第八章縱向一體化戰(zhàn)略(戰(zhàn)略管理-南開大學(xué),楊坤)

1、1二二縱向一體化與資源外取縱向一體化與資源外取兩種完全相反的選擇兩種完全相反的選擇21、 縱向一體化縱向一體化l vertically diversifiedl企業(yè)經(jīng)常面對(duì)的戰(zhàn)略抉擇之一企業(yè)經(jīng)常面對(duì)的戰(zhàn)略抉擇之一l是自己做或者讓別人做（某項(xiàng)活動(dòng)）是自己做或者讓別人做（某項(xiàng)活動(dòng)）l是選擇縱向一體化，還是資源外取是選擇縱向一體化，還是資源外取3案例：日本與瑞士的手表業(yè)案例：日本與瑞士的手表業(yè)l瑞士手表走的是瑞士手表走的是“家族式家族式”和和“作坊式作坊式”的道的道路，靠的是一絲不茍的家傳手藝，零件制造和路，靠的是一絲不茍的家傳手藝，零件制造和成品表組裝由不同的企業(yè)來(lái)承擔(dān)。成品表組裝由不同的企業(yè)來(lái)承

2、擔(dān)。l日本的手表制造業(yè)（以精工集團(tuán)為代表）在戰(zhàn)日本的手表制造業(yè)（以精工集團(tuán)為代表）在戰(zhàn)后其縱向一體化程度很快就超過(guò)了瑞士企業(yè)。后其縱向一體化程度很快就超過(guò)了瑞士企業(yè)。41、縱向一體化的含義與形式、縱向一體化的含義與形式處于產(chǎn)業(yè)鏈的某個(gè)環(huán)節(jié)的企業(yè)將其上游或下游環(huán)處于產(chǎn)業(yè)鏈的某個(gè)環(huán)節(jié)的企業(yè)將其上游或下游環(huán)節(jié)納入自己的經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)之中。節(jié)納入自己的經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)之中。（而這些環(huán)節(jié)仍可以由其他企業(yè)經(jīng)營(yíng)）（而這些環(huán)節(jié)仍可以由其他企業(yè)經(jīng)營(yíng)）企業(yè)是市場(chǎng)的替代物企業(yè)是市場(chǎng)的替代物5組織形式和產(chǎn)權(quán)形式組織形式和產(chǎn)權(quán)形式 1. 某個(gè)部門某個(gè)部門 2. 分公司 3. 控股子公司 完全一體化-全資或控股 準(zhǔn)一體化-參股Part

3、ial integration6縱向一體化的方向縱向一體化的方向l前向一體化（與產(chǎn)品流向相同）前向一體化（與產(chǎn)品流向相同）forwardl后向一體化（與產(chǎn)品流向相反）后向一體化（與產(chǎn)品流向相反）backward72、交易成本理論、交易成本理論transaction costl交易成本就可以看作是一系列制度成本，包括信息成本、談判成本、擬定和實(shí)施契約的成本、界定和控制產(chǎn)權(quán)的成本、監(jiān)督管理的成本和制度結(jié)構(gòu)變化的成本。l簡(jiǎn)言之，一切不直接發(fā)生在物質(zhì)生產(chǎn)過(guò)程中的成本。8交易成本的類型交易成本的類型-事前成本l1.尋求資訊成本l2.協(xié)議、起草契約成本l3.訂約成本l4.防范投機(jī)行為之保證、保險(xiǎn)成本l5.

4、將交易規(guī)則標(biāo)準(zhǔn)化之成本 l6.確認(rèn)或確保財(cái)產(chǎn)權(quán)之成本l7.其它 9交易成本的類型交易成本的類型-事后成本1.量測(cè)與監(jiān)督成本2.中介人、仲裁者或訴訟成本3.爭(zhēng)議處置期間所發(fā)生之腐蝕、延滯成本4.擔(dān)保、認(rèn)證成本5.獎(jiǎng)勵(lì)成本6.終止契約成本等10交易成本存在的原因交易成本存在的原因lWilliamson：有限理性、投機(jī)主義、資產(chǎn)特定性：有限理性、投機(jī)主義、資產(chǎn)特定性l如果此三項(xiàng)因素皆不存在，則不會(huì)產(chǎn)生交易成本如果此三項(xiàng)因素皆不存在，則不會(huì)產(chǎn)生交易成本 l有限理性有限理性-人非全知全能者人非全知全能者l投機(jī)主義投機(jī)主義-隱隱藏知識(shí)、道德風(fēng)險(xiǎn)藏知識(shí)、道德風(fēng)險(xiǎn)l資產(chǎn)特定性資產(chǎn)特定性-資產(chǎn)的專用范圍，資產(chǎn)的

5、專用范圍，Lock-in效應(yīng)效應(yīng)11契約訂立與機(jī)制設(shè)計(jì)契約訂立與機(jī)制設(shè)計(jì)l古典契約法古典契約法-強(qiáng)調(diào)法規(guī)和正式文件強(qiáng)調(diào)法規(guī)和正式文件12契約訂立與機(jī)制設(shè)計(jì)契約訂立與機(jī)制設(shè)計(jì)l新古典契約法新古典契約法-著重機(jī)制設(shè)計(jì)與爭(zhēng)議處置安排，著重機(jī)制設(shè)計(jì)與爭(zhēng)議處置安排，如中介人、仲裁者。如中介人、仲裁者。l長(zhǎng)期且不確定性高的交易，無(wú)法完整預(yù)知，明長(zhǎng)期且不確定性高的交易，無(wú)法完整預(yù)知，明訂契約訂契約l引用機(jī)制設(shè)計(jì)，以及即使引起交易爭(zhēng)議，也能引用機(jī)制設(shè)計(jì)，以及即使引起交易爭(zhēng)議，也能順利解決紛爭(zhēng)順利解決紛爭(zhēng)133、縱向一體化的戰(zhàn)略收益和風(fēng)險(xiǎn)、縱向一體化的戰(zhàn)略收益和風(fēng)險(xiǎn)避免交易成本避免交易成本14縱向一體化：戰(zhàn)略收

6、益縱向一體化：戰(zhàn)略收益l避免避免“縱向市場(chǎng)失效縱向市場(chǎng)失效” 保證原料的穩(wěn)定供應(yīng)，減少不確定因素的影響保證原料的穩(wěn)定供應(yīng)，減少不確定因素的影響 改善質(zhì)量，降低成本（規(guī)模經(jīng)濟(jì)）改善質(zhì)量，降低成本（規(guī)模經(jīng)濟(jì)） 縮短技術(shù)開發(fā)周期縮短技術(shù)開發(fā)周期15縱向一體化：戰(zhàn)略收益縱向一體化：戰(zhàn)略收益l防衛(wèi)或獲取市場(chǎng)支配能力防衛(wèi)或獲取市場(chǎng)支配能力 汽車制造商，構(gòu)筑自己的銷售體系汽車制造商，構(gòu)筑自己的銷售體系 煉鋁業(yè)，低價(jià)格的資源供應(yīng)煉鋁業(yè)，低價(jià)格的資源供應(yīng) 爭(zhēng)價(jià)力問(wèn)題爭(zhēng)價(jià)力問(wèn)題16縱向一體化：戰(zhàn)略收益縱向一體化：戰(zhàn)略收益l進(jìn)入新領(lǐng)域進(jìn)入新領(lǐng)域 當(dāng)企業(yè)的上游或下游出現(xiàn)新機(jī)遇而企業(yè)又有能當(dāng)企業(yè)的上游或下游出現(xiàn)新機(jī)遇而

7、企業(yè)又有能力把握這項(xiàng)機(jī)遇時(shí)，縱向擴(kuò)張就成為企業(yè)成長(zhǎng)力把握這項(xiàng)機(jī)遇時(shí)，縱向擴(kuò)張就成為企業(yè)成長(zhǎng)的一種方式的一種方式17縱向一體化：戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)縱向一體化：戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)1.1.效率偏低：環(huán)節(jié)多而失去了專業(yè)化的效率。效率偏低：環(huán)節(jié)多而失去了專業(yè)化的效率。“大而全大而全”往往不如往往不如“小而專小而?！?.2.難于協(xié)調(diào)：內(nèi)部?jī)r(jià)格問(wèn)題，工會(huì)力量難于協(xié)調(diào)：內(nèi)部?jī)r(jià)格問(wèn)題，工會(huì)力量3.3.機(jī)動(dòng)性差：企業(yè)在開發(fā)新產(chǎn)品時(shí)總是會(huì)優(yōu)先機(jī)動(dòng)性差：企業(yè)在開發(fā)新產(chǎn)品時(shí)總是會(huì)優(yōu)先考慮自己擁有的原材料生產(chǎn)能力考慮自己擁有的原材料生產(chǎn)能力 18縱向一體化：戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)縱向一體化：戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)4.生產(chǎn)失衡：生產(chǎn)能力不均衡,不一定都達(dá)到最小經(jīng)濟(jì)規(guī)模5

8、.占用資金：高固定成本和資金需求；退出障礙大6.管理復(fù)雜：需要的管理知識(shí)增加19為什么縱向一體化會(huì)損害靈活性為什么縱向一體化會(huì)損害靈活性acbABC企業(yè)當(dāng)企業(yè)收購(gòu)了b企業(yè)以后，就會(huì)對(duì)B市場(chǎng)形成依賴。204、縱向一體化的成功條件縱向一體化的成功條件1.擁有關(guān)鍵的價(jià)值活動(dòng)（核心能力）和主導(dǎo)產(chǎn)品擁有關(guān)鍵的價(jià)值活動(dòng)（核心能力）和主導(dǎo)產(chǎn)品2.能形成足夠的規(guī)模能形成足夠的規(guī)模3.資源不過(guò)分分散資源不過(guò)分分散4.確保內(nèi)部效率，還應(yīng)適度引入市場(chǎng)化機(jī)制確保內(nèi)部效率，還應(yīng)適度引入市場(chǎng)化機(jī)制215、 資源外取資源外取OutsourcingOutsourcingMany manufacturing firms no

9、longer Many manufacturing firms no longer pursue vertical integration. In fact, pursue vertical integration. In fact, de-integrationde-integration is the focus of most is the focus of most manufacturing companies.manufacturing companies.22資源外取資源外取 l業(yè)務(wù)外包業(yè)務(wù)外包l美國(guó)的資源外取學(xué)會(huì)：美國(guó)的資源外取學(xué)會(huì)：“一種通過(guò)有選擇地將一種通過(guò)有選擇地將一些功

10、能（及其日常管理）轉(zhuǎn)交給第三方供應(yīng)一些功能（及其日常管理）轉(zhuǎn)交給第三方供應(yīng)商（商（3 3rdrd Party Provider Party Provider）來(lái)圍繞核心能力進(jìn)來(lái)圍繞核心能力進(jìn)行企業(yè)的重新設(shè)計(jì)行企業(yè)的重新設(shè)計(jì)”。23第三方供應(yīng)商第三方供應(yīng)商l資源提供者的另一種叫法資源提供者的另一種叫法l資源外取方企業(yè)（第一方）資源外取方企業(yè)（第一方）l顧客（第二方）顧客（第二方）24資源外取的形式資源外取的形式1）工作外包）工作外包（Contracting Out WorkContracting Out Work）：）：“公司可以將其價(jià)值鏈上的任何一個(gè)環(huán)節(jié)外包出去，從純粹的研究到產(chǎn)品的分銷”（Q

11、uinn）。2）戰(zhàn)略聯(lián)盟：）戰(zhàn)略聯(lián)盟：兩個(gè)或兩個(gè)以上的企業(yè)在某個(gè)時(shí)期以相互合作的方式來(lái)實(shí)現(xiàn)某一特定目標(biāo)。25資源外取的形式資源外取的形式3）企業(yè)網(wǎng)絡(luò)：）企業(yè)網(wǎng)絡(luò)：小企業(yè)之間的合作關(guān)系。4）虛擬化經(jīng)營(yíng)：）虛擬化經(jīng)營(yíng)：在組織上突破有形界限，雖有生產(chǎn)、行銷、設(shè)計(jì)、財(cái)務(wù)等功能，但企業(yè)體內(nèi)卻沒(méi)有完整地執(zhí)行這些功能的組織。26資源外取的主要?jiǎng)右蛸Y源外取的主要?jiǎng)右?.1.這些環(huán)節(jié)自身聯(lián)系并不緊密這些環(huán)節(jié)自身聯(lián)系并不緊密2.技術(shù)復(fù)雜性和高開發(fā)成本技術(shù)復(fù)雜性和高開發(fā)成本3.3.專業(yè)化分工的結(jié)果（廣告商）專業(yè)化分工的結(jié)果（廣告商）27資源外取的主要?jiǎng)右蛸Y源外取的主要?jiǎng)右?.4.市場(chǎng)需求日益變化莫測(cè)市場(chǎng)需求日益變化

12、莫測(cè)5.5.社會(huì)變革和技術(shù)革命為資源外取提供了社會(huì)變革和技術(shù)革命為資源外取提供了有利的條件（有利的條件（ITIT）28資源外取的戰(zhàn)略收益資源外取的戰(zhàn)略收益l降低成本降低成本交易成本低于組織成本交易成本低于組織成本專業(yè)供應(yīng)商提供更加物美價(jià)廉的產(chǎn)品專業(yè)供應(yīng)商提供更加物美價(jià)廉的產(chǎn)品集中內(nèi)部資源而產(chǎn)生更大的效益集中內(nèi)部資源而產(chǎn)生更大的效益29資源外取的戰(zhàn)略性收益資源外取的戰(zhàn)略性收益l靈活性，降低風(fēng)險(xiǎn)靈活性，降低風(fēng)險(xiǎn)更好地培養(yǎng)核心能力更好地培養(yǎng)核心能力更好地應(yīng)對(duì)市場(chǎng)波動(dòng)更好地應(yīng)對(duì)市場(chǎng)波動(dòng)30資源外取的風(fēng)險(xiǎn)資源外取的風(fēng)險(xiǎn)l錯(cuò)誤的資源外取外取構(gòu)成企業(yè)核心能力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的，或雖不構(gòu)成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)但對(duì)成功非常重要的

13、活動(dòng)。l侵蝕核心能力獲得和培養(yǎng)跨功能性能力的機(jī)會(huì)減少。31資源外取的風(fēng)險(xiǎn)資源外取的風(fēng)險(xiǎn)l削弱組織的學(xué)習(xí)能力過(guò)度依賴供應(yīng)商l供應(yīng)或合作的不穩(wěn)定性 能否建立穩(wěn)定的供應(yīng)關(guān)系，對(duì)供應(yīng)商的控制32資源外取戰(zhàn)略的決策依據(jù)資源外取戰(zhàn)略的決策依據(jù)經(jīng)營(yíng)環(huán)境供應(yīng)商成本技術(shù)資源外資源外取決策取決策33資源外取的七個(gè)戰(zhàn)略性問(wèn)題資源外取的七個(gè)戰(zhàn)略性問(wèn)題J. B. QuinnJ. B. Quinn（19901990）l我們是否真想我們是否真想長(zhǎng)期地在企業(yè)在企業(yè)內(nèi)部制造某項(xiàng)產(chǎn)品或某項(xiàng)產(chǎn)品或服務(wù)？服務(wù)？l如果想的話，我們是否愿意進(jìn)行如果想的話，我們是否愿意進(jìn)行必要的投資以保以保持一種持一種領(lǐng)先的地位？這對(duì)保護(hù)我們的的地位？這

14、對(duì)保護(hù)我們的核心能力是是否致關(guān)重要？否致關(guān)重要？34如果不是，如果不是，l我們是否我們是否通過(guò)許可證或購(gòu)買的方式獲得技術(shù)或訣竅，它能否持續(xù)？，它能否持續(xù)？如果不是，如果不是，l我們能否從一個(gè)一流的供應(yīng)商那里我們能否從一個(gè)一流的供應(yīng)商那里直接購(gòu)買該項(xiàng)產(chǎn)品或服務(wù)嗎？隨著需求量和復(fù)雜性的增加，嗎？隨著需求量和復(fù)雜性的增加，這還是一個(gè)可行的方案嗎？這還是一個(gè)可行的方案嗎？資源外取的七個(gè)戰(zhàn)略性問(wèn)題資源外取的七個(gè)戰(zhàn)略性問(wèn)題J. B. QuinnJ. B. Quinn（19901990）35如果不是，如果不是，l我們能否與一個(gè)能使我們最終具備在此項(xiàng)業(yè)務(wù)我們能否與一個(gè)能使我們最終具備在此項(xiàng)業(yè)務(wù)成為最佳的、經(jīng)驗(yàn)

15、豐富的供應(yīng)商建立一種成為最佳的、經(jīng)驗(yàn)豐富的供應(yīng)商建立一種合作開發(fā)項(xiàng)目？如果不能，如果不能，l我們能否達(dá)成一種我們能否達(dá)成一種長(zhǎng)期的開發(fā)或購(gòu)買協(xié)議，該，該協(xié)議能否保證可靠的供應(yīng)來(lái)源和在知識(shí)及其他協(xié)議能否保證可靠的供應(yīng)來(lái)源和在知識(shí)及其他對(duì)我們和供應(yīng)商都重要的財(cái)產(chǎn)上的所有權(quán)利益？對(duì)我們和供應(yīng)商都重要的財(cái)產(chǎn)上的所有權(quán)利益？資源外取的七個(gè)戰(zhàn)略性問(wèn)題資源外取的七個(gè)戰(zhàn)略性問(wèn)題J. B. QuinnJ. B. Quinn（19901990）36如果不是，如果不是，l為了使優(yōu)勢(shì)更為突出，我們能否為了使優(yōu)勢(shì)更為突出，我們能否擁有或控制一個(gè)一流的供應(yīng)商？如果不能，如果不能，l我們能建立起控制和刺激，以我們能建立起控

16、制和刺激，以使總的交易成本低于在企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)時(shí)的成本嗎？嗎？資源外取的七個(gè)戰(zhàn)略性問(wèn)題資源外取的七個(gè)戰(zhàn)略性問(wèn)題J. B. QuinnJ. B. Quinn（19901990）37資源外取方式資源外取方式 完全所有權(quán)完全所有權(quán) 部分所有權(quán)部分所有權(quán) 聯(lián)合開發(fā)聯(lián)合開發(fā) 預(yù)先保留預(yù)先保留 長(zhǎng)期合同長(zhǎng)期合同 買入期權(quán)買入期權(quán) 短期合同短期合同高高對(duì)對(duì)控控制制性性的的需需要要低低高高 對(duì)靈活性的需要對(duì)靈活性的需要 低低 38國(guó)產(chǎn)手機(jī)奪回半壁江山l中國(guó)移動(dòng)電話生產(chǎn)商中國(guó)移動(dòng)電話生產(chǎn)商25家，白手起家家，白手起家l2年，奪回中國(guó)市場(chǎng)的一半份額年，奪回中國(guó)市場(chǎng)的一半份額l購(gòu)買所需的大部分零件，再用自己的品牌購(gòu)買所需的大部分零件，再用自己的品牌l專注外形和手感（大屏幕顯示），專注外形和手感（大屏幕顯示），6個(gè)月推出一種（諾個(gè)月推出一種（諾基亞等基亞等1-2年）年）l第二季度第二季度81款手機(jī)，款手機(jī)，58來(lái)自國(guó)內(nèi)來(lái)自國(guó)內(nèi)l但是，中國(guó)人不能總依賴海外供應(yīng)商提供核心技術(shù)和但是，中國(guó)人不能總依賴海外供應(yīng)商提供核心技術(shù)和設(shè)