某房地產(chǎn)集團(tuán)管理制度匯編

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上* 集 團(tuán)管理制度匯編（試 行）二00七年九月目 錄專(zhuān)心-專(zhuān)注-專(zhuān)業(yè)計(jì)劃管理制度（PLJH002007（A）建立綜合計(jì)劃管理體系，形成不同類(lèi)型、不同階段、不同層次的各類(lèi)計(jì)劃，并將計(jì)劃內(nèi)容分解落實(shí)到部門(mén)和個(gè)人，同時(shí)對(duì)計(jì)劃完成情況進(jìn)行檢查考核，考核結(jié)果與激勵(lì)機(jī)制掛鉤。1 計(jì)劃體系1.1 按層次劃分分為集團(tuán)計(jì)劃、下屬公司計(jì)劃、部門(mén)計(jì)劃（含集團(tuán)總部各部門(mén)、下屬公司各部門(mén)）、個(gè)人計(jì)劃。1.2 按內(nèi)容劃分分為營(yíng)銷(xiāo)招商計(jì)劃（含銷(xiāo)售、推廣、招商計(jì)劃）、開(kāi)發(fā)建設(shè)計(jì)劃（含設(shè)計(jì)、辦證、工程進(jìn)度、工程質(zhì)量、竣工驗(yàn)收、交付計(jì)劃）、成本控制計(jì)劃（含工程開(kāi)發(fā)建設(shè)成本、營(yíng)銷(xiāo)成本、管理成本、商業(yè)物業(yè)管

2、理成本、財(cái)務(wù)成本等控制計(jì)劃）、商業(yè)物業(yè)管理計(jì)劃（含工作計(jì)劃、成本資金計(jì)劃、人事管理計(jì)劃、商業(yè)物業(yè)品牌建設(shè)計(jì)劃等）、財(cái)務(wù)計(jì)劃（含資金平衡、使用、籌措，投資、融資，資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)等計(jì)劃）、行政管理計(jì)劃（含人力資源開(kāi)發(fā)、行政辦公、后勤保障、品牌建設(shè)、公關(guān)活動(dòng)、制度建設(shè)等計(jì)劃）。1.3 按時(shí)間劃分分為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、中期發(fā)展規(guī)劃（三年、五年規(guī)劃）、年度計(jì)劃、季度計(jì)劃、月度計(jì)劃、周計(jì)劃。另編制項(xiàng)目總體開(kāi)發(fā)計(jì)劃，內(nèi)容包括：項(xiàng)目產(chǎn)品定位（含技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、檔次）、營(yíng)銷(xiāo)策劃、招商策略、銷(xiāo)售節(jié)奏、成本目標(biāo)、資金投入及平衡（含資金籌措方式）、開(kāi)發(fā)建設(shè)時(shí)序等。2 計(jì)劃編審1.1 企業(yè)發(fā)展規(guī)劃由常務(wù)副總裁牽頭組織相關(guān)人員編制草

3、案，經(jīng)決策委員會(huì)研究討論后定稿。企業(yè)發(fā)展規(guī)劃是年度計(jì)劃的參考依據(jù)，是各項(xiàng)工作開(kāi)展的參考依據(jù)。1.2 項(xiàng)目總體開(kāi)發(fā)計(jì)劃集團(tuán)房地產(chǎn)管理中心負(fù)責(zé)牽頭編制房地產(chǎn)項(xiàng)目總體開(kāi)發(fā)計(jì)劃；集團(tuán)分管副總裁牽頭組織營(yíng)銷(xiāo)、商業(yè)、技術(shù)、工程、成本、財(cái)務(wù)、物管等各專(zhuān)業(yè)人員集體論證，形成總體開(kāi)發(fā)計(jì)劃送審稿，經(jīng)集團(tuán)決策委員會(huì)研究討論，總裁批準(zhǔn)后作為整個(gè)項(xiàng)目一切工作的根本依據(jù)，是每個(gè)項(xiàng)目編制年度計(jì)劃的依據(jù)。1.3 年度計(jì)劃每年12月15日前，項(xiàng)目公司以項(xiàng)目總體開(kāi)發(fā)計(jì)劃為依據(jù)，起草下年度開(kāi)發(fā)建設(shè)計(jì)劃初稿，內(nèi)容包括：設(shè)計(jì)、辦證、施工、招標(biāo)、成本、資金、綜合管理等。集團(tuán)房地產(chǎn)管理中心組織討論、核準(zhǔn)，經(jīng)集團(tuán)常務(wù)副總裁審核、集團(tuán)總裁批準(zhǔn)

4、后作為集團(tuán)房地產(chǎn)業(yè)全年工作的依據(jù)。每年12月15日前，項(xiàng)目公司編制各項(xiàng)目年度的營(yíng)銷(xiāo)推廣、招商和銷(xiāo)售計(jì)劃（包括各項(xiàng)目推廣主題、推廣思路、媒體投放、公關(guān)安排，招租面積和簽約金額、銷(xiāo)售面積、銷(xiāo)售額、回款額，回款時(shí)間、回款率、招商等），報(bào)集團(tuán)營(yíng)銷(xiāo)管理中心，分管副總裁組織相關(guān)部門(mén)討論、核準(zhǔn)，經(jīng)集團(tuán)常務(wù)副總裁審定、集團(tuán)總裁批準(zhǔn)后作為集團(tuán)營(yíng)銷(xiāo)招商全年工作的依據(jù)。每年12月15日前，各商業(yè)、酒店、旅游、工業(yè)、信息業(yè)等下屬公司編制本公司下年度的經(jīng)營(yíng)管理計(jì)劃（包括收入、投入、分類(lèi)成本控制、生產(chǎn)、管理等），報(bào)集團(tuán)分管副總裁組織相關(guān)部門(mén)討論、核準(zhǔn)，經(jīng)集團(tuán)常務(wù)副總裁審定、集團(tuán)總裁批準(zhǔn)后作為集團(tuán)相應(yīng)行業(yè)全年工作的依據(jù)。每

5、年12月25日前，集團(tuán)各管理中心根據(jù)審定的各下屬公司年度計(jì)劃，結(jié)合本管理中心的管理職能，從服務(wù)和服從集團(tuán)全年工作計(jì)劃的目標(biāo)出發(fā)，起草本管理中心下年度工作計(jì)劃，報(bào)集團(tuán)總裁辦，由集團(tuán)常務(wù)副總裁組織討論、核準(zhǔn)后，報(bào)集團(tuán)總裁批準(zhǔn)。批準(zhǔn)后的年度計(jì)劃作為各部門(mén)全年工作的依據(jù)。1.4 月度計(jì)劃每月25日前，各下屬公司根據(jù)審定的年度計(jì)劃和實(shí)際情況起草下月度計(jì)劃，報(bào)集團(tuán)分管管理中心討論、核準(zhǔn)，經(jīng)分管副總裁審定，常務(wù)副總裁批準(zhǔn)后由集團(tuán)下達(dá)執(zhí)行。房地產(chǎn)管理中心每月底在集團(tuán)總部召開(kāi)各項(xiàng)目公司領(lǐng)導(dǎo)（執(zhí)行董事、總經(jīng)理、分管工程副總經(jīng)理）、與項(xiàng)目公司工作相關(guān)的集團(tuán)總部各部門(mén)（技術(shù)設(shè)計(jì)、招標(biāo)采購(gòu)、營(yíng)銷(xiāo)招商、商業(yè)物業(yè)管理、行政

6、人事、財(cái)務(wù)）負(fù)責(zé)人參加的月度工作計(jì)劃會(huì)，總結(jié)本月工作計(jì)劃完成情況，提出存在問(wèn)題及解決辦法，討論下月度工作計(jì)劃，安排下月重點(diǎn)工作。1.5 周計(jì)劃集團(tuán)和下屬公司根據(jù)業(yè)務(wù)特點(diǎn)和實(shí)際需要，對(duì)重要工作、關(guān)鍵工作可以要求部門(mén)和個(gè)人報(bào)周工作計(jì)劃，以便監(jiān)控計(jì)劃執(zhí)行。1.6 個(gè)人計(jì)劃無(wú)論集團(tuán)總部、還是下屬公司，應(yīng)將計(jì)劃層層分解，最終落實(shí)到具體崗位和人員。員工根據(jù)所任崗位承擔(dān)的計(jì)劃，制訂個(gè)人計(jì)劃，計(jì)劃包括工作內(nèi)容和階段性目標(biāo)。個(gè)人計(jì)劃以月度計(jì)劃為主，可根據(jù)需要制訂年度和周計(jì)劃，個(gè)人計(jì)劃由本人起草后，交上級(jí)修改審定，審定后的計(jì)劃作為個(gè)人工作的依據(jù)。2 計(jì)劃調(diào)整市場(chǎng)變化、政策調(diào)控、集團(tuán)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃調(diào)整、客戶(hù)要求變化等均可

7、能導(dǎo)致必要的計(jì)劃調(diào)整，各下屬公司、集團(tuán)各部門(mén)根據(jù)客觀實(shí)際認(rèn)為需要調(diào)整或改變?cè)?jì)劃，向集團(tuán)分管副總裁匯報(bào)，分管副總裁組織相關(guān)人員討論，作出修改或維持原計(jì)劃的建議，經(jīng)原計(jì)劃批準(zhǔn)人審批同意后執(zhí)行。每年6月下旬，根據(jù)上半年計(jì)劃執(zhí)行情況，對(duì)全年計(jì)劃目標(biāo)進(jìn)行系統(tǒng)的修訂，修訂后的年度計(jì)劃作為下半年月度計(jì)劃編制和年度計(jì)劃考核的依據(jù)。3 計(jì)劃執(zhí)行各下屬公司是執(zhí)行集團(tuán)計(jì)劃的責(zé)任者，應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格按集團(tuán)下達(dá)的計(jì)劃組織各項(xiàng)工作。實(shí)現(xiàn)計(jì)劃目標(biāo)是集團(tuán)最重要的工作目的，因此，集團(tuán)總部各部門(mén)及其員工的工作準(zhǔn)則是：為實(shí)現(xiàn)計(jì)劃目標(biāo)而提供準(zhǔn)確及時(shí)的專(zhuān)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、業(yè)務(wù)指導(dǎo)、配合和服務(wù)。各下屬公司在計(jì)劃執(zhí)行過(guò)程中，對(duì)阻礙計(jì)劃實(shí)施的問(wèn)題，應(yīng)及時(shí)向

8、集團(tuán)相應(yīng)部門(mén)匯報(bào)，由集團(tuán)分管副總裁牽頭處理，在第一時(shí)間內(nèi)予以解決。4 計(jì)劃考核集團(tuán)成立考評(píng)委員會(huì)，由集團(tuán)常務(wù)副總裁任組長(zhǎng)，下設(shè)工程、營(yíng)銷(xiāo)、成本、運(yùn)營(yíng)等考核組。每月底，各下屬公司、集團(tuán)各部門(mén)對(duì)月度和年度計(jì)劃完成情況進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，對(duì)未完成計(jì)劃的原因做出分析，填制考核表，上報(bào)考評(píng)委員會(huì)。考評(píng)委員會(huì)組織相關(guān)人員進(jìn)行核實(shí)和考核、評(píng)分，必要時(shí)可到下屬公司和項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行檢查核實(shí)?？己吮斫?jīng)集團(tuán)常務(wù)副總裁確認(rèn)后，統(tǒng)一送交集團(tuán)行政管理中心備案，作為評(píng)價(jià)各下屬公司和集團(tuán)總部各部門(mén)業(yè)績(jī)的依據(jù)。12月份月度考核與年度考核合并進(jìn)行，對(duì)照年度計(jì)劃目標(biāo)進(jìn)行考核，考核結(jié)果作為全年考核成績(jī)。對(duì)下屬公司或集團(tuán)總部各部門(mén)的計(jì)劃考核，按照

9、加權(quán)綜合法計(jì)算考核總分。因客觀原因?qū)е履稠?xiàng)計(jì)劃無(wú)法完成的考核時(shí)不扣分；有證據(jù)表明因其他部門(mén)的配合不力導(dǎo)致某項(xiàng)計(jì)劃不能完成的可酌情少扣分，并在考核配合不力部門(mén)的計(jì)劃時(shí)扣除該部門(mén)相應(yīng)分?jǐn)?shù)。對(duì)各類(lèi)下屬公司的考核指標(biāo)設(shè)定、權(quán)重設(shè)置、打分細(xì)則等將在考核激勵(lì)辦法中規(guī)定。個(gè)人計(jì)劃考核依據(jù)批準(zhǔn)的個(gè)人計(jì)劃進(jìn)行，具體考核辦法在個(gè)人績(jī)效考核辦法中規(guī)定。5 激勵(lì)辦法為增強(qiáng)集團(tuán)各部門(mén)、下屬公司和員工個(gè)人完成計(jì)劃的積極性、主動(dòng)性，對(duì)計(jì)劃完成情況的考核結(jié)果與個(gè)人收入掛鉤，與單位和個(gè)人榮譽(yù)評(píng)選掛鉤。具體掛鉤辦法在考核與激勵(lì)辦法中規(guī)定?？己斯芾碇贫龋≒LKH002007（A）1 總則1.1 對(duì)集團(tuán)下達(dá)的工作計(jì)劃目標(biāo)逐級(jí)分解落實(shí)

10、，按月度和年度進(jìn)行考核，考核結(jié)果與員工個(gè)人收入掛鉤。1.2 考核分為三部分：一、集團(tuán)總部對(duì)下屬公司計(jì)劃執(zhí)行情況的考核；二、集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)集團(tuán)總部各管理中心計(jì)劃考核；三、上級(jí)對(duì)下級(jí)的個(gè)人工作計(jì)劃考核。1.3 考核工作的組織：集團(tuán)成立考評(píng)委員會(huì)，下設(shè)四個(gè)考核組：工程考核組、營(yíng)銷(xiāo)考核組、成本考核組、運(yùn)營(yíng)考核組。考評(píng)委和考核組人員組成另行發(fā)文通知。2 對(duì)下屬公司的考核2.1 考核指標(biāo)確定：每月25日前下屬公司向集團(tuán)總部報(bào)送下月度計(jì)劃，經(jīng)集團(tuán)總部討論、調(diào)整、審定后下達(dá)，作為下月度考核依據(jù)。月度工作計(jì)劃中包含了考核指標(biāo)內(nèi)容、指標(biāo)目標(biāo)值、指標(biāo)權(quán)重。下年度工作計(jì)劃在12月10日前報(bào)集團(tuán)總部，集團(tuán)總部召集年度工作計(jì)

11、劃討論會(huì)，總裁審定后，在12月30日前下達(dá)，同時(shí)，與各項(xiàng)目公司、百潤(rùn)公司、物業(yè)（商業(yè)）公司、設(shè)計(jì)公司、裝飾公司簽訂年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任書(shū)。2.2 月度考核：每月25日至月末，下屬公司統(tǒng)計(jì)本月計(jì)劃完成情況（同時(shí)上報(bào)次月工作計(jì)劃）報(bào)集團(tuán)考評(píng)委。集團(tuán)考評(píng)委到項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)對(duì)計(jì)劃完成情況進(jìn)行實(shí)地檢查、確認(rèn)，同時(shí)，到銷(xiāo)售現(xiàn)場(chǎng)和物業(yè)（商業(yè)）現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行物業(yè)（商業(yè)）考核。次月初，集團(tuán)考評(píng)委將上月考核結(jié)果通知各下屬公司、送交行政管理中心備案。累計(jì)三個(gè)月的考核結(jié)果作為確定季度獎(jiǎng)金的依據(jù)。2.3 年度考核：每年12月份的月度考核與全年計(jì)劃目標(biāo)考核合并進(jìn)行，考核方式與月度考核相同，考核結(jié)果與年度工作計(jì)劃責(zé)任書(shū)掛鉤、兌現(xiàn)獎(jiǎng)罰。2.

12、4 項(xiàng)目開(kāi)發(fā)結(jié)果考核：在項(xiàng)目結(jié)束（通過(guò)竣工驗(yàn)收、項(xiàng)目移交給物業(yè)或商業(yè)經(jīng)營(yíng)公司后一個(gè)月內(nèi)），項(xiàng)目公司應(yīng)當(dāng)對(duì)照項(xiàng)目責(zé)任書(shū)內(nèi)容做出總結(jié)、分析，集團(tuán)考評(píng)委對(duì)項(xiàng)目做出綜合考核，考核結(jié)果與目標(biāo)責(zé)任書(shū)掛鉤、兌現(xiàn)獎(jiǎng)罰。2.5 考核內(nèi)容：對(duì)項(xiàng)目公司的考核指標(biāo)及權(quán)重見(jiàn)附件。3 對(duì)集團(tuán)各管理中心的考核3.1 考核指標(biāo)確定：每月底，集團(tuán)總部各管理中心圍繞下屬公司工作計(jì)劃，按照各自職責(zé)，編排下月度工作計(jì)劃，經(jīng)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)討論、審定后下達(dá)，作為下月度考核依據(jù)。各項(xiàng)計(jì)劃包含了計(jì)劃目標(biāo)值（完成時(shí)間及程度）、計(jì)劃?rùn)?quán)重。下年度計(jì)劃在12月20日前報(bào)集團(tuán)分管副總裁，在12月25日前審定下達(dá)。3.2 月度考核：每月初，各管理中心統(tǒng)計(jì)上月

13、計(jì)劃完成情況報(bào)集團(tuán)考評(píng)委，由集團(tuán)考評(píng)委進(jìn)行打分和評(píng)定。每月10日前，集團(tuán)考評(píng)委將上月計(jì)劃考核分?jǐn)?shù)通知各管理中心。3.3 年度考核：每年12月份的月度考核對(duì)照全年計(jì)劃目標(biāo)進(jìn)行考核，考核分?jǐn)?shù)作為年度考核總分。4 對(duì)員工個(gè)人工作計(jì)劃的考核4.1 考核指標(biāo)確定：每月底員工個(gè)人根據(jù)部門(mén)工作計(jì)劃，按照崗位職責(zé)，編排下月度工作計(jì)劃，經(jīng)上級(jí)審核確認(rèn)后作為下月度考核依據(jù)。計(jì)劃包含了計(jì)劃目標(biāo)值（完成時(shí)間及程度）、計(jì)劃?rùn)?quán)重。4.2 員工個(gè)人計(jì)劃考核評(píng)分：1、未能按時(shí)完成工作計(jì)劃目標(biāo)的得零分；2、完成時(shí)間略有推遲、但對(duì)工作未造成影響的，或按時(shí)完成但工作質(zhì)量略低于規(guī)定要求的按該項(xiàng)滿分的7085%評(píng)分；3、能按時(shí)完成且工

14、作質(zhì)量達(dá)到要求的按86100%評(píng)分。有客觀原因或經(jīng)同意改變?cè)擁?xiàng)計(jì)劃的子項(xiàng)不參加評(píng)分。4.3 月度考核。每月初，每一名員工統(tǒng)計(jì)上月計(jì)劃完成情況報(bào)上級(jí)，由上級(jí)進(jìn)行打分、核定。每月10日前，上級(jí)將上月計(jì)劃考核分?jǐn)?shù)通知個(gè)人。各管理中心文員負(fù)責(zé)員工個(gè)人考核分?jǐn)?shù)的登記、匯總和存檔。關(guān)于個(gè)人工作計(jì)劃考核暫定從2007年10月開(kāi)始，具體實(shí)施日期另行通知。5 考核結(jié)果5.1 對(duì)下屬公司的計(jì)劃考核實(shí)行月度考核、季度兌現(xiàn)，與下屬公司的季度獎(jiǎng)金總額掛鉤；下屬公司的年度考核分?jǐn)?shù)與下屬公司年度獎(jiǎng)金總額掛鉤，掛鉤辦法另行制定。5.2 集團(tuán)各管理中心的考核分?jǐn)?shù)，按照該管理中心所服務(wù)的各下屬公司當(dāng)期考核分?jǐn)?shù)的平均值的65%與集

15、團(tuán)考評(píng)委對(duì)其考核分?jǐn)?shù)的35%之和計(jì)算。5.3 集團(tuán)各管理中心的考核分?jǐn)?shù)作為該管理中心負(fù)責(zé)人的個(gè)人考核分?jǐn)?shù)。5.4 各管理中心副總級(jí)員工個(gè)人計(jì)劃考核分?jǐn)?shù)按照該管理中心總經(jīng)理對(duì)其個(gè)人計(jì)劃考核分?jǐn)?shù)的65%與該管理中心當(dāng)期考核分?jǐn)?shù)的的35%之和計(jì)算。5.5 管理中心副總級(jí)以下員工的個(gè)人計(jì)劃考核分?jǐn)?shù)為其上級(jí)對(duì)其個(gè)人的考核分?jǐn)?shù)。5.6 下屬公司員工個(gè)人考核辦法參照本辦法執(zhí)行，獎(jiǎng)金分配與個(gè)人考核分?jǐn)?shù)掛鉤辦法由下屬公司制訂，報(bào)集團(tuán)批準(zhǔn)后執(zhí)行。6 其它6.1 認(rèn)為對(duì)其考核分?jǐn)?shù)不公的單位、部門(mén)和個(gè)人在接到分?jǐn)?shù)通知后3天內(nèi)向考核部門(mén)、考評(píng)人或集團(tuán)考評(píng)委提出申訴；逾期不申訴的認(rèn)為接受考核分?jǐn)?shù)。6.2 對(duì)員工個(gè)人考核分

16、數(shù)實(shí)行保密制，負(fù)責(zé)管理考核分?jǐn)?shù)的員工負(fù)有保密責(zé)任。發(fā)生泄密的按照集團(tuán)有關(guān)規(guī)定處罰。附：項(xiàng)目公司計(jì)劃考核內(nèi)容和權(quán)重、項(xiàng)目公司考核評(píng)分表個(gè)人計(jì)劃考核表附件項(xiàng)目公司計(jì)劃考核內(nèi)容和權(quán)重考核內(nèi)容主要指標(biāo)權(quán)重（%）考核細(xì)則開(kāi)發(fā)進(jìn)度開(kāi)發(fā)建設(shè)計(jì)劃20在開(kāi)發(fā)建設(shè)計(jì)劃中列出五證辦理、工程準(zhǔn)備、工程建設(shè)的主要事項(xiàng)及完成時(shí)間，按各事項(xiàng)重要性確定權(quán)重。工程質(zhì)量工程質(zhì)量10以國(guó)家質(zhì)量驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)和當(dāng)?shù)刭|(zhì)監(jiān)站監(jiān)察結(jié)果為依據(jù)、集團(tuán)房地產(chǎn)管理中心實(shí)際檢查為考核憑據(jù)?，F(xiàn)場(chǎng)管理安全施工5以集團(tuán)工程管理部對(duì)現(xiàn)場(chǎng)安全文明施工的檢查評(píng)定為準(zhǔn)。文明施工現(xiàn)場(chǎng)秩序成本控制建設(shè)成本（設(shè)計(jì)變更、工程簽證）15開(kāi)發(fā)建設(shè)成本每超過(guò)限額指標(biāo)1%，扣2分；每

17、節(jié)約1%，增加3分，最高增加15分（成本指標(biāo)確定后考核此項(xiàng)）。逐步推行限額施工成本指標(biāo)考核；在成本指標(biāo)確定前，成本主要考核設(shè)計(jì)變更質(zhì)量、工程簽證質(zhì)量（二審結(jié)果低于一審結(jié)果的5%為不合格，不合格率為0得滿分，每高一個(gè)百分點(diǎn)扣3分，高于5%得0分。營(yíng)銷(xiāo)招商銷(xiāo)售額3每超過(guò)計(jì)劃目標(biāo)1%，增加1分，最高增加5分；每低于計(jì)劃目標(biāo)的1%，扣1分，扣完為止。以簽約合同銷(xiāo)售額為準(zhǔn)，若出現(xiàn)退房的在當(dāng)期銷(xiāo)售額中扣減退房合同金額。銷(xiāo)售回款率10每超過(guò)計(jì)劃目標(biāo)一個(gè)百分點(diǎn)，增加2分，最高增加10分；每低一個(gè)百分點(diǎn)，扣減2分。按累計(jì)至考核期的實(shí)際回款（不含訂金）與累計(jì)簽約合同金額（扣除累計(jì)退房合同金額）之比確定。招商工作3

18、在營(yíng)銷(xiāo)招商計(jì)劃中列出每項(xiàng)具體招商內(nèi)容的完成時(shí)間及該項(xiàng)招商工作的權(quán)重。未完成的招商子項(xiàng)不得分?？蛻?hù)投訴率4的客戶(hù)向集團(tuán)營(yíng)銷(xiāo)管理中心客服部門(mén)的投訴，經(jīng)查證屬實(shí)，每起扣1分，最多扣10分。用款計(jì)劃建設(shè)費(fèi)用5每超過(guò)計(jì)劃目標(biāo)1%，扣除1分，扣完為止。每節(jié)約1%，增加1分，最高增加5分。營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用3每超過(guò)計(jì)劃目標(biāo)1%，扣除1分，扣完為止。每節(jié)約1%，增加1分，最高增加5分。管理費(fèi)用2每超過(guò)計(jì)劃目標(biāo)1%，扣除1分，扣完為止。每節(jié)約1%，增加1分，最高增加2分。財(cái)務(wù)工作融資10在用款與財(cái)務(wù)工作計(jì)劃中列出內(nèi)容，確定權(quán)重，作為考核依據(jù)。規(guī)費(fèi)減免解押其它綜合管理制度指令執(zhí)行6遵守集團(tuán)制度、不越權(quán)行事、及時(shí)完成集團(tuán)總部

19、下達(dá)的各項(xiàng)工作指令及集團(tuán)要求的報(bào)表、數(shù)據(jù)等；每發(fā)現(xiàn)一次違反規(guī)定和不執(zhí)行指令情況，扣1分，最多扣10分。員工流失率4員工主動(dòng)辭職離開(kāi)公司屬于員工流失，流失率不超5%不扣分，每超過(guò)一個(gè)百分點(diǎn)，扣1分，最多扣5分。1、出現(xiàn)以下情況之一的，當(dāng)月考核總分為0： （1）重大安全生產(chǎn)事故（負(fù)有責(zé)任的10萬(wàn)元以上損失事故）、工程質(zhì)量事故（達(dá)不到合格標(biāo)準(zhǔn)）； （2）當(dāng)月銷(xiāo)售額低于計(jì)劃的70%或銷(xiāo)售回款率比計(jì)劃低5個(gè)以上百分點(diǎn)； （3）建設(shè)成本超限額指標(biāo)6%以上； （4）建設(shè)費(fèi)用實(shí)際比用款計(jì)劃超5%； （5）嚴(yán)重違反集團(tuán)制度并給公司造成50萬(wàn)元以上的損失。2、項(xiàng)目公司用款計(jì)劃總額比實(shí)際高出20以上，用款計(jì)劃考核得

20、0分（經(jīng)集團(tuán)總部批準(zhǔn)的應(yīng)付而未付費(fèi)用計(jì)入實(shí)際用款）。3、在確定限額指標(biāo)前，成本控制只考核設(shè)計(jì)變更和工程簽證；確定限額指標(biāo)后，設(shè)計(jì)變更和工程簽證納入建設(shè)成本，不再單獨(dú)考核。附件 項(xiàng)目考核評(píng)分表考核期： 年 月考核內(nèi)容主要指標(biāo)滿分考評(píng)分考評(píng)人簽名開(kāi)發(fā)進(jìn)度開(kāi)發(fā)建設(shè)計(jì)劃20工程考核組：工程質(zhì)量工程質(zhì)量10現(xiàn)場(chǎng)管理安全施工5文明施工現(xiàn)場(chǎng)秩序成本控制建設(shè)成本（設(shè)計(jì)變更、工程簽證）15成本控制總監(jiān)：營(yíng)銷(xiāo)招商銷(xiāo)售額3營(yíng)銷(xiāo)考核組：銷(xiāo)售回款率10招商工作3客戶(hù)投訴率4用款計(jì)劃建設(shè)費(fèi)用5財(cái)務(wù)總監(jiān)：營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用3管理費(fèi)用2財(cái)務(wù)工作融資10規(guī)費(fèi)減免解押其它綜合管理制度指令執(zhí)行6運(yùn)營(yíng)考核組：?jiǎn)T工流失率4合 計(jì)100分管副總裁

21、審核： 常務(wù)副總裁批準(zhǔn)：附件個(gè)人計(jì)劃考核表管理中心（部門(mén)）： 崗位： 考核期： 年 月工作計(jì)劃事項(xiàng)計(jì)劃完成時(shí)間實(shí)際完成時(shí)間（未完成原因）權(quán)重（滿分）自評(píng)分考評(píng)分合 計(jì)計(jì)劃考核滿分： ，實(shí)際得分： ，折合為100分滿分，考核分?jǐn)?shù)為：被考核人（簽名）： 考評(píng)人（簽名）： 營(yíng)銷(xiāo)管理制度（PLYX002007（A）1 營(yíng)銷(xiāo)策劃推行“全程營(yíng)銷(xiāo)”的管理機(jī)制，營(yíng)銷(xiāo)作為開(kāi)發(fā)進(jìn)程的工作主線、實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售和招商計(jì)劃指標(biāo)是集團(tuán)公司房地產(chǎn)業(yè)的根本目的，一切工作均要服從營(yíng)銷(xiāo)工作的需要。1.1 項(xiàng)目策劃1.1.1 開(kāi)發(fā)決策在選定項(xiàng)目、確定開(kāi)發(fā)策略前，項(xiàng)目策劃先行，營(yíng)銷(xiāo)管理中心總經(jīng)理牽頭做市場(chǎng)調(diào)查和分析評(píng)價(jià)，對(duì)項(xiàng)目所處的市場(chǎng)環(huán)

22、境、周?chē)鷺潜P(pán)的銷(xiāo)售狀況、地區(qū)房市的走勢(shì)、國(guó)家法律法規(guī)的領(lǐng)會(huì)等做出定量分析和定性評(píng)價(jià)，編制市場(chǎng)調(diào)查報(bào)告、可研報(bào)告和項(xiàng)目開(kāi)發(fā)建議書(shū)，建議書(shū)內(nèi)容包括：市場(chǎng)定位、營(yíng)銷(xiāo)策略、建設(shè)時(shí)序、資金投入產(chǎn)出平衡、成本測(cè)算和效益估算。由集團(tuán)總部決策委員會(huì)集體論證（必要時(shí)可邀請(qǐng)集團(tuán)外專(zhuān)業(yè)人士參與），報(bào)總裁審定，作為選定項(xiàng)目和開(kāi)發(fā)計(jì)劃的依據(jù)。1.1.2 產(chǎn)品定位營(yíng)銷(xiāo)管理中心負(fù)責(zé)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)前的市場(chǎng)調(diào)研工作，搜集周?chē)康禺a(chǎn)項(xiàng)目銷(xiāo)售招商信息、地區(qū)開(kāi)發(fā)總量、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品特點(diǎn)、地區(qū)消費(fèi)特征等諸多信息，進(jìn)行綜合分析，提出項(xiàng)目開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品定位議案，經(jīng)集團(tuán)決策委員會(huì)集體論證，總裁批準(zhǔn)后，由房地產(chǎn)管理中心技術(shù)部門(mén)擬定方案設(shè)計(jì)任務(wù)書(shū)。1.1

23、.3 營(yíng)銷(xiāo)時(shí)序以總體營(yíng)銷(xiāo)策劃方案為依據(jù)，分管副總裁牽頭，營(yíng)銷(xiāo)管理中心、房地產(chǎn)管理中心、項(xiàng)目公司、營(yíng)銷(xiāo)代理公司、商業(yè)物業(yè)管理部門(mén)參與，編制項(xiàng)目總體營(yíng)銷(xiāo)推廣計(jì)劃，計(jì)劃內(nèi)容包括：入市時(shí)間和策略、營(yíng)銷(xiāo)主題、推廣訴求點(diǎn)、開(kāi)盤(pán)日期等。經(jīng)常務(wù)副總裁審核、總裁批準(zhǔn)后，下達(dá)執(zhí)行。1.2 營(yíng)銷(xiāo)策劃1.2.1 營(yíng)銷(xiāo)方案營(yíng)銷(xiāo)管理中心按照項(xiàng)目開(kāi)發(fā)的市場(chǎng)定位和總體營(yíng)銷(xiāo)思路，制定營(yíng)銷(xiāo)策劃、推廣草案（包括營(yíng)銷(xiāo)推廣方式、營(yíng)銷(xiāo)主題、價(jià)格策略、推盤(pán)的節(jié)點(diǎn)、銷(xiāo)售招商目標(biāo)、投入產(chǎn)出平衡點(diǎn)、廣告策略、銷(xiāo)售招商賣(mài)點(diǎn)及實(shí)施步驟等），報(bào)分管副總裁、常務(wù)副總裁審核、總裁批準(zhǔn)后，下達(dá)執(zhí)行。1.2.2 階段策劃根據(jù)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)進(jìn)度和銷(xiāo)售招商狀況，營(yíng)銷(xiāo)管

24、理中心在營(yíng)銷(xiāo)策劃、推廣方案的基礎(chǔ)上進(jìn)行階段性分解，提供階段性策劃草案（包括媒體報(bào)道、廣告投放、營(yíng)銷(xiāo)推廣活動(dòng)等），報(bào)分管副總裁、常務(wù)副總裁審核、總裁批準(zhǔn)后，下達(dá)執(zhí)行。1.2.3 策劃效果評(píng)估營(yíng)銷(xiāo)管理中心負(fù)責(zé)收集整理所有廣告和宣傳資料（含媒體廣告和戶(hù)外廣告）的訪客統(tǒng)計(jì)，每月做一次統(tǒng)計(jì)分析，報(bào)分管副總裁處；營(yíng)銷(xiāo)管理中心每季度對(duì)營(yíng)銷(xiāo)策劃工作的實(shí)際效果做一次評(píng)估、評(píng)價(jià)和考核，形成效果評(píng)估的書(shū)面報(bào)告，為今后銷(xiāo)售決策提供依據(jù)。1.2.4 營(yíng)銷(xiāo)策略調(diào)整在項(xiàng)目開(kāi)發(fā)建設(shè)過(guò)程中，若出現(xiàn)國(guó)家政策調(diào)控、市場(chǎng)消費(fèi)需求重大改變等因素導(dǎo)致銷(xiāo)售招商實(shí)際與計(jì)劃出現(xiàn)較大偏差時(shí)，需要及時(shí)調(diào)整營(yíng)銷(xiāo)招商策略和價(jià)格策略，議定針對(duì)性營(yíng)銷(xiāo)招商

25、策略（含價(jià)格策略），報(bào)分管副總裁、常務(wù)副總裁審核、總裁批準(zhǔn)后，下達(dá)執(zhí)行。2 銷(xiāo)售招商管理2.1 銷(xiāo)售招商計(jì)劃管理2.1.1 總體銷(xiāo)售招商計(jì)劃營(yíng)銷(xiāo)管理中心以項(xiàng)目總體營(yíng)銷(xiāo)策劃方案為依據(jù)，編制整個(gè)項(xiàng)目總體銷(xiāo)售招商計(jì)劃草案（包括銷(xiāo)售招商目標(biāo)、資金回籠目標(biāo)、價(jià)格策略、價(jià)格清單、銷(xiāo)售招商節(jié)奏、投入產(chǎn)出平衡、人力資源計(jì)劃、付款方式等），報(bào)分管副總裁、常務(wù)副總裁審核、總裁批準(zhǔn)后，下達(dá)執(zhí)行。2.1.2 年度銷(xiāo)售招商計(jì)劃以項(xiàng)目總體銷(xiāo)售招商計(jì)劃為依據(jù)，營(yíng)銷(xiāo)管理中心起草年度銷(xiāo)售招商計(jì)劃初稿（12月中旬完成），內(nèi)容包括：年度銷(xiāo)售額、銷(xiāo)售面積、出租合同金額、招商面積、價(jià)格表單、資金回籠計(jì)劃、銷(xiāo)售套數(shù)等，經(jīng)分管副總裁、常務(wù)

26、副總裁審核、總裁批準(zhǔn)后作為全年銷(xiāo)售招商工作的執(zhí)行依據(jù)。年度銷(xiāo)售招商計(jì)劃在6月底修訂一次，特殊情況（經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、戰(zhàn)略調(diào)整，國(guó)家宏觀調(diào)控，市場(chǎng)出現(xiàn)與預(yù)期較大的差別等）可即時(shí)修訂，修訂后計(jì)劃按原計(jì)劃審批流程審批。2.1.3 月度銷(xiāo)售招商計(jì)劃在每月25日前，營(yíng)銷(xiāo)管理中心編制月度銷(xiāo)售計(jì)劃（包括銷(xiāo)售額、銷(xiāo)售面積、出租合同金額、招商面積、資金回籠、任務(wù)分解、保證措施等），報(bào)分管副總裁。分管副總裁組織專(zhuān)題討論、核準(zhǔn)月度銷(xiāo)售招商計(jì)劃，經(jīng)常務(wù)副總裁審批后下達(dá)、執(zhí)行。2.1.4 銷(xiāo)售招商計(jì)劃執(zhí)行、銷(xiāo)控項(xiàng)目公司是執(zhí)行計(jì)劃的責(zé)任者，嚴(yán)格按集團(tuán)總部下達(dá)的計(jì)劃組織銷(xiāo)售招商。在計(jì)劃執(zhí)行過(guò)程中，對(duì)阻礙計(jì)劃實(shí)施的問(wèn)題，應(yīng)及時(shí)向集團(tuán)

27、總部匯報(bào)，由分管副總裁牽頭處理，在第一時(shí)間內(nèi)予以解決。項(xiàng)目公司逐月統(tǒng)計(jì)銷(xiāo)售招商計(jì)劃完成情況，按集團(tuán)總部統(tǒng)一制定的統(tǒng)計(jì)表格填報(bào)，在每月25日前報(bào)營(yíng)銷(xiāo)管理中心。建立銷(xiāo)控管理機(jī)制，對(duì)房源的推出和預(yù)留做精確考慮。2.1.5 銷(xiāo)售招商計(jì)劃考核項(xiàng)目公司在每月底，對(duì)本月度銷(xiāo)售招商計(jì)劃完成情況做出統(tǒng)計(jì)和自我評(píng)價(jià)，對(duì)未完成計(jì)劃的原因做出分析，由營(yíng)銷(xiāo)管理中心考核、評(píng)分，填制考核表，經(jīng)常務(wù)副總裁確認(rèn)，統(tǒng)一送交行政管理中心備案，作為年末評(píng)價(jià)項(xiàng)目公司營(yíng)銷(xiāo)工作的依據(jù)。2.2 客服管理項(xiàng)目公司負(fù)責(zé)項(xiàng)目銷(xiāo)售過(guò)程中的客戶(hù)服務(wù)管理；負(fù)責(zé)登記客戶(hù)來(lái)訪信息資料，及購(gòu)房客戶(hù)資料管理，建立客戶(hù)數(shù)據(jù)資料庫(kù)，定期（至少半年一次）分析潛在客戶(hù)

28、和購(gòu)房客戶(hù)的構(gòu)成及變化趨勢(shì)，為及時(shí)調(diào)整營(yíng)銷(xiāo)方案提供必要的信息支持。營(yíng)銷(xiāo)管理中心負(fù)責(zé)建立客戶(hù)投訴處理制度，明確客戶(hù)投訴的處理責(zé)任、權(quán)限、途徑和要求。項(xiàng)目公司妥善處理每宗客戶(hù)投訴，必須在第一時(shí)間解決客戶(hù)提出的問(wèn)題，塑造公司為用戶(hù)服務(wù)的品牌形象。銷(xiāo)售現(xiàn)場(chǎng)必須在醒目位置標(biāo)明項(xiàng)目公司和集團(tuán)總部的投訴電話號(hào)碼，營(yíng)銷(xiāo)管理中心安排專(zhuān)人接聽(tīng)集團(tuán)總部投訴電話，接待到集團(tuán)投訴的客戶(hù)，對(duì)投訴的問(wèn)題進(jìn)行調(diào)查處理和回復(fù)，并追究相應(yīng)單位的責(zé)任。2.3 銷(xiāo)售招商合同管理2.3.1 銷(xiāo)售招商合同標(biāo)準(zhǔn)版本營(yíng)銷(xiāo)管理中心在國(guó)家規(guī)定的房地產(chǎn)銷(xiāo)售合同范本的基礎(chǔ)上，對(duì)補(bǔ)充條款和專(zhuān)項(xiàng)條款制定標(biāo)準(zhǔn)版本，分管副總裁牽頭組織工程、技術(shù)、營(yíng)銷(xiāo)、成本

29、、物管等各專(zhuān)業(yè)人員集體論證銷(xiāo)售合同條款，法律條款經(jīng)法務(wù)人員審核，最后經(jīng)常務(wù)副總裁審核、總裁批準(zhǔn)。營(yíng)銷(xiāo)管理中心根據(jù)不同業(yè)態(tài)類(lèi)型，制定招商合同標(biāo)準(zhǔn)版本，分管副總裁牽頭組織工程、技術(shù)、營(yíng)銷(xiāo)、成本、商業(yè)、物管等各專(zhuān)業(yè)人員集體論證招商合同條款，法律條款經(jīng)法務(wù)人員審核，最后經(jīng)常務(wù)副總裁審核、總裁批準(zhǔn)。2.3.2 每戶(hù)銷(xiāo)售合同和每單招商合同根據(jù)公司批準(zhǔn)的銷(xiāo)售合同標(biāo)準(zhǔn)版本，與客戶(hù)簽訂每戶(hù)銷(xiāo)售合同。每戶(hù)銷(xiāo)售合同的單價(jià)、總價(jià)、優(yōu)惠幅度，付款方式等均需項(xiàng)目公司財(cái)務(wù)部門(mén)審核確認(rèn)，超出普通優(yōu)惠條件的折扣需要有授權(quán)人批準(zhǔn)。每單招商合同按照授權(quán)權(quán)限，報(bào)授權(quán)人批準(zhǔn)方可簽訂。2.4 解押項(xiàng)目公司營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)定期將需要解押的房源匯總

30、后向財(cái)務(wù)部門(mén)通報(bào)，后者在規(guī)定工作日內(nèi)辦理完解押手續(xù)，并即時(shí)通知營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)。營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)根據(jù)銷(xiāo)售招商計(jì)劃，每月25日前向財(cái)務(wù)部門(mén)報(bào)告下月解押資金計(jì)劃。2.5 回款回款是營(yíng)銷(xiāo)的最終目標(biāo)和衡量銷(xiāo)售招商業(yè)績(jī)的最重要指標(biāo)，因此必須想盡辦法促進(jìn)回款。營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)每月制訂詳細(xì)的回款計(jì)劃并落實(shí)到個(gè)人，作為考核銷(xiāo)售人員業(yè)績(jī)的主要指標(biāo)。財(cái)務(wù)部門(mén)必須盡最大努力盡快辦好解押手續(xù)，銷(xiāo)售人員應(yīng)立即通知已到約定簽約時(shí)間的客戶(hù)前來(lái)交款及簽約。營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)與財(cái)務(wù)部門(mén)緊密配合，將按揭辦理情況和下款情況及時(shí)相互通報(bào)，財(cái)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)催促銀行按揭款到位。對(duì)欠款客戶(hù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)并及時(shí)提醒催促，對(duì)催告三次仍不交款的客戶(hù)可采取法律手段進(jìn)行追款。2.6 更名、轉(zhuǎn)

31、讓、換房和退房2.6.1 更名、轉(zhuǎn)讓對(duì)業(yè)主在簽訂正式銷(xiāo)售合同時(shí)要求變更業(yè)主名字的實(shí)行嚴(yán)格控制，對(duì)增加業(yè)主或減少業(yè)主的更名，由項(xiàng)目公司執(zhí)董審批；對(duì)更換業(yè)主（合同前轉(zhuǎn)讓?zhuān)┑?，原則上不允許，特殊情況由項(xiàng)目公司執(zhí)董說(shuō)明情由，報(bào)常務(wù)副總裁審批。2.6.2 換房買(mǎi)受人欲換購(gòu)比原購(gòu)房屋總價(jià)高的房屋，經(jīng)項(xiàng)目公司執(zhí)董批準(zhǔn)后實(shí)施，同時(shí)項(xiàng)目公司收取合同總價(jià)的1%的手續(xù)費(fèi)。買(mǎi)受人欲換購(gòu)比原購(gòu)房屋總價(jià)低的房屋，原則上不允許；特殊情況由項(xiàng)目公司執(zhí)董說(shuō)明情由，報(bào)集團(tuán)常務(wù)副總裁批準(zhǔn)后予以辦理，同時(shí)項(xiàng)目公司收取合同總價(jià)的1%的手續(xù)費(fèi)（集團(tuán)常務(wù)副總裁批準(zhǔn)不收取的除外）。2.6.3 退房退房一律按協(xié)議或合同約定的違約處罰處理，個(gè)別

32、特殊情況需要退還定金、購(gòu)房款或不收違約金的須由項(xiàng)目公司執(zhí)董說(shuō)明情況，報(bào)常務(wù)副總裁批準(zhǔn)。2.6.4 處罰在更名、轉(zhuǎn)讓、換房、退房中有炒房行為和為己謀利的本集團(tuán)員工，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，立即辭退。集團(tuán)設(shè)立專(zhuān)門(mén)舉報(bào)電話（在銷(xiāo)售和辦公現(xiàn)場(chǎng)醒目位置公布），嚴(yán)禁以各種方式炒賣(mài)樓盤(pán)、轉(zhuǎn)租商鋪、敲詐勒索業(yè)主等損害集團(tuán)的行為，一經(jīng)查實(shí)，立即辭退當(dāng)事人并處罰營(yíng)銷(xiāo)代理公司和項(xiàng)目公司營(yíng)銷(xiāo)負(fù)責(zé)人。3 營(yíng)銷(xiāo)成本3.1 營(yíng)銷(xiāo)預(yù)算的確定和管理營(yíng)銷(xiāo)預(yù)算分成兩類(lèi)：營(yíng)銷(xiāo)推廣預(yù)算和銷(xiāo)售招商預(yù)算，營(yíng)銷(xiāo)推廣預(yù)算以項(xiàng)目的規(guī)模和地區(qū)特點(diǎn)為依據(jù)，確定整個(gè)項(xiàng)目營(yíng)銷(xiāo)推廣預(yù)算限額，分管副總裁、常務(wù)副總裁審核、總裁批準(zhǔn)。銷(xiāo)售預(yù)算控制在銷(xiāo)售額的1%以?xún)?nèi)。營(yíng)銷(xiāo)預(yù)算

33、總額不得超過(guò)銷(xiāo)售額的2%。項(xiàng)目公司以項(xiàng)目年度營(yíng)銷(xiāo)成本計(jì)劃為依據(jù)，編制月度推廣預(yù)算和銷(xiāo)售招商成本支出計(jì)劃，每月25日?qǐng)?bào)集團(tuán)總部批準(zhǔn)后執(zhí)行。集團(tuán)總部財(cái)務(wù)部門(mén)每月末統(tǒng)計(jì)分析實(shí)際營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用支出情況，以季度為單位對(duì)營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用做總量平衡。3.2 營(yíng)銷(xiāo)成本控制3.2.1 宣傳推廣費(fèi)用控制項(xiàng)目公司要嚴(yán)格遵循“公開(kāi)詢(xún)價(jià)、招標(biāo)評(píng)標(biāo)、集體論證”的工作準(zhǔn)則選定廣告推廣單位、確定合同價(jià)款，招標(biāo)管理中心統(tǒng)一組織廣告招標(biāo)工作，宣傳推廣費(fèi)用的支付要嚴(yán)格執(zhí)行審核程序。對(duì)營(yíng)銷(xiāo)推廣預(yù)算的實(shí)際執(zhí)行情況，營(yíng)銷(xiāo)管理中心按月匯總、報(bào)財(cái)務(wù)管理中心，集團(tuán)總部按季度考核并審計(jì)營(yíng)銷(xiāo)預(yù)算執(zhí)行情況。3.2.2 銷(xiāo)售招商成本控制營(yíng)銷(xiāo)和招商部門(mén)應(yīng)當(dāng)編制詳細(xì)的

34、銷(xiāo)售成本執(zhí)行方案，及時(shí)調(diào)整銷(xiāo)售招商人員的數(shù)量和工資水平、控制日常銷(xiāo)售招商工作的其它開(kāi)支，按月統(tǒng)計(jì)分析銷(xiāo)售招商的實(shí)際成本支出，報(bào)營(yíng)銷(xiāo)管理中心審議、平衡，接受集團(tuán)總部的考核和審計(jì)。營(yíng)銷(xiāo)管理有關(guān)流程見(jiàn)*集團(tuán)工作流程表匯編第17頁(yè)。技術(shù)管理制度（PLJS002007（A）1 設(shè)計(jì)管理1.1 規(guī)劃方案1.1.1 設(shè)計(jì)任務(wù)書(shū)集團(tuán)總部房地產(chǎn)管理中心技術(shù)部門(mén)以開(kāi)發(fā)策略、總體開(kāi)發(fā)計(jì)劃、營(yíng)銷(xiāo)策劃方案等開(kāi)發(fā)決策結(jié)論為依據(jù)，房地產(chǎn)管理中心分管技術(shù)副總經(jīng)理牽頭組織相關(guān)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員、相關(guān)專(zhuān)業(yè)造價(jià)工程師、營(yíng)銷(xiāo)管理中心、商業(yè)、物業(yè)管理部門(mén)相關(guān)人員聯(lián)席會(huì)議，集中討論、統(tǒng)一意見(jiàn)，撰寫(xiě)規(guī)劃方案設(shè)計(jì)任務(wù)書(shū)，報(bào)房地產(chǎn)管理中心總經(jīng)理、分

35、管副總裁、常務(wù)副總裁審核，總裁批準(zhǔn)。按招標(biāo)工作程序組織委托方案設(shè)計(jì)。1.1.2 規(guī)劃方案評(píng)審規(guī)劃方案完成后，各專(zhuān)業(yè)負(fù)責(zé)人、項(xiàng)目公司總經(jīng)理、營(yíng)銷(xiāo)管理中心、商業(yè)、物業(yè)管理部門(mén)相關(guān)人員都應(yīng)認(rèn)真審閱圖紙、提出書(shū)面修改意見(jiàn)，由房地產(chǎn)管理中心分管技術(shù)副總經(jīng)理牽頭組織專(zhuān)題技術(shù)評(píng)審會(huì)議，集中各方意見(jiàn)，提出書(shū)面調(diào)整意見(jiàn)書(shū)，報(bào)房地產(chǎn)管理中心總經(jīng)理、分管副總裁、常務(wù)副總裁審核，總裁批準(zhǔn)。通過(guò)以上工作程序，減少規(guī)劃方案修改的隨機(jī)性和個(gè)人因素。對(duì)修改后的方案若需要再次論證（因規(guī)劃報(bào)批或市場(chǎng)變化、調(diào)整開(kāi)發(fā)思路等因素帶來(lái)的調(diào)整）繼續(xù)執(zhí)行以上工作程序。1.1.3 規(guī)劃方案的審定規(guī)劃方案的最終審定需經(jīng)相關(guān)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員、相關(guān)專(zhuān)業(yè)

36、造價(jià)工程師、營(yíng)銷(xiāo)管理中心、商業(yè)、物業(yè)管理部門(mén)相關(guān)人員聯(lián)席會(huì)議通過(guò)、房地產(chǎn)管理中心總經(jīng)理、分管副總裁、常務(wù)副總裁審核，總裁批準(zhǔn)。1.2 初步設(shè)計(jì)1.2.1 設(shè)計(jì)內(nèi)容初步設(shè)計(jì)工作原則上繼續(xù)委托規(guī)劃方案設(shè)計(jì)單位，若因特殊原因，可以另行委托。加強(qiáng)初步設(shè)計(jì)的管理，真正發(fā)揮初步設(shè)計(jì)的作用，對(duì)初步設(shè)計(jì)的內(nèi)容要求如下：嚴(yán)格執(zhí)行國(guó)家設(shè)計(jì)規(guī)范關(guān)于初步設(shè)計(jì)的深度要求，除此之外，要編制詳盡、可行的工程概算書(shū)，對(duì)各專(zhuān)業(yè)成本限額指標(biāo)提出建議。初步設(shè)計(jì)的評(píng)審和審定仍執(zhí)行規(guī)劃方案的工作程序。1.2.2 技術(shù)銜接初步設(shè)計(jì)作為施工圖設(shè)計(jì)的依據(jù)，必須對(duì)施工圖設(shè)計(jì)單位做技術(shù)交底和日常工作銜接。由房地產(chǎn)管理中心分管技術(shù)副總經(jīng)理牽頭，組

37、織初步設(shè)計(jì)單位和施工圖設(shè)計(jì)單位召開(kāi)專(zhuān)題技術(shù)銜接和交底工作會(huì)議，形成初步設(shè)計(jì)交底會(huì)議紀(jì)要，作為施工圖設(shè)計(jì)的指導(dǎo)性文件。1.3 施工圖設(shè)計(jì)1.3.1 限額設(shè)計(jì)嚴(yán)格執(zhí)行施工圖限額設(shè)計(jì)制度，在施工圖設(shè)計(jì)招標(biāo)前，房地產(chǎn)管理中心成本控制部和技術(shù)部門(mén)均要收集、整理、分析各專(zhuān)業(yè)成本限額數(shù)據(jù)，由相關(guān)專(zhuān)業(yè)造價(jià)工程師和相關(guān)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員專(zhuān)題討論，對(duì)各專(zhuān)業(yè)限額指標(biāo)、對(duì)工程建設(shè)過(guò)程中設(shè)計(jì)變更的限額、對(duì)總成本的限額確定指標(biāo)，經(jīng)房地產(chǎn)管理中心總經(jīng)理、分管副總裁、常務(wù)副總裁審核，總裁批準(zhǔn)后才能組織施工圖設(shè)計(jì)招標(biāo)工作。施工圖設(shè)計(jì)單位在完成設(shè)計(jì)的同時(shí)應(yīng)提交工程預(yù)算書(shū)，經(jīng)房地產(chǎn)管理中心成本控制部審核后才能支付其后的設(shè)計(jì)費(fèi)。1.3.2

38、 圖紙會(huì)審建立施工圖紙內(nèi)部會(huì)審制度，施工圖完成后，各專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員、項(xiàng)目公司總工程師和工程管理人員（營(yíng)銷(xiāo)管理中心、商業(yè)、物業(yè)管理部門(mén)相關(guān)人員可根據(jù)需要參與）均要審閱施工圖紙，限定時(shí)間提出書(shū)面意見(jiàn)，統(tǒng)一交給房地產(chǎn)管理中心分管技術(shù)副總經(jīng)理，由后者召集相關(guān)人員集中會(huì)審、統(tǒng)一意見(jiàn)，減少施工期間的設(shè)計(jì)變更和造價(jià)的不確定因素。內(nèi)部會(huì)審?fù)瓿珊蟛拍芙M織設(shè)計(jì)單位、施工單位和監(jiān)理單位的圖紙會(huì)審和技術(shù)交底工作。1.3.3 設(shè)計(jì)管理在工程建設(shè)期間，對(duì)設(shè)計(jì)變更和工程簽證，要嚴(yán)格執(zhí)行限額比例，逐月匯總、分析和報(bào)告。工程竣工后，匯總分析設(shè)計(jì)變更和工程簽證，提交給施工圖設(shè)計(jì)單位，作為支付施工圖設(shè)計(jì)費(fèi)尾款的依據(jù)。2 施工管理2.

39、1 技術(shù)交底2.1.1 技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)在初步設(shè)計(jì)階段，確定項(xiàng)目技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，各專(zhuān)業(yè)的材料、設(shè)備技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)與項(xiàng)目總的品質(zhì)定位相協(xié)調(diào)，落實(shí)在施工圖設(shè)計(jì)中，在施工期間如果沒(méi)有重大市場(chǎng)變化或經(jīng)營(yíng)決策的調(diào)整，嚴(yán)禁改變各專(zhuān)業(yè)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)；在開(kāi)工前和施工期間房地產(chǎn)管理中心技術(shù)部門(mén)負(fù)責(zé)將采用的專(zhuān)業(yè)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、材料設(shè)備技術(shù)性能、建筑立面效果、裝飾效果和景觀效果等向項(xiàng)目公司的總工程師和項(xiàng)目公司工程管理人員進(jìn)行技術(shù)交底。2.1.2 技術(shù)交底工程施工前，房地產(chǎn)管理中心技術(shù)部門(mén)要按專(zhuān)業(yè)、按階段對(duì)項(xiàng)目公司、成本管理人員、材料設(shè)備采購(gòu)人員做技術(shù)交底工作，形成書(shū)面技術(shù)交底紀(jì)要，經(jīng)房地產(chǎn)管理中心總經(jīng)理、分管副總裁、常務(wù)副總裁審核，總裁批準(zhǔn)，作為

40、今后招標(biāo)和采購(gòu)的依據(jù)，原則上禁止施工期間的中途變更。對(duì)重要施工工藝、重要設(shè)備安裝等關(guān)鍵工作，房地產(chǎn)管理中心分管技術(shù)副總經(jīng)理要組織專(zhuān)題施工工藝交底，形成書(shū)面技術(shù)交底紀(jì)要，經(jīng)房地產(chǎn)管理中心總經(jīng)理審核、分管副總裁審定后執(zhí)行。2.2 技術(shù)方案2.2.1 施工技術(shù)方案論證施工過(guò)程中的重大施工技術(shù)方案與措施需經(jīng)集體論證。論證由項(xiàng)目公司提出，房地產(chǎn)管理中心技術(shù)部門(mén)組織集團(tuán)總部、項(xiàng)目公司、施工單位、監(jiān)理單位和設(shè)計(jì)單位相關(guān)技術(shù)人員（必要時(shí)可邀請(qǐng)有關(guān)專(zhuān)家）參加，對(duì)技術(shù)方案（措施）的安全性、經(jīng)濟(jì)性、實(shí)用性進(jìn)行評(píng)審，未經(jīng)評(píng)審的重大技術(shù)方案（措施）不得在施工中采用（工程搶險(xiǎn)等緊急狀態(tài)下的技術(shù)方案、措施除外）。2.2.2

41、 設(shè)計(jì)變更管理在施工過(guò)程中，設(shè)計(jì)變更應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格遵守各項(xiàng)設(shè)計(jì)變更的限額比例，設(shè)計(jì)變更的審批權(quán)限和程序：變更提出部門(mén)闡述變更的必要性，技術(shù)部門(mén)審核變更的必要性，成本部門(mén)估算設(shè)計(jì)變更導(dǎo)致的成本增減額，按規(guī)定權(quán)限審批后執(zhí)行。涉及到建筑效果、景觀效果、設(shè)備功能的設(shè)計(jì)變更應(yīng)由相關(guān)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員和相關(guān)專(zhuān)業(yè)造價(jià)工程師專(zhuān)題評(píng)審；營(yíng)銷(xiāo)管理中心相關(guān)人員對(duì)客戶(hù)提出的設(shè)計(jì)變更須進(jìn)行專(zhuān)題論證，提出書(shū)面意見(jiàn)。技術(shù)管理有關(guān)流程見(jiàn)*集團(tuán)工作流程表匯編第820頁(yè)。成本管理制度（PLCB002007（A）1 事前確定1.1 概算編審在項(xiàng)目開(kāi)始前，由集團(tuán)常務(wù)副總裁組織各單位、部門(mén)完成項(xiàng)目可行性研究，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行定位并測(cè)算成本效益。根據(jù)集團(tuán)

42、批準(zhǔn)的項(xiàng)目可行性研究報(bào)告，集團(tuán)房地產(chǎn)管理中心成本控制部編制項(xiàng)目完全成本計(jì)劃，包括土地獲取成本（含拆遷成本）、工程建設(shè)成本、管理成本、營(yíng)銷(xiāo)成本、財(cái)務(wù)成本等，并預(yù)留一定比例不可預(yù)見(jiàn)費(fèi)用。該成本計(jì)劃經(jīng)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后作為項(xiàng)目成本控制依據(jù)和考核根據(jù)。在工程開(kāi)工前，由集團(tuán)分管房地產(chǎn)副總裁牽頭，組織集團(tuán)房地產(chǎn)管理中心成本控制部、財(cái)務(wù)管理中心、項(xiàng)目公司共同編制工程概算，概算的立項(xiàng)要詳盡，體現(xiàn)概算的三要素：“分項(xiàng)目、分專(zhuān)業(yè)、按時(shí)間”，工程建設(shè)的所有內(nèi)容都應(yīng)當(dāng)有單項(xiàng)總額控制、都要有出處。概算編制完成后，由集團(tuán)分管房地產(chǎn)副總裁核準(zhǔn)、集團(tuán)常務(wù)副總裁審核、總裁批準(zhǔn)后執(zhí)行。下發(fā)各項(xiàng)目公司執(zhí)董、總經(jīng)理和集團(tuán)房地產(chǎn)管理中心成

43、本控制部貫徹落實(shí)，同時(shí)交給審計(jì)人員監(jiān)督執(zhí)行。在工程建設(shè)過(guò)程中，所有工程費(fèi)用的支出都要有概算對(duì)比，按年、季、月核實(shí)概算的實(shí)際執(zhí)行情況。1.2 限額設(shè)計(jì)定期分析已完工程的成本指標(biāo)，收集整理建筑行業(yè)的同類(lèi)項(xiàng)目的成本資料，建立成本信息庫(kù)，及時(shí)測(cè)定成本限額指標(biāo)。限額設(shè)計(jì)指標(biāo)由集團(tuán)房地產(chǎn)管理中心技術(shù)部門(mén)和成本控制部共同商議，經(jīng)房地產(chǎn)管理中心總經(jīng)理、分管副總裁、常務(wù)副總裁審定、總裁批準(zhǔn)后才能委托設(shè)計(jì)。1.3 限額施工采取限額施工招標(biāo)的方式，由投標(biāo)單位按照限額調(diào)整、優(yōu)化施工圖設(shè)計(jì)，經(jīng)技術(shù)評(píng)審后，擇優(yōu)選定中標(biāo)施工單位。施工單位按自己優(yōu)化后的施工圖進(jìn)行清單報(bào)價(jià)。在施工中，嚴(yán)格執(zhí)行我們確定的限額施工指標(biāo)，若超過(guò)限額

44、施工指標(biāo)，由施工單位自負(fù)。把工程成本控制的責(zé)任落實(shí)到施工單位身上。2 過(guò)程控制2.1 設(shè)計(jì)變更建立施工圖“集中內(nèi)審”制度，開(kāi)工前，集團(tuán)房地產(chǎn)管理中心技術(shù)部門(mén)牽頭組織集中審圖，并要求施工單位認(rèn)真做圖紙會(huì)審準(zhǔn)備，對(duì)施工單位的審圖責(zé)任在施工合同中做專(zhuān)項(xiàng)約定，對(duì)設(shè)計(jì)單位出圖質(zhì)量在設(shè)計(jì)合同中也要做專(zhuān)項(xiàng)約定，減少施工期間的設(shè)計(jì)變更，開(kāi)工前應(yīng)當(dāng)明確建筑內(nèi)外裝修做法和材料設(shè)備標(biāo)準(zhǔn)，減少“邊施工邊修改”的現(xiàn)象。對(duì)設(shè)計(jì)變更的限額：結(jié)構(gòu)專(zhuān)業(yè)設(shè)計(jì)變更：控制在本專(zhuān)業(yè)工程造價(jià)的3%之內(nèi)；建筑專(zhuān)業(yè)設(shè)計(jì)變更：控制在本專(zhuān)業(yè)工程造價(jià)的4%之內(nèi)；安裝工程設(shè)計(jì)變更：控制在本專(zhuān)業(yè)工程造價(jià)的3%之內(nèi)；景觀裝飾工程設(shè)計(jì)變更：控制在本專(zhuān)業(yè)工

45、程造價(jià)的2%之內(nèi)；行業(yè)工程設(shè)計(jì)變更：控制在本專(zhuān)業(yè)工程造價(jià)的2%之內(nèi)；項(xiàng)目公司造價(jià)人員會(huì)同技術(shù)人員按月匯總設(shè)計(jì)變更的額度。2.2 工程簽證一切變更都是通過(guò)工程簽證體現(xiàn)的，嚴(yán)格控制工程簽證行為，實(shí)行“先批后簽”制度。未事先按程序得到授權(quán)人審批同意的簽證一律不予認(rèn)可（搶險(xiǎn)、救災(zāi)等緊急情況下的工程簽證可在征得審批人同意后補(bǔ)辦簽證審批單）。工程簽證須要求施工單位月初匯總報(bào)送上月簽證，逾期做自動(dòng)放棄處理。工程簽證在限額指標(biāo)內(nèi)消化。零星工程通過(guò)工程簽證解決，今后逐步減少并杜絕。2.3 材料設(shè)備成本控制材料設(shè)備價(jià)格嚴(yán)格控制在施工圖預(yù)算價(jià)格內(nèi)，若超出施工預(yù)算指標(biāo)，首先考慮如何替換或變更。對(duì)甲供材料設(shè)備通過(guò)招標(biāo)和

46、監(jiān)測(cè)市場(chǎng)價(jià)格等辦法降低采購(gòu)價(jià)格，在材料設(shè)備供應(yīng)合同和建筑施工合同中均須明確有關(guān)施工配合事宜（特別是配合費(fèi)用的承擔(dān)方和結(jié)算辦法），減少扯皮、杜絕成本失控現(xiàn)象。對(duì)甲控乙供材料，在施工合同中應(yīng)明確指定材料設(shè)備品牌和價(jià)格范圍；具體詢(xún)價(jià)則由招標(biāo)管理中心牽頭，組織不少于兩個(gè)部門(mén)（成本部門(mén)應(yīng)參加）的至少三人共同進(jìn)行；詢(xún)價(jià)結(jié)果應(yīng)該與施工單位協(xié)商，取得對(duì)方認(rèn)可。建立健全統(tǒng)計(jì)分析制度，材料設(shè)備管理人員要按年、季、月匯總分析材料設(shè)備采購(gòu)的執(zhí)行情況，與概、預(yù)算做對(duì)比分析，使材料設(shè)備采購(gòu)工作時(shí)刻控制在事前限定的概預(yù)算之內(nèi)；各單項(xiàng)工作完工、整個(gè)工程竣工后及時(shí)匯總材料設(shè)備執(zhí)行結(jié)果，與總成本計(jì)劃做出對(duì)比分析。2.4 非工程成

47、本控制對(duì)營(yíng)銷(xiāo)成本、管理成本、財(cái)務(wù)成本，每月和年終由財(cái)務(wù)管理中心將實(shí)際發(fā)生額與計(jì)劃額做對(duì)比分析，并預(yù)測(cè)成本變化情況，及時(shí)提醒相關(guān)單位和部門(mén)采取降低成本措施。3 最終審定3.1 工程結(jié)算的編審程序工程結(jié)算標(biāo)準(zhǔn)的確定：工程結(jié)算前，集團(tuán)房地產(chǎn)管理中心組織專(zhuān)題論證會(huì)議，對(duì)結(jié)算的標(biāo)準(zhǔn)、價(jià)格的確定、爭(zhēng)議的解決等問(wèn)題形成決議，經(jīng)分管副總裁、常務(wù)副總裁審定、總裁批準(zhǔn)后才能開(kāi)始編制工程結(jié)算書(shū)。與施工單位的結(jié)算：由項(xiàng)目公司根據(jù)集團(tuán)房地產(chǎn)管理中心確定的結(jié)算標(biāo)準(zhǔn)與施工單位做結(jié)算的初步洽談，集團(tuán)房地產(chǎn)管理中心成本控制部參加。對(duì)洽談中有爭(zhēng)議的問(wèn)題反饋到集團(tuán)房地產(chǎn)管理中心，由集團(tuán)分管房地產(chǎn)副總裁負(fù)責(zé)與施工單位最終洽談、確定；

48、經(jīng)集團(tuán)常務(wù)副總裁確認(rèn)、總裁批準(zhǔn)后進(jìn)入最后結(jié)算。3.2 工程概算對(duì)比及結(jié)算審計(jì)工程結(jié)算數(shù)確定后，由項(xiàng)目公司做概算和結(jié)算的對(duì)比，對(duì)超出概算的原因做出分析、報(bào)集團(tuán)總部，接受集團(tuán)總部的考核和審計(jì)。對(duì)集團(tuán)總部提出的審計(jì)疑問(wèn)做出書(shū)面解答，著重今后的改正措施。考核結(jié)果和審計(jì)結(jié)論記入項(xiàng)目公司領(lǐng)導(dǎo)班子成員業(yè)績(jī)檔案，作為年終考核、項(xiàng)目后考核實(shí)施獎(jiǎng)罰的依據(jù)。3.3 項(xiàng)目決算及審計(jì)在項(xiàng)目工程結(jié)算全部或基本完成后，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行決算，對(duì)項(xiàng)目收益和成本進(jìn)行確認(rèn)（未出售或出租部分收益進(jìn)行預(yù)估或做資產(chǎn)入賬，少部分未結(jié)算的費(fèi)用進(jìn)行預(yù)估），并與項(xiàng)目可研報(bào)告、完全成本計(jì)劃、概算、預(yù)算分別進(jìn)行分析對(duì)比，分析其偏差和偏差產(chǎn)生原因，指出成本

49、控制的成功經(jīng)驗(yàn)和不足之處，形成項(xiàng)目決算報(bào)告，交集團(tuán)房地產(chǎn)管理中心、審計(jì)部門(mén)、常務(wù)副總裁和總裁審批，審批后的決算報(bào)告作為考核相關(guān)責(zé)任人業(yè)績(jī)和實(shí)施獎(jiǎng)罰的依據(jù)。4 計(jì)劃外成本管理成本管理是企業(yè)管理永恒的主題，而概、預(yù)算管理作為房地產(chǎn)企業(yè)管理的核心內(nèi)容，其管理深度和廣度是無(wú)止境的，在實(shí)際工作中仍會(huì)有計(jì)劃外開(kāi)支發(fā)生，對(duì)計(jì)劃外發(fā)生的成本，按以下規(guī)定管理。4.1 專(zhuān)題報(bào)告制度對(duì)一切計(jì)劃外成本開(kāi)支，下屬公司在實(shí)施前，應(yīng)向所屬集團(tuán)管理中心專(zhuān)題報(bào)告，說(shuō)明原因，并附預(yù)算和開(kāi)支計(jì)劃，經(jīng)所屬集團(tuán)管理中心和財(cái)務(wù)管理中心核準(zhǔn)，由分管副總裁、常務(wù)副總裁審定、總裁批準(zhǔn)后才能實(shí)施。4.2 單獨(dú)立項(xiàng)制度對(duì)下屬公司計(jì)劃外成本開(kāi)支和概

50、算外支出，所屬集團(tuán)管理中心應(yīng)單獨(dú)統(tǒng)計(jì)、逐月匯總分析，并及時(shí)修正和調(diào)整概算。調(diào)整原則：總概算數(shù)不變，只對(duì)概算構(gòu)成的子項(xiàng)目重新調(diào)整，經(jīng)分管副總裁、常務(wù)副總裁審定、報(bào)總裁批準(zhǔn)，作為考核和審計(jì)的依據(jù)。成本管理有關(guān)流程見(jiàn)*集團(tuán)工作流程表匯編第2130頁(yè)。招標(biāo)與合同管理制度（PLHT002007（A）1 工作職責(zé)1.1 招標(biāo)管理委員會(huì)制訂招標(biāo)各項(xiàng)規(guī)章制度，經(jīng)總裁批準(zhǔn)后發(fā)布執(zhí)行。對(duì)重大招標(biāo)（工程施工超300萬(wàn)，材料設(shè)備采購(gòu)超150萬(wàn)，勘察、設(shè)計(jì)、監(jiān)理、營(yíng)銷(xiāo)超50萬(wàn)，其他服務(wù)超20萬(wàn)的招標(biāo)）確定招標(biāo)方式、邀標(biāo)單位、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、價(jià)格策略、談判策略、評(píng)標(biāo)原則和標(biāo)準(zhǔn)，決定中標(biāo)單位。招標(biāo)管理委員會(huì)下設(shè)三個(gè)評(píng)審組：1、招

51、標(biāo)技術(shù)評(píng)審組。成員包括房地產(chǎn)管理中心總經(jīng)理、技術(shù)副總、總建筑師、結(jié)構(gòu)總工程師、安裝總工程師、行業(yè)總設(shè)計(jì)師、環(huán)境總設(shè)計(jì)師、工程管理部經(jīng)理。負(fù)責(zé)確定招標(biāo)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、評(píng)審技術(shù)標(biāo)、參與合同技術(shù)條款談判。不同專(zhuān)業(yè)的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)確定和技術(shù)標(biāo)評(píng)審，由招標(biāo)技術(shù)評(píng)審組對(duì)應(yīng)的專(zhuān)業(yè)總工具體負(fù)責(zé)，并可由招標(biāo)技術(shù)評(píng)審組根據(jù)需要指定非評(píng)審組成員的相關(guān)專(zhuān)業(yè)工程師參與（包括聘請(qǐng)集團(tuán)外專(zhuān)業(yè)人士）。2、招標(biāo)商務(wù)評(píng)審組。固定成員包括招標(biāo)管理中心總經(jīng)理、副總經(jīng)理，房地產(chǎn)管理中心成本控制總監(jiān)，非固定成員（根據(jù)需要指定）包括相關(guān)造價(jià)工程師和采購(gòu)工程師。招標(biāo)商務(wù)評(píng)審組負(fù)責(zé)確定工程招標(biāo)計(jì)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、標(biāo)底、評(píng)審商務(wù)標(biāo)、參與合同商務(wù)談判。3、合同評(píng)審組。

52、固定成員包括招標(biāo)管理中心總經(jīng)理、副總經(jīng)理、集團(tuán)法務(wù)總監(jiān)、集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)，非固定成員（根據(jù)不同業(yè)務(wù)合同指定）包括相關(guān)造價(jià)工程師、采購(gòu)工程師、相關(guān)部門(mén)專(zhuān)業(yè)人員。合同評(píng)審組分工負(fù)責(zé)審查合同條款：專(zhuān)業(yè)人員負(fù)責(zé)審查技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，造價(jià)人員負(fù)責(zé)審查計(jì)價(jià)方式、工程量、工程合同價(jià)格，采購(gòu)人員負(fù)責(zé)審查材料設(shè)備價(jià)格，工程管理人員負(fù)責(zé)審查工程進(jìn)度、施工組織管理、工程驗(yàn)收交付、工程質(zhì)量保證，財(cái)務(wù)人員負(fù)責(zé)審查付款方式、稅務(wù)處理，法務(wù)人員負(fù)責(zé)審查條款的法律效力與防范法律風(fēng)險(xiǎn)。1.2 招標(biāo)管理中心招標(biāo)管理中心作為招標(biāo)管理委員會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的職能部門(mén)，負(fù)責(zé)組織除下屬公司負(fù)責(zé)以外的各項(xiàng)招標(biāo)和合同洽談，對(duì)下屬公司負(fù)責(zé)的招標(biāo)和合同洽談實(shí)施監(jiān)督檢

53、查。1.3 集團(tuán)總部其它部門(mén)根據(jù)各自職能對(duì)招標(biāo)工作給予支持、協(xié)助和配合。1.4 下屬公司負(fù)責(zé)集團(tuán)總部授權(quán)的招標(biāo)和合同洽談工作，接受集團(tuán)總部對(duì)招標(biāo)和合同洽談、履行的監(jiān)督、檢查。按集團(tuán)總部要求提供招標(biāo)、合同洽談協(xié)助和配合。及時(shí)制定和提交招標(biāo)計(jì)劃。2 招標(biāo)工作組織2.1 招標(biāo)文件和合同文本招標(biāo)管理中心負(fù)責(zé)統(tǒng)一編制各類(lèi)招標(biāo)文件和合同的標(biāo)準(zhǔn)版本，并組織相關(guān)部門(mén)專(zhuān)業(yè)人員進(jìn)行審查修改，定期更新。根據(jù)每次招標(biāo)的具體條件和要求，對(duì)招標(biāo)文件標(biāo)準(zhǔn)版本進(jìn)行補(bǔ)充、調(diào)整形成招標(biāo)文件，經(jīng)招標(biāo)技術(shù)評(píng)審組會(huì)簽后發(fā)布。合同文本也在標(biāo)準(zhǔn)版本的基礎(chǔ)上形成，由合同評(píng)審組會(huì)簽后，與對(duì)方洽談簽訂。2.2 投標(biāo)單位實(shí)行邀請(qǐng)招標(biāo)，邀標(biāo)單位的考

54、察、篩選，由招標(biāo)管理中心牽頭組織，其他部門(mén)或下屬公司參與、配合；優(yōu)先從合格供方名錄選擇投標(biāo)單位，合格供方名錄中沒(méi)有或數(shù)量不足時(shí)，才可通過(guò)其它途徑選擇投標(biāo)單位。公開(kāi)招標(biāo)的預(yù)選投標(biāo)單位應(yīng)不少于五家，邀請(qǐng)招標(biāo)的預(yù)選單位一般應(yīng)不少于三家，特殊情況下可以是二家。2.3 招標(biāo)過(guò)程控制2.3.1 發(fā)標(biāo)由集團(tuán)總部組織的招標(biāo)，招標(biāo)文件由招標(biāo)管理中心或其授權(quán)單位（部門(mén)）統(tǒng)一發(fā)放；現(xiàn)場(chǎng)勘察和答疑由招標(biāo)管理中心負(fù)責(zé)組織，其他部門(mén)和下屬公司視實(shí)際需要安排人員配合；現(xiàn)場(chǎng)勘察、招標(biāo)答疑要做好記錄工作，該記錄將作為招標(biāo)文件的附件一并發(fā)給投標(biāo)單位。2.3.2 開(kāi)標(biāo)招標(biāo)管理中心組織開(kāi)標(biāo)工作，現(xiàn)場(chǎng)拆封，該過(guò)程和內(nèi)容需作好記錄，參加開(kāi)標(biāo)的全體人員（不得少于三人）簽字確認(rèn)；開(kāi)標(biāo)后，招標(biāo)管理中心牽頭組織相關(guān)人員做標(biāo)書(shū)分析。2.3.3 評(píng)標(biāo)、定標(biāo)嚴(yán)格執(zhí)行“公開(kāi)詢(xún)價(jià)、集體論證”的原則，招標(biāo)管理委員會(huì)負(fù)責(zé)重大招標(biāo)項(xiàng)目的評(píng)標(biāo)工作，招標(biāo)管理中心負(fù)責(zé)一般招標(biāo)項(xiàng)目的評(píng)標(biāo)工作。招標(biāo)技術(shù)評(píng)審組和商務(wù)評(píng)審組分別負(fù)責(zé)技術(shù)標(biāo)和商務(wù)標(biāo)評(píng)審，招標(biāo)管理委員會(huì)或招標(biāo)管理中心按照事先確定的評(píng)標(biāo)原則和辦法，綜合技術(shù)標(biāo)和商務(wù)標(biāo)評(píng)審結(jié)果，確定中標(biāo)單位或議標(biāo)單位，經(jīng)常務(wù)副總裁或總裁批準(zhǔn)（重大招標(biāo)）后進(jìn)行商務(wù)談判和合同簽訂。3 信息系統(tǒng)管理3.1 供方合格評(píng)定招標(biāo)管理中心負(fù)責(zé)收集合格供方信息和資料，進(jìn)行分類(lèi)整理，建立供方信息數(shù)據(jù)庫(kù)；負(fù)責(zé)定向供方的合格評(píng)定，其它單位