企業(yè)技術創(chuàng)新體系建設經(jīng)驗

1、企業(yè)技術創(chuàng)新體系建設經(jīng)驗中央企業(yè)是我國技術創(chuàng)新能力積累時間最長、技術創(chuàng)新制度建設和基礎設施最為完善、總體技術創(chuàng)新能力最強的一 類企業(yè)，在國家創(chuàng)新體系建設中發(fā)揮著舉足輕重的作用。多 年來，央企從肩負的責任和使命出發(fā)，堅持依靠技術創(chuàng)新支 撐和引領業(yè)務發(fā)展，大力實施技術創(chuàng)新體系建設工程，取得 了一系列如高速鐵路、載人航天、探月工程、西氣東輸?shù)蓉S 碩的成果，并積累了寶貴的經(jīng)驗。認真歸納總結現(xiàn)有的成功 做法和經(jīng)驗，對進一步加強央企技術創(chuàng)新體系建設，推進國 家創(chuàng)新驅動發(fā)展戰(zhàn)略的實施具有重要的參考意義。1典型央企的成功做法為充分掌握央企技術創(chuàng)新體系建設的實際情況，本文對中國航天科工集團（簡稱航天科工）、中國

2、石油天然氣集團公司（簡稱中國石油）、中國石油化工集團公司（簡稱中國石化）中國移動通信集團公司（簡稱中國移動）、國家電網(wǎng)公司（簡稱國家電網(wǎng)）等 10多家典型央企進行了現(xiàn)場調研和案例分 析。依據(jù)對典型央企的實地調研情況，央企技術創(chuàng)新體系建 設的成功做法可概括為以下六方面內容。1.1 把技術創(chuàng)新作為公司的核心戰(zhàn)略，建立起比較完善和有效的決策和規(guī)劃體系一是把技術創(chuàng)新作為公司的核心戰(zhàn)略之一。按照國家“自主創(chuàng)新、重點跨越、支撐發(fā)展、引領未來”的科技工作方針和“創(chuàng)新驅動發(fā)展”戰(zhàn)略，結合公司實 際，以提升自主創(chuàng)新能力和產(chǎn)業(yè)發(fā)展驅動力為核心，制定公 司科技發(fā)展戰(zhàn)略、目標任務、戰(zhàn)略重點，確定年度計劃，并 按照“探

3、索一代一預研一代一研制一代一生產(chǎn)運用一代”的思路，制定有序接替的科研計劃體系。二是設立科技決策 規(guī)劃與管理體系。設立了由主要領導牽頭、各業(yè)務部門負責 人參加的科學技術委員會，負責公司重大技術創(chuàng)新戰(zhàn)略問題 決策。同時，為了落實公司科技戰(zhàn)略規(guī)劃、規(guī)范科技管理工 作，央企集團層面大都設立了行使科技管理職能的相關部 門，負責公司科研項目管理、科技規(guī)劃計劃、科技條件平臺 建設、科研成果管理、科技獎勵、考核監(jiān)督指導下屬單位科 技管理工作，以及對外科技交流等；在子公司層面，根據(jù)具 體情況設立對口部門，配備專職科技管理人員，負責組織科 技規(guī)劃和項目建議計劃編制，組織科技項目實施和新技術推 廣應用，開展技術需求

4、分析等。三是組建輔助科技決策的專 家咨詢團隊。部分央企設立了專門的技術咨詢委員會，由內 外部專家組成專家團隊，對重大事項開展調查研究，提出咨 詢意見和建議。有的央企在技術咨詢委員會的基礎上，還按 領域組建專業(yè)分委員會，為公司各類技術決策提供咨詢意 見，支撐公司科技決策。以航天科工為例，公司建立了以頂層戰(zhàn)略為導向的技術創(chuàng)新決策機制（圖1）。公司成立了由“一把手”負責的發(fā)展戰(zhàn)略與規(guī)劃編制領導小組和工作辦 公室，負責組織、協(xié)調和決策戰(zhàn)略與規(guī)劃編制和執(zhí)行過程中 的重大事宜。技術創(chuàng)新管理遵循“項目論證一批復一任務分 配一關鍵節(jié)點控制一協(xié)調例會一月度簡報（季度簡報）一年 度工作總結一結題評審”的管理模式。

5、總部負責全集團的技 術創(chuàng)新決策和統(tǒng)籌規(guī)劃，牽頭開展重大工程項目的論證與立 項工作，決定重大項目的經(jīng)費投入。下屬各院、局、基地和 直屬單位等二級單位負責落實集團技術創(chuàng)新工作的相關決 策；根據(jù)本單位發(fā)展的需要提出技術創(chuàng)新項目，在獲得集團 批準后，自行組織開展研發(fā)活動。1.2 以總部直屬科研院所（或中央研究院）為核心，建立多 層次、多專業(yè)協(xié)作的科研組織體系一是設立總部直屬科研院 所。直屬集團總部層面的科研院所主要負責應用基礎、超前 共性和重大關鍵技術研發(fā)，儲備自主知識產(chǎn)權的理論和技 術，提升公司核心競爭力和引領發(fā)展能力。有些央企成立了 職責范圍更廣的中央研究院，不僅承擔總部直屬科研院所的 職責，還負

6、責公司技術戰(zhàn)略分析、科技管理等方面工作。二 是成立專業(yè)分公司或下屬企業(yè)研發(fā)機構。央企在下屬企業(yè)或 專業(yè)分公司設立的研發(fā)機構主要負責特色技術的研發(fā)、新技 術應用與推廣、生產(chǎn)技術支持，解決生產(chǎn)活動中出現(xiàn)的技術 難題。中國石油建立的“一個整體、兩個層次”的技術創(chuàng)新 組織體系具有典型代表性。中國石油總部直屬科研院所與企 業(yè)研究機構兩級各有側重、分工合作。總部層面科研機構，.包括直屬科研院所、專業(yè)技術研究中心，主要從事應用基礎、重大基礎理論、超前共性和重大關鍵技術（裝備）研發(fā)。下屬企業(yè)層面科研機構，包括地區(qū)公司研究院和特色技術中心，主要按照特色進行定位，從事與下屬企業(yè)自身生產(chǎn)經(jīng)營相關的特色技術攻關、新產(chǎn)

7、品開發(fā)、生產(chǎn)技術攻關、技術集成應用以及支持日常生產(chǎn)的相關科技工作。1.3 保持較高水平的研發(fā)投入，形成強有力的條件平臺支撐體系和標準管理體系一是建立穩(wěn)定增長的科技投入機制。通過績效考核、激勵政策、專項基金及多種渠道籌集資金等，保持科技投入的穩(wěn)定增長。一些央企還建立了計劃、財務、預算、科技、審計等部門的會商和協(xié)調制度，加強對科技投 入的統(tǒng)籌管理，完善科技經(jīng)費監(jiān)督管理和績效評估體系，提 高經(jīng)費使用效率，切實把資金用到“刀刃”上。二是搭建基 礎條件平臺。為改善科研硬件條件，投入資金更新實驗設備和裝置，建立公司重點實驗室、 試驗基地、國家重點實驗室、研 究中心，部分央企還集中公司科研資源，建立了企業(yè)科

8、技園。經(jīng)過多年的投入和建設，央企基礎條件平臺的儀器設備 新度系數(shù)總體上有較大提高，實驗、試驗能力大幅度提升。三是形成標準管理體系。為加強對公司技術標準的統(tǒng)一集中管控，形成技術標準體系，在集團總部層面建立負責技術標準戰(zhàn)略規(guī)劃、技術標準管理的相關機構；制定標準管理辦法 和流程，規(guī)范公司技術標準管理工作，提升標準編制質量；將標準制定、國際標準化作為公司科技創(chuàng)新工作評估及研究 機構經(jīng)營業(yè)績考核指標；通過積極參與國內外行業(yè)技術標準制定、擔任國內外技術標準機構的領導職務、主動與國際標準融合、搭建國際技術合作平臺等策略和措施，大力提升公司技術標準的話語權，推進技術標準的國際化進程。以中國移動為例，2010年

9、以來科技投入增長率大于10%, 2012年企業(yè)科技投入總額達157.87億元。在科技條件平臺建設方面，中國移動信息技術實驗室的規(guī)模和先進性已居國內外同類通信實驗室前列，擁有2個國際組織全球測試認證基地、2個國家級工程（重點）實驗室（中心）、7大測試認證實驗室、6大基礎研究實驗室和4大開放試驗中心。同時，中國移動建立了集中化標準管理體系（圖2）,以占領國際博弈的制高點。具體內容包括：一是在集中化體系框架下，實現(xiàn)公司標準工作策略和標準計劃的統(tǒng)一制定，企標和國際標準文稿的統(tǒng)一評估管理；二是在網(wǎng)絡規(guī)劃、可研、設計、設備采購等環(huán)節(jié)狠抓企標實施落地，保障中國移動全程全網(wǎng)的完整性和一致性，降低建設成本、提高

10、運營質量；三是形成了目標明確、計劃周密、組織完善、評估嚴謹?shù)膰H標準長效工作機制，國際標準話語權明顯提升。1.4 充分利用外部資源，廣泛開展合作共建，形成有效的協(xié)同創(chuàng)新體系一是開展聯(lián)合研發(fā)。為減少研發(fā)中的不確定性、縮短研發(fā)周期、廣泛利用外部科技資源，央企從自身需要和，.科技資源情況出發(fā)，以合作項目為紐帶，與國內外優(yōu)秀大學、科研機構、外部企業(yè)開展合作研究。這種聯(lián)合研發(fā)一般設定 了明確的合作目標和期限，制定了合作研發(fā)、成果分配和風 險承擔等方面的規(guī)則，合作形式包括資金、人才、技術成果等多種方式。二是共建科研平臺。為提高公司科技研發(fā)水平、吸引和利用外部科研資源、培養(yǎng)公司科研人才，一些央企選 擇與國內

11、外高校、科研院所、企業(yè)建立聯(lián)合研發(fā)平臺，包括 聯(lián)合研發(fā)中心、聯(lián)合實驗室，長期從事涉及行業(yè)關鍵共性技 術研發(fā)，并形成優(yōu)勢互補、分工明確、風險共擔的長效合作機制。三是開展產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同創(chuàng)新。一些央企以國家重點產(chǎn)業(yè)、區(qū)域支柱產(chǎn)業(yè)發(fā)展需要和公司業(yè)務需求為基礎，與產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)、高校、科研院所簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議，形成產(chǎn)業(yè)技術創(chuàng)新聯(lián)盟， 圍繞產(chǎn)業(yè)技術創(chuàng)新的關鍵問題，開展技術合作,突破產(chǎn)業(yè)發(fā)展的核心技術，形成產(chǎn)業(yè)技術標準，實行知識產(chǎn)權共享，實施技術轉移，加速科技成果轉化，促進人員交流合作。例如，多年來，國家電網(wǎng)依托發(fā)展特高壓重大工程， 將國內電力、機械等相關行業(yè)的科研、設計、制造、施工、試驗、運行單位和高等院校

12、等資源整合起來，以科研為先導,以設計為龍頭，以設備為關鍵，以建設為基礎，開展聯(lián)合攻關，在世界上率先全面攻克了特高壓交流輸電技術難題，建成了商業(yè)化運行的試驗示范工程（圖3）。在協(xié)同創(chuàng)新中，國家電網(wǎng)堅持作為創(chuàng)新鏈的發(fā)起者，創(chuàng)新目標的提出者，創(chuàng)新過程的組織者、參與者、保障者和決策者，創(chuàng)新成果的首次 應用者及大規(guī)模商業(yè)化的推動者，成為創(chuàng)新聯(lián)合體的核心主 體，主導創(chuàng)新全過程。國家電網(wǎng)充分調動創(chuàng)新鏈各利益相關 方的積極性，集中國內外的優(yōu)勢資源和力量，拉近創(chuàng)新成品 與實際需求之間的距離，為創(chuàng)新過程賦予強大的動力源。機制、1.5 采取經(jīng)濟手段與行政手段相結合的方式，建立一體化的 技術開發(fā)與成果推廣應用體系一是

13、設立研發(fā)、設計、生產(chǎn)一 體化專項。為加快科技成果轉化，打破部門壁壘，打通技術 創(chuàng)新鏈條，將研發(fā)、設計、生產(chǎn)、推廣等領域的相關人員集 合起來，實現(xiàn)各專業(yè)部門的協(xié)同合作，保障科研成果的順利 轉化。二是建立完善的科技成果轉化制度與流程。為促進科 技成果轉化，制定了科技成果轉化辦法和相關制度，規(guī)范科 技成果轉化職責、流程及績效，規(guī)定成果轉化的條件、 指標、程序。三是采取分層管理的成果轉化模式。央企總部 層面集中管理科技成果的知識產(chǎn)權，制定科技成果轉化方面 的管理辦法與評估機制，形成新技術成果推廣目錄，運用經(jīng) 濟和行政手段促進成果轉化。同時，成立專業(yè)技術服務或推 廣中心具體負責成果推廣應用工作。四是科技

14、成果的有形 化。為推動科技成果和核心技術在公司內部的共享和推廣應 用，開展技術有形化集成和自主創(chuàng)新重要產(chǎn)品認定。公司組 織各下屬單位專家對研發(fā)的實用特色技術進行系統(tǒng)的梳理 提煉和總結集成，圍繞已形成的核心技術，開展公司各業(yè)務領域核心技術系列的有形化、集成化工作，有效促進了技術的產(chǎn)業(yè)化、商業(yè)化和推廣應用，并將技術成果有形化納入科技項目驗收管理。典型案例如中國石化的“十條龍”科技攻關模式。公司自1991年起建立并開始實施“十條龍”攻關制度，對帶有共性、關鍵性和對公司發(fā)展具有戰(zhàn)略意義的重大科技開發(fā)項目，堅持實行“十條龍”攻關，即把公司內部的科研、設計、設備制造、工程建設、生產(chǎn)和銷售等各方面的力量組織

15、起來聯(lián)合攻關（圖4）,確保自主開發(fā)的技術以最快的速度實現(xiàn)工業(yè)轉化，工業(yè)化成功后迅速大力推廣。20多年來，中國石化形成了一批擁有自主知識產(chǎn)權的支撐主業(yè)的核心技術，已經(jīng)實現(xiàn)122項技術的工業(yè)轉化，取得了顯著的經(jīng)濟效益和社會效益。圖4中國石化“十條龍”科技攻關模1.6 建立激勵約束機制，完善技術創(chuàng)新考核體系一是加強對 企業(yè)領導班子的技術創(chuàng)新業(yè)績考核。將自主創(chuàng)新成果、產(chǎn)品 推廣應用等列入對企業(yè)領導班子的業(yè)績考核。二是開展技術 創(chuàng)新評價工作。制定專門的技術創(chuàng)新評價辦法，建立技術創(chuàng) 新評價指標體系（如科研成果產(chǎn)出、專利情況、科技成果轉 化等），對下屬單位及研究機構的技術創(chuàng)新工作進行全面系 統(tǒng)的年度評價，并

16、與單位績效掛鉤，或者針對下屬機構的技 術創(chuàng)新能力進行評價，每年發(fā)布技術創(chuàng)新能力評價報告。三 是開展科研人員績效考核。采用個人崗位目標責任制，對創(chuàng) 新項目團隊的負責人和團隊成員設置不同的績效考核目標。對于項目負責人，依據(jù)項目團隊取得的創(chuàng)新成果以及推廣應 用情況進行考核；對于團隊科研人員，采用關鍵績效指標與 工作目標相結合的方式進行考核。寶鋼集團有限公司（簡稱寶鋼）的技術創(chuàng)新評價管理具有典型代表性（圖5）。寶鋼技術創(chuàng)新評價管理由技術創(chuàng)新體系能力評估和技術創(chuàng)新指標 績效評價兩部分組成。體系能力包括統(tǒng)籌策劃能力、外部資 源利用能力、組織保障能力等；技術創(chuàng)新指標包括共性指標 和個性指標，共性指標反映集團

17、的總體要求，包括研發(fā)投入 率、新產(chǎn)品銷售率、專利申請量等指標，個性指標體現(xiàn)各子 公司重點推進工作要求，如環(huán)境友好產(chǎn)品率、合理化建議經(jīng) 濟效益等。評價管理采取季度跟蹤和年度最終評價相結合的 模式。年初，公司制定技術創(chuàng)新年度計劃，確定集團及各子 公司科技目標，下達至相關子公司。每季度進行績效跟蹤， 通過技術創(chuàng)新例會（績效對話會）進行點評。各單位技術創(chuàng) 新年度評價納入集團對單位負責人的年度評價。2主要經(jīng)驗2.1 緊密圍繞國家需要，充分借助政府的協(xié)調和推動作用，是央企技術創(chuàng)新體系建設的關鍵央企技術創(chuàng)新體系建設必須與國家戰(zhàn)略相吻合，服務和服從于國家戰(zhàn)略需要。而且， 央企只有站在國家與民族發(fā)展的高度，緊密

18、圍繞國家發(fā)展需 要，堅持把創(chuàng)新驅動發(fā)展作為公司發(fā)展的推動力量，才能擁有更加寬廣的視野，掌握更全面的信息，形成更正確的判斷,制定出更合理的技術創(chuàng)新戰(zhàn)略與計劃，凝聚更多的創(chuàng)新力量 與資源，取得更大的創(chuàng)新價值，建成更適合自身發(fā)展的技術 創(chuàng)新體系。航天科工、中國石油、中國移動等一批央企正是 靠著圍繞國家重大需求，緊密結合公司發(fā)展需要，不斷提升 完善主營業(yè)務領域核心技術，持續(xù)開展前瞻性基礎性研究， 才逐漸建立完善起公司的技術創(chuàng)新體系。政府在央企技術創(chuàng) 新體系建設中發(fā)揮著重要的引導和推動作用。特別是在產(chǎn)業(yè) 發(fā)展政策制定、市場環(huán)境培育、政府采購、企業(yè)負責人考核 與生態(tài)環(huán)境保護，以及在國家重大工程項目實施、重

19、大技術 引進、公司技術并購、研發(fā)機構設立、高層次人才引進等方 面，都離不開政府的支持與協(xié)調。央企眾多重大創(chuàng)新成果， 如嫦娥上天、蛟龍下海、西氣東輸、高鐵等項目的成功實踐 表明，央企的重大技術創(chuàng)新要充分發(fā)揮集中力量辦大事的制 度優(yōu)勢。2.2 堅持戰(zhàn)略目標導向，主營業(yè)務驅動，強化頂層設計，保 障資金和人才投入，是央企技術創(chuàng)新體系建設的核心技術創(chuàng) 新是一項高風險的戰(zhàn)略投資行為，央企應從自身使命出發(fā)， 堅持主營業(yè)務驅動，結合公司內外部發(fā)展環(huán)境和資源條件， 研究制定公司科技發(fā)展規(guī)劃，打通技術創(chuàng)新鏈條，從公司戰(zhàn) 略層面規(guī)劃、設計、建設適合自身發(fā)展的技術創(chuàng)新體系。事 實證明，許多堅持戰(zhàn)略牽引、做好頂層設計、

20、加強技術創(chuàng)新，.體系建設的央企，都取得了顯著的成效，增強了技術創(chuàng)新能 力，實現(xiàn)了跨越式發(fā)展，其創(chuàng)新體系不僅方向明確、思路清 晰，而且適合公司實際，保證科技工作緊密圍繞產(chǎn)業(yè)發(fā)展和 公司業(yè)務需求開展，能較好地進行信息交流、資源配置和科 技成果轉化。央企技術創(chuàng)新體系建設是一項復雜系統(tǒng)工程， 需要長期持續(xù)的資源保障，央企領導班子應始終高度重視公 司技術創(chuàng)新體系建設，做好資金、人才和制度保障，增強技 術儲備，不斷培養(yǎng)創(chuàng)新文化氛圍，確保技術創(chuàng)新體系建設的 順利開展。從央企多年技術創(chuàng)新實踐上看，領導重視、組織 高效、持續(xù)投入，并擁有世界水平的領軍人物和高素質的科 研骨干隊伍，是建立和完善央企技術創(chuàng)新體系的根

21、本保障。2.3 依托重大工程項目，采取研發(fā)設計制造生產(chǎn)一體化運作 模式，是提升央企技術創(chuàng)新體系建設水平的有力抓手長期以 來，科研生產(chǎn)“兩張皮”、產(chǎn)學研結合不緊一直是制約央企 技術創(chuàng)新體系運行效率的老大難問題。近年來，央企通過牽 頭組織國家重大工程項目，在攻克技術瓶頸、解決技術難題 的過程中采取了協(xié)同創(chuàng)新、集成創(chuàng)新的管理模式，打通創(chuàng)新 鏈條，整合利用內外部創(chuàng)新資源，不僅突破了關鍵核心技術,有效解決了科研生產(chǎn)脫節(jié)、科技成果轉化慢的問題，還加強 了企業(yè)在創(chuàng)新中的主導作用，提升了自主創(chuàng)新能力。目前， 重大工程項目已經(jīng)成為央企技術創(chuàng)新的重要載體。與此同 時，一些央企還參照重大工程項目的組織方式對公司科研項 目的組織方式進行了創(chuàng)新。采用基礎研究一技術開發(fā)一推廣 應用一體化的重大科技專項模式，打破部門行政壁壘，實現(xiàn) 創(chuàng)新鏈與價值鏈的有機結合，加快了科研成果的轉化；同時 還建立了技術成果的內部市場機制，實現(xiàn)科研成果的利益共 享、風險共擔，調動科研人員轉化科技成果的積