決策速度最快。決策過程中消耗的時間、精力大大降低，同時也提高了決策產(chǎn)生效用的效率。再次，家族企業(yè)由家族成員絕對控股，所有者與決策者合一。企業(yè)的決策在某種程度上來說就是所有者對其資產(chǎn)的一種處置。這種具有實體權力性質(zhì)的物權處置是自由的，不受外人干涉的，因而處置的效率也就很高。4、部信息較為通暢，企業(yè)行為效率較高 現(xiàn)實多數(shù)家族企業(yè)的所有者和經(jīng)營者事實上是合二為一的。這一特殊性使得企業(yè)部組織結(jié)構(gòu)的形式往往表現(xiàn)為董事長兼總經(jīng)理，即決策層與執(zhí)行層實際上是重疊在一起的，而不是兩套獨立的機構(gòu)。這就使決策層與執(zhí)行層之間的信息傳遞過程不存

14、在，并且無論是在決策層還是在執(zhí)行層這個單一層面上，企業(yè)的各種信息傳遞都較為通暢。這是因為事實上的信息傳遞是在執(zhí)行層這一個層面上進行的。家族成員之間特有的信息傳遞程序會使各種信息匯聚至以創(chuàng)業(yè)者為中心的決策層的速度大為加快。而家族企業(yè)特有的二合一模式又必然導致決策被執(zhí)行的速度快、效率高。因為執(zhí)行者往往就是決策者，其不斷知道決策之結(jié)果，而且還知道為什么要如此決策。故其執(zhí)行必然是堅決的、徹底的，從而使企業(yè)行為效率大為提高，使初創(chuàng)的企業(yè)能抓住機遇，拓展市場，快速攫取第一桶金。5、在不公平及法治不健全的社會中承擔責任的風險相對較低 競爭的社會是法治的社會，法治的社會是優(yōu)勝劣汰。但法治社會不是一日而就的，而

15、是社會發(fā)展至高度文明階段的必然結(jié)果。在市場經(jīng)濟初期，家族企業(yè)大量出現(xiàn)時，其所處的社會環(huán)境卻往往是各種法規(guī)尚不健全，政府監(jiān)管手段尚不到位。特別是在人治社會，公平競爭必將大打折扣。鉆政策空子，規(guī)避對其不利的、尚不完備的法律法規(guī)，腐蝕監(jiān)管人員以及各種投機活動都將在企業(yè)中存在。這為家族企業(yè)得以生存和發(fā)展提供了先天性條件。我國私營經(jīng)濟在改革開放初期的蓬勃發(fā)展，以違規(guī)為代價完成原始資本積累，在很大程度上證明了這一點。因為家族成員之間天然的血緣和親緣導致其相互之間信賴程度較高。家族利益之一致性又導致家族成員在維護企業(yè)利益行動上的一致性。為了共同的家族利益，家族成員一般情況下不會將企業(yè)在經(jīng)營過程中的不法行為公

16、之于眾，更不大可能向政府相關部門或司法機關主動坦承企業(yè)過錯而自愿承擔相應的責任，從而喪失既得利益，斷絕與其曾朝夕相處的家（族）人之間的親情。因為從某種程度上來說，這樣做是不符合人性的特點的，進而更不必擔心“堡壘最容易從部攻破”?？梢赃@樣認為：在法治不健全和以人治為主的社會環(huán)境中，家族企業(yè)具有承擔責任的風險相對較低的天然優(yōu)勢。（二）劣勢方面1、 家族企業(yè)管理體制與現(xiàn)代企業(yè)管理體制相沖突，制約企業(yè)做大、做強 首先，家族企業(yè)治理結(jié)構(gòu)與現(xiàn)代市場經(jīng)濟運行具有矛盾。家族企業(yè)治理結(jié)構(gòu)不是建立在商業(yè)原則的基礎之上，其組織行為不是依據(jù)市場規(guī)則，而是依據(jù)倫理規(guī)；維系企業(yè)生存和發(fā)展的不全部是利益關系，而在很大程度上

17、取決于成員之間的情感和信任關系。在這種治理結(jié)構(gòu)下，就容易形成家族業(yè)主實際管理素質(zhì)與現(xiàn)代管理者角色需求的矛盾。其次，家族企業(yè)管理方式是制約家族企業(yè)做大做強的瓶頸。傳統(tǒng)的家族制管理方式在創(chuàng)業(yè)初期和進行資本原始積累這一特殊階段是較為有效和實用的管理模式。但在企業(yè)具備一定規(guī)模尋求擴大發(fā)展時，家長制管理模式越來越暴露出它的局限和不足：一是缺乏和集體的決策機制，不利于企業(yè)做大做強。因為個人的智慧和能力是有限的。獨斷的個人決策與的眾人智慧相比，失誤的可能性要更大一些。而存在問題的決策一旦付諸實施，對企業(yè)的成長顯然是不利的，弄不好會使企業(yè)垮掉。二是家族企業(yè)的管理模式是建立在家族成員在企業(yè)中處于絕對控股狀態(tài)這一

18、基礎之上的，當企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，如果不吸收外來資本，開放股權結(jié)構(gòu)，其發(fā)展動力將會衰竭。因為經(jīng)濟活動量的不斷增長，市場份額的快速擴，是企業(yè)壯大的必由之路。如果這時僅憑積累和家族資金，將很難滿足企業(yè)的需求，從而制約其規(guī)模的進一步擴大。2、不利于優(yōu)秀人才進入企業(yè)核心階層 丁學良博士認為，如果家族企業(yè)要進一步發(fā)展，占據(jù)市場甚至開拓海外市場，一定會遇到一個難以逾越的障礙，那就是企業(yè)管理層的非家族化。因為優(yōu)秀的企業(yè)管理人才是一種非常稀缺的資源，它不可能永遠局限在于一個家族之。企業(yè)要發(fā)展，需要突破一個重要瓶頸就是管理專業(yè)化和規(guī)化。通過吸收大量的專業(yè)人才進入企業(yè)的核心層是專業(yè)化和規(guī)化的必由之路。但是家族企

19、業(yè)往往在家族成員之中選擇人才，選擇面很窄，難以找到一流人才。長期的家長制管理，使得領導者變得自負，從而使企業(yè)似乎對外來資源和活力產(chǎn)生一種排斥作用。總覺得自己是最能干的，這就排斥了社會上更優(yōu)秀人才的加盟。每一個人都想獨立地干一番事業(yè)，從而實現(xiàn)其生存的價值。每一個人都想征服別人，這是人的本能。優(yōu)秀的人才更是如此。由于在家族企業(yè)中，一般外來人很難享受股權，其心態(tài)永遠只能是打工者，始終難以融入組織之中，這與社會發(fā)展至今天，人人欲彰顯其個性的時代特征不符。家族企業(yè)中事實上存在的對員工信任上的外有別，又使家族之外的員工受到極大的傷害。在這種情況下，無論多么優(yōu)秀的人才都無法融入企業(yè)的核心團體，從而制約企業(yè)的

20、發(fā)展。3、絕對控制不利于員工積極性的充分發(fā)揮 家族成員在企業(yè)股份中占主體地位，核心管理層基本上來自同一家族，這是家族企業(yè)最直接的外部特征。但家族企業(yè)不可能所有員工都來自同一家族。事實上，絕大多數(shù)家族企業(yè)的一線員工還是來自于家族之外，而直接創(chuàng)造企業(yè)財富的正是一線員工。但在家族企業(yè)的同一工作層面上，來自于家族的員工往往有一種優(yōu)越感，即使他們與家族之外的員工相比，對企業(yè)的貢獻不多一些甚至還少一些，但卻能較家族之外的員工更容易被賞識和信任。而這種賞識和信任來自企業(yè)的決策層，外來員工無法評說。這種不公平待遇必然導致外來員工心理平衡失調(diào)，影響其工作熱情，難以發(fā)揮該部分員工的個人潛能?，F(xiàn)實中，來自于家族之外

21、的員工在家族企業(yè)中憑工作實效是很難進入企業(yè)核心層的，即使偶然有進入的，也往往要付出比家族成員要大得多的代價。對家族企業(yè)的這種共識，必然使外來員工進取心受挫，以極大的熱情全身心投入工作的可能性就不會很大。因為現(xiàn)實中的付出與回報的不平衡是每一個人走向消極的最好的、符合人性的理由。4、家庭矛盾滲入企業(yè)，考驗企業(yè)生存 企業(yè)在日常經(jīng)營活動中必然會出現(xiàn)這樣或那樣的問題，這些問題的出現(xiàn)便需要企業(yè)管理人員依照企業(yè)特定的管理規(guī)和程序去加以解決，在解決的過程中必然會出現(xiàn)一些矛盾。這本是企業(yè)一般經(jīng)營管理活動中十分正常的現(xiàn)象。但在家族企業(yè)中，問題卻往往不是那么“正?！?。因為在家族企業(yè)中，家庭和家族矛盾往往因企業(yè)高層管

22、理人員由家族成員把守而自然而然地滲入企業(yè)之中，使家庭矛盾演變?yōu)槠髽I(yè)中矛盾并相互糾纏在一起。在這種情況下，解決矛盾有時就顯得極為復雜。當矛盾的解決必然以付出極大的情感為代價時，企業(yè)就面臨解體的可能。因為當一個企業(yè)的核心層出現(xiàn)裂痕，企業(yè)的走向便無從確定。裂痕由于矛盾的糾纏會逐漸擴大，這時企業(yè)的效率也會越來越低。而在競爭的環(huán)境中，這必然會導致企業(yè)的經(jīng)濟效益越來越差，如此則又會促使裂痕進一步擴大。當裂痕擴至足以使企業(yè)核心層相互分離時，企業(yè)的解體也就水到渠成了。5、決策的風險較高 決策的獨斷和高效，是許多家族企業(yè)初期成功的重要保證。許多家族企業(yè)在成長過程中靠得就是決策的果敢和善斷，因為抓住了一兩次稍縱即

23、逝的機會而成功的。但隨著企業(yè)的發(fā)展，外部環(huán)境的變遷，這種個人化的經(jīng)驗開始失效。企業(yè)規(guī)模越來越大，經(jīng)濟活動的量也越來越大，從而使投資的風險也越來越大。如果出現(xiàn)決策失誤，對企業(yè)的發(fā)展是極為不利的，有時可能會導致企業(yè)破產(chǎn)，而不像創(chuàng)業(yè)初期那樣，一兩次失誤還可以彌補回來。這時，保證決策的性、科學性就顯得越發(fā)重要。因為企業(yè)重大決策對決策者的素質(zhì)和能力有更嚴格的要求。一定規(guī)模企業(yè)的重大問題決策者一般應當具備敏銳的商業(yè)感覺，豐富的商業(yè)知識，高超的科學決策能力等核心素質(zhì)。這對創(chuàng)業(yè)初期較為成功的決策者來說便是一個極大的考驗。一是是否對企業(yè)及其所處外部環(huán)境的變化能敏銳地感知并具備相應的處置能力。二是能否針對企業(yè)的現(xiàn)

24、實處境作出符合其進一步發(fā)展的決策。但在家族企業(yè)中，決策的獨裁，個人能力的局限性以及決策成員來自于同一家族的思維的相似性，對此時發(fā)展至一定規(guī)模的企業(yè)來說，決策的風險相對要大得多。四、家族企業(yè)創(chuàng)新的思路家族制管理模式，有利于創(chuàng)業(yè)，不利于發(fā)展，這是學界的共識。故家族企業(yè)要做到長盛不衰且不斷壯大，就必須要深刻認識到家族企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢，就必須要有自我否定和自我超越的勇氣。要以戰(zhàn)略眼光，機遇意識，開放觀念去認識創(chuàng)新制度的必要性，克服家族企業(yè)的短期行為，克服家族情結(jié)的纏繞，突破家族觀念的束縛。積極探索如何將現(xiàn)代企業(yè)制度和管理模式與家族制管理模式進行有效融合的方式，緊密結(jié)合自身企業(yè)的實際情況，選擇合適的企業(yè)

25、制度。因為家族企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，進入到一定的生命周期時，就必須要突破家族制的管理模式，以家族資本去有效融合社會資本，與非家族成員共享企業(yè)資產(chǎn)的所有權、盈余分配權和經(jīng)營控制權，從而完成從家族企業(yè)到現(xiàn)代企業(yè)的變革。家族企業(yè)制度創(chuàng)新主要包括資本社會化、管理專業(yè)化、企業(yè)治理結(jié)構(gòu)規(guī)化。1、加快產(chǎn)權制度創(chuàng)新，實現(xiàn)資本社會化 當企業(yè)發(fā)展到一定程度后，其規(guī)模超出了家族資本所能承載的圍時，企業(yè)后續(xù)發(fā)展資金不足就會顯現(xiàn)出來。其帶來的直接影響表現(xiàn)在兩個方面：主觀上，家族業(yè)主會感到身心疲憊，發(fā)展欲望明顯降低。客觀上，企業(yè)難以繼續(xù)做大。家族企業(yè)要克服這種不利局面，要向更高層次健康發(fā)展，就應該解決產(chǎn)權主體一元化的問題。就要積極穩(wěn)妥地開放股權結(jié)構(gòu)，以便吸納和有效利用社會資本，從而使企業(yè)從人格化交易轉(zhuǎn)向制度化交易。因為只有多元化的產(chǎn)權結(jié)構(gòu)，才能使企業(yè)成為公眾型企業(yè)，才能實現(xiàn)人才資本與貨幣資本的有效結(jié)合。誠如海爾集團總裁瑞敏所言：企業(yè)要做大做強，應該是老板的股份越來越少，員工的