通過崗位分析推動崗位管理精細(xì)化

1、通過崗位分析推動崗位管理精細(xì)化企業(yè)人力資源體系建設(shè)已逐步進(jìn)入以崗位管理為核心的精細(xì)化管理階段。 為了使崗位管理體系更好地發(fā)揮作用， 需要提升部門間的整體協(xié)作度、 崗位責(zé)權(quán)的明晰度， 建立柔性化崗位激勵機制。 通過崗位分析的方法， 可以為企業(yè)崗位管理提供可量化的基本依據(jù)， 推動企業(yè)崗位精細(xì)化管理，提高 人力資源管理 水平。崗位分析需要遵循的原則系統(tǒng)性原則。 各職能部門對企業(yè)總體目標(biāo)達(dá)成所需要具備的職能進(jìn)行崗位職責(zé)匹配， 包括職能分解和職能綜合兩部分。 職能分解是將企業(yè)總體職能層層分解成分職能和子職能； 職能綜合是對這些子職能進(jìn)行歸納合并， 確定各自的隸屬關(guān)系和協(xié)調(diào)合作關(guān)系， 將工作落實到相關(guān)職位

2、。 崗位責(zé)權(quán)匹配要求員工既要完成本職工作， 又要對集體任務(wù)做出貢獻(xiàn)。 企業(yè)在整體規(guī)劃下明確分工，在分工的基礎(chǔ)上進(jìn)行有效合作，是解決部門協(xié)作問題的有效手段。能級原則。 崗位設(shè)置中的 “能級 ”是指一個組織系統(tǒng)中各個崗位的功能等級。 崗位分析過程中， 一般分為主責(zé)、 分責(zé)和支持三類來確定配合關(guān)系和崗位能級。 主責(zé)是指某一個崗位所負(fù)的主要責(zé)任； 分責(zé)指崗位只負(fù)一部分責(zé)任； 支持是指責(zé)任很輕， 以協(xié)助他人為目標(biāo)。 依據(jù)能級原則來分析評估不同崗位的各自能級， 可以使其各就其位、 各得其所， 解決崗位責(zé)權(quán)問題。員工激勵原則。 人力資源具有不同于一般資源的鮮明特點， 即其產(chǎn)出效率不僅僅受到資源配置方式的影響

3、， 還受到員工主觀能動性釋放程度的影響。 通過崗位分析進(jìn)行崗位的科學(xué)設(shè)置， 滿足員工職業(yè)規(guī)劃需求、 崗位激勵功能以及組織成員良性互動機能， 有利于將員工的崗位貢獻(xiàn)與其崗位考核績效及報酬掛鉤， 實現(xiàn)員工的內(nèi)在激勵。 同時，通過基于業(yè)績的崗位晉升也會對員工產(chǎn)生很強的外在激勵，進(jìn)而實現(xiàn)人力資源效用最大化目標(biāo)。最低崗位數(shù)量原則。 最低崗位數(shù)量是指一個組織機構(gòu)為實現(xiàn)其承擔(dān)的任務(wù)而必須設(shè)置的崗位數(shù)，原則上能夠保證企業(yè)及其職能部門的高效率和高效益，是解決企業(yè)“有人沒事做，有事沒人做 ”的基本原則。崗位分析的基本步驟一是進(jìn)行職能分析，理清工作任務(wù)。 職能分析是根據(jù)崗位設(shè)置系統(tǒng)化原則，將企業(yè)應(yīng)該具備的各項基本職

4、能細(xì)化為獨立的、可操作的具體業(yè)務(wù)活動，再將相關(guān)業(yè)務(wù)活動綜合到崗位職能上的過程。企業(yè)職能分解可以采用“逐級分解 ”的方法：職能分析工作所列出的具體職能為一級職能；為完成一級職能而必須開展的幾個方面的管理為二級職能；二級職能分解可具體化為業(yè)務(wù)活動， 成為三級職能。 職能分解過程中，既要注意避免同一管理業(yè)務(wù)在各項職能中重復(fù)列入，又要注意防止有的管理業(yè)務(wù)無人負(fù)責(zé)執(zhí)行。通過職能分解， 可以明確部門特定業(yè)務(wù)活動的主要內(nèi)容，工作職能的分解是崗位分析的來源和基礎(chǔ)。二是進(jìn)行崗級分析，明確崗位能級權(quán)重。經(jīng)過職能分析， 可以大致得到完成企業(yè)目標(biāo)所需要的工作條線框架。每個業(yè)務(wù)活動都需要有決策者、執(zhí)行者和輔助者，有些復(fù)

5、雜的工作還需要有策劃者、監(jiān)督者和評估者。如何在業(yè)務(wù)活動中將這些崗位功能與業(yè)務(wù)活動進(jìn)行匹配，如何針對不同的工作任務(wù)將這些崗位功能界定為主責(zé)、分責(zé)和支持三種類型，如何做到合理分權(quán)、有效授權(quán)、權(quán)責(zé)匹配，成為崗級分析的核心環(huán)節(jié)。首先要對工作流程能級和崗位功能能級進(jìn)行分析。根據(jù)企業(yè)工作目標(biāo)，工作流程也有能級高低之分，比如品牌培育、安全管理等，屬于能級較高的業(yè)務(wù)活動。質(zhì)量體系、培訓(xùn)管理等能級稍低，后勤服務(wù)、商品保管等能級再次。不同的工作流程對崗位功能的要求也不同，如安全檢查環(huán)節(jié)，策劃者、執(zhí)行者成為主責(zé)類型，監(jiān)督者成為分責(zé)類型。而培訓(xùn)實施環(huán)節(jié)，執(zhí)行者、評估者成為主責(zé)類型，策劃者成為分責(zé)類型，輔助者成為支持類

6、型。對每個工作流程中的每個崗位功能賦予相關(guān)的能級標(biāo)準(zhǔn)，成為崗位分析的量化標(biāo)準(zhǔn)。其次要合理分配崗位權(quán)責(zé)。對于能級較高的職責(zé)，不能過度集中地放在一個崗位上，決策者和監(jiān)督者不能重疊，執(zhí)行者和評估者不能重疊。責(zé)權(quán)的對等關(guān)系也要注意，不能擁有權(quán)力而不履行其職責(zé)； 也不能只要求崗位職能承擔(dān)責(zé)任而不予以授權(quán)。以崗位能級標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)，崗位功能更加清晰、崗位責(zé)權(quán)的分配也有章可循。建立崗位激勵機制建立 “H”型晉升通道，是在保持原有管理型通道的基礎(chǔ)上，設(shè)置各領(lǐng)域的技能型通道，如專家級、 資深級、 普通級和見習(xí)級，相應(yīng)的級別享受相應(yīng)管理崗位的薪酬待遇。通過這種方式，一方面可以保持技能人才在原領(lǐng)域的優(yōu)勢，又可以保證基于

7、其工作業(yè)績提升帶來的相應(yīng)薪酬待遇的提升。為了保持崗位設(shè)置的最低數(shù)量，可以在崗位分析的基礎(chǔ)上適當(dāng)增加技能型崗位數(shù)量。同時，對于企業(yè)的后備人才也可以區(qū)分管理型、技能型和復(fù)合型發(fā)展方向，設(shè)置兼職崗位，在崗位上培養(yǎng)人、使用人、評價人，帶動崗位管理精細(xì)化。崗位分析是企業(yè)人力資源精細(xì)化管理的基礎(chǔ)，為崗位設(shè)置、 崗位描述、 崗位考核和崗位薪酬等提供了可量化的、指向明確的依據(jù)。在崗位分析的基礎(chǔ)上，對原有直線型組織機構(gòu)進(jìn)行柔性化調(diào)整， 核定崗位工作負(fù)荷、合理劃分責(zé)權(quán)邊界，打通晉升通道，從而提高組織人力資源的配置效率，將會為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供動力。出師表兩漢：諸葛亮先帝創(chuàng)業(yè)未半而中道崩殂，今天下三分， 益州疲弊

8、， 此誠危急存亡之秋也。然侍衛(wèi)之臣不懈于內(nèi)，忠志之士忘身于外者，蓋追先帝之殊遇，欲報之于陛下也。誠宜開張圣聽，以光先帝遺德，恢弘志士之氣，不宜妄自菲薄，引喻失義，以塞忠諫之路也。宮中府中，俱為一體；陟罰臧否，不宜異同。若有作奸犯科及為忠善者，宜付有司論其刑賞，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使內(nèi)外異法也。侍中、侍郎郭攸之、費祎、董允等，此皆良實，志慮忠純，是以先帝簡拔以遺陛下：愚以為宮中之事，事無大小，悉以咨之，然后施行，必能裨補闕漏，有所廣益。將軍向?qū)櫍孕惺缇?，曉暢軍事，試用于昔日，先帝稱之曰愚以為營中之事，悉以咨之，必能使行陣和睦，優(yōu)劣得所。“能 ”，是以眾議舉寵為督：親賢臣， 遠(yuǎn)小人， 此先漢所以興隆也； 親小人， 遠(yuǎn)賢臣， 此后漢所以傾頹也。 先帝在時，每與臣論此事， 未嘗不嘆息痛恨于桓、 靈也。 侍中、尚書、 長史、 參軍，此悉貞良死節(jié)之臣，愿陛下親之、信之，則漢室之隆，可計日而待也。臣本布衣，躬耕于南陽，茍全性命于亂世，不求聞達(dá)于諸侯。先帝不以臣卑鄙，猥自枉屈，三顧臣于草廬之中，咨臣以當(dāng)世之事，由是感激，遂許先帝以驅(qū)馳。后值傾覆，受任于敗軍之際，奉命于危難之間，爾來二十有一年矣。先帝知臣謹(jǐn)慎，故臨崩寄臣以大事也。受命以來，夙夜憂嘆，恐托付不效，以傷先帝之明；故五月渡瀘，深入不毛。今南方已定，兵甲已足，當(dāng)獎率三軍，北定中原，庶竭駑鈍，攘除奸兇，興復(fù)漢室，還于舊都