預算的執(zhí)行與控制概述

1、第五部分第五部分 預算的執(zhí)行與控制預算的執(zhí)行與控制（一）預算的分解下達（一）預算的分解下達 1 1. .分解。分解。 把年度預算分解到更具體的時間段，比如分為季把年度預算分解到更具體的時間段，比如分為季度、月份乃至旬，有條件的企業(yè)，還可以分解到天便度、月份乃至旬，有條件的企業(yè)，還可以分解到天便于企業(yè)在日常的生產經營中隨時將實際情況與預算對于企業(yè)在日常的生產經營中隨時將實際情況與預算對比，尋找差異，解決問題。比，尋找差異，解決問題。 2 2. .下達。下達。 預算經過分解之后，要針對不同部門傳達各自需預算經過分解之后，要針對不同部門傳達各自需要的預算。分送給部門主管及中層管理人員的預算，要的預算

2、。分送給部門主管及中層管理人員的預算，要保證跟他們的權利和職責有關的總預算的部分和該要保證跟他們的權利和職責有關的總預算的部分和該部分的分解預算都能夠傳送到位。部分的分解預算都能夠傳送到位。 （二）預算的講解（二）預算的講解 預算分發(fā)下達以后，應該以部門、各小團隊為單位，預算分發(fā)下達以后，應該以部門、各小團隊為單位，舉行一連串的預算說明會議，專門講解企業(yè)總體計劃舉行一連串的預算說明會議，專門講解企業(yè)總體計劃以及本部門、本團隊的任務，使每個員工都能找到自以及本部門、本團隊的任務，使每個員工都能找到自己的位置。己的位置。 （三）預算執(zhí)行需要滿足的相關條件（三）預算執(zhí)行需要滿足的相關條件 1.1.配

3、套的會計制度配套的會計制度 預算的執(zhí)行、控制過程需要相應的會計制度記錄預算的執(zhí)行、控制過程需要相應的會計制度記錄數據，分清權責關系，一般企業(yè)都采用責任會計體系數據，分清權責關系，一般企業(yè)都采用責任會計體系來完成這個任務。來完成這個任務。 （1 1）責任會計概念。）責任會計概念。 責任會計是一種企業(yè)目標責任的分解、控制、核算和考責任會計是一種企業(yè)目標責任的分解、控制、核算和考核的管理循環(huán)，其基本特征是權、責、利相結合，經營管理核的管理循環(huán)，其基本特征是權、責、利相結合，經營管理與會計管理相互滲透。責任會計體系包括的內容是多方面的，與會計管理相互滲透。責任會計體系包括的內容是多方面的，完整的責任會

4、計制度通常包括：劃分責任中心；規(guī)定權責范完整的責任會計制度通常包括：劃分責任中心；規(guī)定權責范圍；確定責任目標；建立責任核算系統(tǒng)；圍；確定責任目標；建立責任核算系統(tǒng)；建立企業(yè)內部轉移建立企業(yè)內部轉移價格和內部結算制度價格和內部結算制度；編制責任報告；考評工作業(yè)績。；編制責任報告；考評工作業(yè)績。 （2 2）責任中心分類。）責任中心分類。 責任會計體系的首要問題是建立責任中心。如何建立責責任會計體系的首要問題是建立責任中心。如何建立責任中心，建立多少責任中心，完全取決于企業(yè)內部控制、考任中心，建立多少責任中心，完全取決于企業(yè)內部控制、考核的要求。通常，按照責任對象的特點和責任范圍的大小，核的要求。通

5、常，按照責任對象的特點和責任范圍的大小，可以將企業(yè)中諸多部門分為三大類：成本中心、利潤中心和可以將企業(yè)中諸多部門分為三大類：成本中心、利潤中心和投資中心。投資中心。 1)1)成本中心。成本中心。是指只發(fā)生成本（費用）而不取得收入的責是指只發(fā)生成本（費用）而不取得收入的責任中心。任何只發(fā)生成本的責任領域都可以確定為成本中任中心。任何只發(fā)生成本的責任領域都可以確定為成本中心。對這類責任中心只是考核成本，而不能考核其他內容。心。對這類責任中心只是考核成本，而不能考核其他內容。 2)2)利潤中心。利潤中心。是指既要發(fā)生成本，又能取得收入，還是指既要發(fā)生成本，又能取得收入，還能根據收入與成本計算利潤的責

6、任中心。利潤中心的成本能根據收入與成本計算利潤的責任中心。利潤中心的成本和收入對利潤中心來說必須是可控的。對利潤中心工作業(yè)和收入對利潤中心來說必須是可控的。對利潤中心工作業(yè)績進行考核的重要指標是其可控利潤，即責任利潤。如果績進行考核的重要指標是其可控利潤，即責任利潤。如果利潤中心獲得的利潤中有該利潤中心不可控因素的影響，利潤中心獲得的利潤中有該利潤中心不可控因素的影響，則必須進行調整。則必須進行調整。 3 3）投資中心。）投資中心。所謂投資中心是指既要發(fā)生成本又所謂投資中心是指既要發(fā)生成本又能取得收入、獲得利潤，還有權進行投資的這樣一種責能取得收入、獲得利潤，還有權進行投資的這樣一種責任中心。

7、該種責任中心不僅要對責任成本、責任利潤負任中心。該種責任中心不僅要對責任成本、責任利潤負責，還要對投資的收益負責。顯然，投資中心應有較大責，還要對投資的收益負責。顯然，投資中心應有較大的生產經營決策權，實際上相當于一個獨立核算的企業(yè)，的生產經營決策權，實際上相當于一個獨立核算的企業(yè)，如企業(yè)集團下屬的獨立核算的分公司或分廠等。如企業(yè)集團下屬的獨立核算的分公司或分廠等。 （3 3）責任會計體系的原則。）責任會計體系的原則。在建立責任會計體系的在建立責任會計體系的時候，需要遵循六個基本原則：時候，需要遵循六個基本原則： 第一，權、責、利相結合原則第一，權、責、利相結合原則。權、責、利相結合，就是。權

8、、責、利相結合，就是要明確各責任中心應承擔的責任，同時賦予它們相應的管要明確各責任中心應承擔的責任，同時賦予它們相應的管理權利，還要根據其責任的履行情況給予適當的獎懲。理權利，還要根據其責任的履行情況給予適當的獎懲。 第二，總體優(yōu)化原則。第二，總體優(yōu)化原則?？傮w優(yōu)化原則就是要求各責任中總體優(yōu)化原則就是要求各責任中心目標的實現要有助于企業(yè)總體目標的實現，使兩者的目心目標的實現要有助于企業(yè)總體目標的實現，使兩者的目標一致。標一致。 第三，公平性原則。第三，公平性原則。公平性原則就是各責任中心之間相公平性原則就是各責任中心之間相互經濟關系的處理應該公平合理，應有利于調動各責任中互經濟關系的處理應該公

9、平合理，應有利于調動各責任中心的積極性。心的積極性。 第四，可控性原則。第四，可控性原則。可控性原則是指各責任中心只能對可控性原則是指各責任中心只能對其可控制和管理的經濟活動負責，即各責任中心只對其權其可控制和管理的經濟活動負責，即各責任中心只對其權力可以控制的經濟活動負責，對于其權力不及的、控制不力可以控制的經濟活動負責，對于其權力不及的、控制不了的經濟活動，不承擔經濟責任。了的經濟活動，不承擔經濟責任。 第五，反饋性原則。第五，反饋性原則。反饋性原則就是要求各責任中心反饋性原則就是要求各責任中心對其生產經營活動提供及時、準確的信息，提供信息的對其生產經營活動提供及時、準確的信息，提供信息的

10、主要形式是編制責任報告。通過各責任中心的報告，應主要形式是編制責任報告。通過各責任中心的報告，應能使有關責任人對發(fā)生的脫離預算的差異做出及時、恰能使有關責任人對發(fā)生的脫離預算的差異做出及時、恰當的調整。當的調整。 第六，重要性原則。第六，重要性原則。也稱例外管理原則，就是要求也稱例外管理原則，就是要求各責任中心對其生產經營過程中發(fā)生的重點差異進行分各責任中心對其生產經營過程中發(fā)生的重點差異進行分析。重點差異有兩層含義：一是指對實現企業(yè)總體預算、析。重點差異有兩層含義：一是指對實現企業(yè)總體預算、責任中心責任預算或對社會效益有實質性影響的差異。責任中心責任預算或對社會效益有實質性影響的差異。這類差

11、異不論數額大小，都應作為重點差異進行分析、這類差異不論數額大小，都應作為重點差異進行分析、控制。二是指數額較大的差異?？刂?。二是指數額較大的差異。 預算體系的基本結構和分類必須與整個企業(yè)的組織結構預算體系的基本結構和分類必須與整個企業(yè)的組織結構相配合，將預算內容在各單位之間加以劃分，使各部分預算相配合，將預算內容在各單位之間加以劃分，使各部分預算目標與內部各組織責任相配合。目標與內部各組織責任相配合。 企業(yè)的組織結構一般有兩種情況：企業(yè)的組織結構一般有兩種情況： （1 1）直線型組織結構。）直線型組織結構。直線型組織結構的特點是整個直線型組織結構的特點是整個企業(yè)作為投資中心，總經理對企業(yè)的收入

12、、成本、投資全面企業(yè)作為投資中心，總經理對企業(yè)的收入、成本、投資全面負責，下面的各部門、工廠、車間均為成本中心，只對各自負責，下面的各部門、工廠、車間均為成本中心，只對各自的責任成本負責。這種結構權力較集中，屬于集權型管理，的責任成本負責。這種結構權力較集中，屬于集權型管理，下屬部門自主權比較小。下屬部門自主權比較小。 在直線到組織結構下，企業(yè)預算自上而下逐級分解為各在直線到組織結構下，企業(yè)預算自上而下逐級分解為各成本中心的責任預算，各成本中心的責任人對其責任區(qū)域內成本中心的責任預算，各成本中心的責任人對其責任區(qū)域內發(fā)生的責任成本負責，基本成本中心定期將成本發(fā)生情況向發(fā)生的責任成本負責，基本成

13、本中心定期將成本發(fā)生情況向上一級成本中心匯報，上級成本中心匯總下屬成本中心情況上一級成本中心匯報，上級成本中心匯總下屬成本中心情況后逐級上報，直至最高層次的投資中心。投資中心定期向預后逐級上報，直至最高層次的投資中心。投資中心定期向預算管理委員會匯報情況。算管理委員會匯報情況。 （2 2）事業(yè)部型組織結構。）事業(yè)部型組織結構。事業(yè)部型組織結構的特點是經事業(yè)部型組織結構的特點是經營管理權從企業(yè)最高層開始層層下放，各事業(yè)部也具有一定營管理權從企業(yè)最高層開始層層下放，各事業(yè)部也具有一定投資決策權和經營決策權，成為投資中心；其下屬公司對各投資決策權和經營決策權，成為投資中心；其下屬公司對各自可控的成本

14、及收入負責，成為利潤中心；企業(yè)集團和各公自可控的成本及收入負責，成為利潤中心；企業(yè)集團和各公司下屬單位均為成本中心，對各自的責任成本負責。司下屬單位均為成本中心，對各自的責任成本負責。 在事業(yè)部型組織結構下，企業(yè)預算也應自上而下逐級分在事業(yè)部型組織結構下，企業(yè)預算也應自上而下逐級分解為各責任中心的責任預算，基本成本中心定期將實際成本發(fā)解為各責任中心的責任預算，基本成本中心定期將實際成本發(fā)生情況向上級成本中心匯報，該級成本中心匯總上報給上級利生情況向上級成本中心匯報，該級成本中心匯總上報給上級利潤中心，利潤中心則將本中心責任成本與收入匯總上報至上級潤中心，利潤中心則將本中心責任成本與收入匯總上報

15、至上級投資中心，各投資中心將本中心責任預算完成情況匯總報告最投資中心，各投資中心將本中心責任預算完成情況匯總報告最高投資中心高投資中心總公司或集團總部?？偣净蚣瘓F總部將管理總公司或集團總部。總公司或集團總部將管理情況經預算管理專門辦事機構處理后，向預算管理委員會匯報。情況經預算管理專門辦事機構處理后，向預算管理委員會匯報。 （1 1）使實際的生產經營情況可以順利的上傳下達。）使實際的生產經營情況可以順利的上傳下達。 （2 2）使實際經營結果與預算的差異得到及時的分析。）使實際經營結果與預算的差異得到及時的分析。 （一）預算控制的基本目的（一）預算控制的基本目的 1.1.履行企業(yè)戰(zhàn)略履行企業(yè)戰(zhàn)

16、略 2.2.確定企業(yè)管理控制的關鍵環(huán)節(jié)確定企業(yè)管理控制的關鍵環(huán)節(jié) 3.3.控制成本、費用支出控制成本、費用支出 可以通過以下措施實現對成本、費用的合理化控制：可以通過以下措施實現對成本、費用的合理化控制： (1)(1)要求超支的成本、費用在發(fā)生之前必須通過有權做出決要求超支的成本、費用在發(fā)生之前必須通過有權做出決定的部門或人員的同意。定的部門或人員的同意。 (2)(2)把所有的成本、費用支出都與已經經過批準的預算和確把所有的成本、費用支出都與已經經過批準的預算和確定的目標聯系起來，控制預算外支出和與實現企業(yè)目標無關定的目標聯系起來，控制預算外支出和與實現企業(yè)目標無關的支出項目。的支出項目。 （

17、3 3）監(jiān)督并報告實際成本、費用支出是否與預算一致。）監(jiān)督并報告實際成本、費用支出是否與預算一致。 在控制成本、費用支出的時候，必須區(qū)分可控成在控制成本、費用支出的時候，必須區(qū)分可控成本和不可控成本。每個員工拿到的預算必須反映他們本和不可控成本。每個員工拿到的預算必須反映他們可以控制、能夠負責的成本和費用支出?？梢钥刂?、能夠負責的成本和費用支出。 可控成本一般應同時符合三個條件：可控成本一般應同時符合三個條件： 1 1）責任中心能夠通過一定的方式了解將要發(fā)生的）責任中心能夠通過一定的方式了解將要發(fā)生的成本；成本； 2 2）責任中心能夠對成本進行計量；）責任中心能夠對成本進行計量； 3 3）責任

18、中心能夠對成本加以調節(jié)和控制。）責任中心能夠對成本加以調節(jié)和控制。 凡是不能同時符合上述三個條件的成本通常為不凡是不能同時符合上述三個條件的成本通常為不可控成本?？煽爻杀?。 （4 4）控制利潤和損失）控制利潤和損失 財務報表總結概括企業(yè)一定期間實際經營的最終財務財務報表總結概括企業(yè)一定期間實際經營的最終財務成果。所有影響企業(yè)生產經營的問題都有可能會影響盈利性、成果。所有影響企業(yè)生產經營的問題都有可能會影響盈利性、流動性和資產部署，并最終影響利潤表和資產負債表，這些流動性和資產部署，并最終影響利潤表和資產負債表，這些問題一般包括：問題一般包括： 1 1）對銷售的影響。）對銷售的影響。 a.a.產

19、品價格下降。產品價格下降。 b.b.新產品上市對原有產品產生沖擊。新產品上市對原有產品產生沖擊。 c.c.銷售渠道不暢通。銷售渠道不暢通。 2 2）對生產的影響。）對生產的影響。 a.a.存貨短缺或過多造成的生產不足或過剩。存貨短缺或過多造成的生產不足或過剩。 b.b.對生產設備的使用缺乏控制。對生產設備的使用缺乏控制。 3 3) )對貿易條件的影響。對貿易條件的影響。國家的財政政策、會計制度、經濟國家的財政政策、會計制度、經濟形勢等都會影響貿易條件。形勢等都會影響貿易條件。 由于在企業(yè)生產經營中存在很多不確定因素，所以事先了由于在企業(yè)生產經營中存在很多不確定因素，所以事先了解這些問題，明確對

20、最終財務成果的影響，可以降低企業(yè)的解這些問題，明確對最終財務成果的影響，可以降低企業(yè)的風險。預算控制通過經常不斷的對比實際和預算情況的差異，風險。預算控制通過經常不斷的對比實際和預算情況的差異，可以提供對這些問題的預警使企業(yè)可以及時反應，盡量減少可以提供對這些問題的預警使企業(yè)可以及時反應，盡量減少損失、增加利潤。損失、增加利潤。 （5 5）控制現金流量）控制現金流量 所有影響利潤表和資產負債表的問題也會影響現金流量預所有影響利潤表和資產負債表的問題也會影響現金流量預算，但是產生影響的時間可能會不同。一些對生產經營不利算，但是產生影響的時間可能會不同。一些對生產經營不利的情況可能會對現金流動產生

21、好的影響，而一些有利于生產的情況可能會對現金流動產生好的影響，而一些有利于生產經營的情況卻可能會使現金流動出現問題。經營的情況卻可能會使現金流動出現問題。 在控制現金流量的時候，對比現金預算和現金流動的實際在控制現金流量的時候，對比現金預算和現金流動的實際情況需要做到以下幾點：情況需要做到以下幾點： 1 1) )持續(xù)關注現金流動比率和時間。持續(xù)關注現金流動比率和時間。 2 2) )為過度貿易（貿易量大于企業(yè)財力或市場需要）引起為過度貿易（貿易量大于企業(yè)財力或市場需要）引起的現金狀況惡化提供預警。的現金狀況惡化提供預警。 3 3) )控制各預算中心多余的現金流量?？刂聘黝A算中心多余的現金流量。

22、4 4) )利用資金結算中心對現金進行更有效的管理。利用資金結算中心對現金進行更有效的管理。 5 5) )控制籌資、投資和現金結算?？刂苹I資、投資和現金結算。 （二）預算控制的基本原理（二）預算控制的基本原理 預算控制有兩種不同的原理：預算控制有兩種不同的原理： 1.1.緊控制緊控制 是嚴格依據預算的實現程度來考評責任人的業(yè)績。奉行的是嚴格依據預算的實現程度來考評責任人的業(yè)績。奉行的是有壓力才有動力，各層次管理人員要求下級工作人員必須完是有壓力才有動力，各層次管理人員要求下級工作人員必須完成預算，這樣才能保證企業(yè)總體生產經營的順利進行。遵循緊成預算，這樣才能保證企業(yè)總體生產經營的順利進行。遵循

23、緊控制原理，業(yè)務部門經理的實際業(yè)績與預算應該相符，預算標控制原理，業(yè)務部門經理的實際業(yè)績與預算應該相符，預算標準就是對他們一個有力的約束。在一段時間之后，將實際業(yè)績準就是對他們一個有力的約束。在一段時間之后，將實際業(yè)績與預算進行比較，確定并分析差異，如果沒有達到預算標準，與預算進行比較，確定并分析差異，如果沒有達到預算標準，應考慮調整措施。緊控制下，管理者的業(yè)績主要是根據在預算應考慮調整措施。緊控制下，管理者的業(yè)績主要是根據在預算期達到預算目標的能力來評判的。期達到預算目標的能力來評判的。 2.2.松控制松控制 對責任人的考評標準比較靈活。奉行的思想是權對責任人的考評標準比較靈活。奉行的思想是

24、權力下放，給下級人員足夠的獨立空間，激發(fā)他們的責力下放，給下級人員足夠的獨立空間，激發(fā)他們的責任心，充分發(fā)揮潛力，出色地完成工作。任心，充分發(fā)揮潛力，出色地完成工作。 預算并不看做是對責任人的約束，而是聯絡和計預算并不看做是對責任人的約束，而是聯絡和計劃的工具。預算中的數據被假定為在編制時對各項能劃的工具。預算中的數據被假定為在編制時對各項能力所做出的最好預測，此后隨著情況變化，隨時以修力所做出的最好預測，此后隨著情況變化，隨時以修改預測的形式傳遞給上一級管理者。沒有達到原來預改預測的形式傳遞給上一級管理者。沒有達到原來預算的目標不一定意味著業(yè)績不好，而且對預算的修改算的目標不一定意味著業(yè)績不

25、好，而且對預算的修改情況不會被嚴格限制，除非是重大情況。情況不會被嚴格限制，除非是重大情況。 （三）預算控制的形式（三）預算控制的形式 1.1.外部控制外部控制 外部控制指的是企業(yè)外部環(huán)境對企業(yè)預算執(zhí)行產生的影外部控制指的是企業(yè)外部環(huán)境對企業(yè)預算執(zhí)行產生的影響。外部控制主要是社會控制，包括經濟政策、社會環(huán)境、響。外部控制主要是社會控制，包括經濟政策、社會環(huán)境、市場狀況等宏觀因素對企業(yè)戰(zhàn)略確定、戰(zhàn)術推行可能產生的市場狀況等宏觀因素對企業(yè)戰(zhàn)略確定、戰(zhàn)術推行可能產生的阻力和動力。外部控制是客觀存在的，不是企業(yè)自身可以回阻力和動力。外部控制是客觀存在的，不是企業(yè)自身可以回避的。但是，由于企業(yè)的外部環(huán)境

26、相對來說在一定期間內是避的。但是，由于企業(yè)的外部環(huán)境相對來說在一定期間內是穩(wěn)定的，所以對企業(yè)預算執(zhí)行的控制作用是有限的，主要還穩(wěn)定的，所以對企業(yè)預算執(zhí)行的控制作用是有限的，主要還是靠企業(yè)內部力量進行預算控制。是靠企業(yè)內部力量進行預算控制。 2.2.內部控制內部控制 內部控制是企業(yè)內部的組織機構和人員主動進行的對預內部控制是企業(yè)內部的組織機構和人員主動進行的對預算執(zhí)行過程的跟蹤反應、分析調控。內部控制主要通過兩種算執(zhí)行過程的跟蹤反應、分析調控。內部控制主要通過兩種手段來實現：手段來實現： 1 1）自我控制。）自我控制。指的是特定部門或人員對自己權責指的是特定部門或人員對自己權責范圍內的預算執(zhí)行進

27、行監(jiān)督，觀察任務實際完成情況范圍內的預算執(zhí)行進行監(jiān)督，觀察任務實際完成情況和預算指標的差異，并進行自我分析，進而在上級管和預算指標的差異，并進行自我分析，進而在上級管理人員的指導下采取相應措施。理人員的指導下采取相應措施。 2 2）管理控制。）管理控制。指的是在預算執(zhí)行過程中上級對下指的是在預算執(zhí)行過程中上級對下級預算執(zhí)行情況的監(jiān)督和分析評價。級預算執(zhí)行情況的監(jiān)督和分析評價。 管理控制的措施可以分為：管理控制的措施可以分為： a. a.規(guī)章和條例，即對員工的工作狀態(tài)和組織行為規(guī)章和條例，即對員工的工作狀態(tài)和組織行為期望要求的表述；期望要求的表述； b. b.產出控制，即將控制集中在業(yè)務結果，使

28、員工產出控制，即將控制集中在業(yè)務結果，使員工慎重考慮應如何完成任務。慎重考慮應如何完成任務。 一般來說，每個預算體系中都會有規(guī)章和條例，比如一般來說，每個預算體系中都會有規(guī)章和條例，比如通過預算手冊的形式出現。而產出控制則主要是通過財務通過預算手冊的形式出現。而產出控制則主要是通過財務控制來實現的，比如通過控制成本發(fā)生和收入取得來保證控制來實現的，比如通過控制成本發(fā)生和收入取得來保證最終的財務成果。在產出控制形式中，必須具備以下四個最終的財務成果。在產出控制形式中，必須具備以下四個條件來保證其運行：條件來保證其運行： a.a.業(yè)務活動必須具備一個或幾個目標。業(yè)務活動必須具備一個或幾個目標。 b

29、.b.業(yè)務活動必須有可衡量的產出。業(yè)務活動必須有可衡量的產出。 c.c.業(yè)務活動必須有一個預測模型。比如，原料投入量和業(yè)務活動必須有一個預測模型。比如，原料投入量和產品產出量之間一般都有一個比較穩(wěn)定的比例關系，這個產品產出量之間一般都有一個比較穩(wěn)定的比例關系，這個比例關系就可以在預算控制中發(fā)揮預測作用。比例關系就可以在預算控制中發(fā)揮預測作用。 d.d.必須有能力應付業(yè)務活動中產生的問題，及時采取措必須有能力應付業(yè)務活動中產生的問題，及時采取措施。施。 3 3）例外報告。）例外報告。 a.a.例外報告制度是財務控制和業(yè)績評價的基礎。例外報告制度是財務控制和業(yè)績評價的基礎。它通它通過對比企業(yè)目標和

30、預算情況、預算與實際的成本和收過對比企業(yè)目標和預算情況、預算與實際的成本和收入、預算與預測的成本和收入，來實現事后控制和事入、預算與預測的成本和收入，來實現事后控制和事前控制，保證預算控制的有效性，進而保證整個預算前控制，保證預算控制的有效性，進而保證整個預算體系的運轉。體系的運轉。 b.b.例外報告的原則。例外報告的原則。例外報告的原則是針對控制例外報告的原則是針對控制中發(fā)現的重大差異采取管理行動。中發(fā)現的重大差異采取管理行動。 三、預算控制的內容三、預算控制的內容 （一）經營預算控制（一）經營預算控制 1 1. .銷售預算控制。銷售預算控制。 銷售預算中主要是銷售收入的實現，所以目標應該集

31、中于銷售預算中主要是銷售收入的實現，所以目標應該集中于銷售價格和銷售數量，監(jiān)督二者在預算期間的變化。銷售價格和銷售數量，監(jiān)督二者在預算期間的變化。 ( (l)l)將銷售預算涉及的地區(qū)劃分為若干部分，每部分由專將銷售預算涉及的地區(qū)劃分為若干部分，每部分由專人負責，如分區(qū)銷售經理。人負責，如分區(qū)銷售經理。 (2) (2)建立銷售預算完成計劃時間進度表，隨時檢驗預算完建立銷售預算完成計劃時間進度表，隨時檢驗預算完成情況。成情況。 (3) (3)建立有效的預算評估程序，對每一階段預算執(zhí)行情況建立有效的預算評估程序，對每一階段預算執(zhí)行情況進行評價。進行評價。 另外，在銷售預算中還涉及了對產品期初期末存貨

32、的考另外，在銷售預算中還涉及了對產品期初期末存貨的考慮。銷售量的波動由于各種環(huán)境的影響會比較頻繁，為了生慮。銷售量的波動由于各種環(huán)境的影響會比較頻繁，為了生產的穩(wěn)定，對存貨的預算也應該進行控制，使存貨數量處在產的穩(wěn)定，對存貨的預算也應該進行控制，使存貨數量處在最低安全存量和最高安全存量之間。最低安全存量和最高安全存量之間。 2 2. .生產預算控制。生產預算控制。 （1 1）產量預算控制。）產量預算控制。生產量會受到銷售預算和存貨預生產量會受到銷售預算和存貨預算控制結果的影響，一般來說，產量預算控制的指導原則算控制結果的影響，一般來說，產量預算控制的指導原則應包括以下幾點：應包括以下幾點： 1

33、 1）對每項或每類產品決定其標準存貨周轉率。）對每項或每類產品決定其標準存貨周轉率。 2 2）利用每項或每類產品的標準存貨周轉率和銷售預測）利用每項或每類產品的標準存貨周轉率和銷售預測值來決定存貨數量的增減。值來決定存貨數量的增減。 3 3）預算期內的生產數量等于銷售預算加減存貨增減數）預算期內的生產數量等于銷售預算加減存貨增減數量。量。 總之，產量預算的控制必須符合管理控制政策，使生總之，產量預算的控制必須符合管理控制政策，使生產穩(wěn)定，將存貨數量保持在最低安全存量以上和管理決策產穩(wěn)定，將存貨數量保持在最低安全存量以上和管理決策所決定的最高存貨量以下。所決定的最高存貨量以下。 （2 2）直接材

34、料預算控制。）直接材料預算控制?；灸康挠袃蓚€：一是關于直基本目的有兩個：一是關于直接材料存貨的，通過預算控制能夠在最適當的時候發(fā)出訂單，接材料存貨的，通過預算控制能夠在最適當的時候發(fā)出訂單，以適當的價格和質量獲得適當數量的直接材料；一是關于直以適當的價格和質量獲得適當數量的直接材料；一是關于直接材料消耗的，通過控制使材料消耗符合預算標準，將損失接材料消耗的，通過控制使材料消耗符合預算標準，將損失控制在確定范圍之內?？刂圃诖_定范圍之內。 必須做到：供應生產所需的材料，保證生產的連續(xù)性；在必須做到：供應生產所需的材料，保證生產的連續(xù)性；在供應短缺時，設法提供充足的材料供應，并預期價格波動；供應短

35、缺時，設法提供充足的材料供應，并預期價格波動；以最少的處理時間和成本儲存材料，并避免火災、盜竊等意以最少的處理時間和成本儲存材料，并避免火災、盜竊等意外情況以及減少自然消耗；有系統(tǒng)地報告材料狀況，使過期、外情況以及減少自然消耗；有系統(tǒng)地報告材料狀況，使過期、過剩、陳舊的材料項目降到最低程度。這些要求可以通過定過剩、陳舊的材料項目降到最低程度。這些要求可以通過定期匯報、定期檢查、限定材料存貨最低最高量等手段來實現。期匯報、定期檢查、限定材料存貨最低最高量等手段來實現。直接材料消耗控制應該使生產過程中的材料消耗控制在預算直接材料消耗控制應該使生產過程中的材料消耗控制在預算標準范圍之內，盡量減少不必

36、要的浪費和損失，提高材料利標準范圍之內，盡量減少不必要的浪費和損失，提高材料利用率。用率。 實現直接材料消耗控制的方法有：實現直接材料消耗控制的方法有： 1 1）限額領料制。）限額領料制。限額領料制是指由供應部門根據生產限額領料制是指由供應部門根據生產計劃以及材料消耗定額計算材料定額消耗量，與生產計劃計劃以及材料消耗定額計算材料定額消耗量，與生產計劃部門共同簽發(fā)限額領料單，憑單定量供應。部門共同簽發(fā)限額領料單，憑單定量供應。這種方法適用這種方法適用于經常領用并規(guī)定有領用限額的材料領發(fā)業(yè)務。于經常領用并規(guī)定有領用限額的材料領發(fā)業(yè)務。 2 2）配比領料制）配比領料制。配比領料制是指供應部門根據生產

37、計。配比領料制是指供應部門根據生產計劃和所用各種材料的配方比例，計算各種材料的配方用量，劃和所用各種材料的配方比例，計算各種材料的配方用量，與生產計劃部門共同簽發(fā)材料配比領料單，據以領發(fā)材料。與生產計劃部門共同簽發(fā)材料配比領料單，據以領發(fā)材料。這種方法適用于生產產品需要耗用若干種材料，而且各種這種方法適用于生產產品需要耗用若干種材料，而且各種材料之間有固定配方比例的情況。材料之間有固定配方比例的情況。 3 3）盤存控制法。）盤存控制法。首先定期對產品進行盤存，然后根首先定期對產品進行盤存，然后根據完工產品數量和在產品數量計算產品投產數量，再乘以據完工產品數量和在產品數量計算產品投產數量，再乘以

38、材料消耗定額來計算材料定額消耗量，最后將材料實際消材料消耗定額來計算材料定額消耗量，最后將材料實際消耗量與定額消耗量進行比較，即可計算出材料消耗脫離定耗量與定額消耗量進行比較，即可計算出材料消耗脫離定額的差異。這種方法適用于不需要經過切割就可以進行加額的差異。這種方法適用于不需要經過切割就可以進行加工的材料，以反映定額消耗量和脫離定額的差異。工的材料，以反映定額消耗量和脫離定額的差異。 在使用這幾種方法的時候，要注意嚴格執(zhí)行標準，如在使用這幾種方法的時候，要注意嚴格執(zhí)行標準，如果有超標現象，需要說明原因，并經有權做出決策的部門果有超標現象，需要說明原因，并經有權做出決策的部門和人員批準。另外，

39、還應注意材料的品種，規(guī)格要符合工和人員批準。另外，還應注意材料的品種，規(guī)格要符合工藝技術的要求，防止大材小用或者優(yōu)材劣用。藝技術的要求，防止大材小用或者優(yōu)材劣用。 (3(3）直接人工預算控制）直接人工預算控制。直接人工預算中最重要的環(huán)節(jié)直接人工預算中最重要的環(huán)節(jié)是單位小時人工標準的確定，另外工作流程的規(guī)劃以及物料、是單位小時人工標準的確定，另外工作流程的規(guī)劃以及物料、設備的布置安排，都會對直接人工總成本產生影響。同時，設備的布置安排，都會對直接人工總成本產生影響。同時，在一定的工時標準基礎上，員工的工作效率如何會直接影響在一定的工時標準基礎上，員工的工作效率如何會直接影響生產數量和質量。所以，

40、對直接人工的預算控制可以從兩個生產數量和質量。所以，對直接人工的預算控制可以從兩個角度著手：角度著手： 1 1）通過控制人工標準和員工人數控制工資費用總額。首）通過控制人工標準和員工人數控制工資費用總額。首先要制定出人工工資支付標準，控制員工工資、獎金等。其先要制定出人工工資支付標準，控制員工工資、獎金等。其次要控制員工人數，遵守定員標準，增減員工要通過一定的次要控制員工人數，遵守定員標準，增減員工要通過一定的審批程序來進行。審批程序來進行。 2 2）監(jiān)督勞動生產率情況。主要是控制生產工人的出勤率、）監(jiān)督勞動生產率情況。主要是控制生產工人的出勤率、工時利用率以及工時定額的完成情況。通過提高勞動

41、生產率工時利用率以及工時定額的完成情況。通過提高勞動生產率來降低單位產品成本中的工資費用。來降低單位產品成本中的工資費用。 （4 4）制造費用預算控制。）制造費用預算控制。基本原則是區(qū)分可控和不可控因素?；驹瓌t是區(qū)分可控和不可控因素。制造費用預算控制中的可控因素與材料和人工預算控制都有關制造費用預算控制中的可控因素與材料和人工預算控制都有關聯，制造費用中的材料和人工控制方法可以參照直接材料和人聯，制造費用中的材料和人工控制方法可以參照直接材料和人工的預算控制。制造費用預算控制中的不可控因素，比如分攤工的預算控制。制造費用預算控制中的不可控因素，比如分攤來的折舊和管理費用等，則只能由負責計算分

42、攤這些費用的部來的折舊和管理費用等，則只能由負責計算分攤這些費用的部門實施控制，調控費用總額和分配給相應受益部門的份額。接門實施控制，調控費用總額和分配給相應受益部門的份額。接受這些間接費用的部門則不需承擔控制責任。受這些間接費用的部門則不需承擔控制責任。 3 3. .成本、費用預算控制。成本、費用預算控制。 ( (1 1）成本預算控制。）成本預算控制。是對直接材料、直接人工、制造費用是對直接材料、直接人工、制造費用預算的總結概括，因此成本預算控制是站在一個更高的角預算的總結概括，因此成本預算控制是站在一個更高的角度對產品成本總的監(jiān)督，而不是分項目的詳細控制。在以度對產品成本總的監(jiān)督，而不是分

43、項目的詳細控制。在以銷定產、從目標利潤倒推生產成本的情況下，成本預算控銷定產、從目標利潤倒推生產成本的情況下，成本預算控制就是直接材料、直接人工和制造費用預算控制的基礎，制就是直接材料、直接人工和制造費用預算控制的基礎，通過成本預算中要求的各項目的完成情況來詳細制定各項通過成本預算中要求的各項目的完成情況來詳細制定各項目的控制措施。目的控制措施。 (2)(2)銷售費用預算控制。銷售費用預算控制。可以分為變動銷售費用和固定銷售費可以分為變動銷售費用和固定銷售費用，其控制方法各不相同。用，其控制方法各不相同。 變動銷售費用是指與銷售數量成正比變動的費用，如銷售變動銷售費用是指與銷售數量成正比變動的

44、費用，如銷售傭金、包裝費、運輸費等。對于變動銷售費用，一般應在不影傭金、包裝費、運輸費等。對于變動銷售費用，一般應在不影響銷售的前提下控制其單位消耗。例如，通過采用更科學的打響銷售的前提下控制其單位消耗。例如，通過采用更科學的打包技術、降低包裝物的消耗等來減少單位產品的包裝費。包技術、降低包裝物的消耗等來減少單位產品的包裝費。 固定銷售費用是指與產品銷售數量沒有直接關系的銷售費固定銷售費用是指與產品銷售數量沒有直接關系的銷售費用，如廣告費、銷售部門管理人員的工資等。由于固定銷售費用，如廣告費、銷售部門管理人員的工資等。由于固定銷售費用與銷售量沒有直接關系，所以控制的時候以總額控制為主，用與銷售

45、量沒有直接關系，所以控制的時候以總額控制為主，如限定預算期間用于廣告費用的支出金額。如限定預算期間用于廣告費用的支出金額。 (3(3）管理費用預算控制。）管理費用預算控制。管理費用預算由許多明細項管理費用預算由許多明細項目組成，對于不同項目的費用，應采用不同的控制方目組成，對于不同項目的費用，應采用不同的控制方法，但就費用水平而言，應采用費用預算總額控制的法，但就費用水平而言，應采用費用預算總額控制的方法。例如，對于可能發(fā)生的壞賬，事先應該按照應方法。例如，對于可能發(fā)生的壞賬，事先應該按照應收賬款的一定比率和賬齡長短來核定預算年度的壞賬收賬款的一定比率和賬齡長短來核定預算年度的壞賬準備，如果實

46、際發(fā)生的壞賬超過了預算數額，則在核準備，如果實際發(fā)生的壞賬超過了預算數額，則在核銷的時候應該由有權控制的部門核準，并查找發(fā)生超銷的時候應該由有權控制的部門核準，并查找發(fā)生超額壞賬的原因，寫出報告。額壞賬的原因，寫出報告。 （二）資本支出預算控制（二）資本支出預算控制 資本支出預算的控制分為三個階段：資本支出預算的控制分為三個階段： 第一階段是正式授權進行特定資本項目的計劃。第一階段是正式授權進行特定資本項目的計劃。對主要的對主要的資本支出計劃，需要最高管理當局批準，批準的形式可以是正資本支出計劃，需要最高管理當局批準，批準的形式可以是正式或非正式的通知。相應地，對重要性程度遞減的資本支出計式或

47、非正式的通知。相應地，對重要性程度遞減的資本支出計劃，由相應級別的管理部門授權即可。劃，由相應級別的管理部門授權即可。 第二階段是資本支出項目進行中的支出控制。第二階段是資本支出項目進行中的支出控制。一旦資本支一旦資本支出項目經過批準并開始實施，應立即設立專門檔案記錄發(fā)生的出項目經過批準并開始實施，應立即設立專門檔案記錄發(fā)生的成本、費用支出，并根據責任范圍編制工作進度作為補充資料。成本、費用支出，并根據責任范圍編制工作進度作為補充資料。每個資本支出項目的進展情況報告，都應該每隔一段期間呈報每個資本支出項目的進展情況報告，都應該每隔一段期間呈報給相應的管理機構，重要的資本項目則需要將報告呈送企業(yè)

48、最給相應的管理機構，重要的資本項目則需要將報告呈送企業(yè)最高管理當局審核高管理當局審核。在報告中，應包括的項目有以下幾項：。在報告中，應包括的項目有以下幾項： 1 1. .成本項目。成本項目。成本項目中應列明資本項目的預算金額，到成本項目中應列明資本項目的預算金額，到報告期為止的累積支出和尚需支付的待付款項，預算中未使用報告期為止的累積支出和尚需支付的待付款項，預算中未使用的金額，已經超過或低于確定支出的數額。的金額，已經超過或低于確定支出的數額。 2 2. .收入項目。收入項目。如果資本項目投人后馬上就可以產生收益或如果資本項目投人后馬上就可以產生收益或在報告期內產生了收入，則應在報告中列明收

49、入數額、收入取在報告期內產生了收入，則應在報告中列明收入數額、收入取得的原因和方式等。得的原因和方式等。 3 3. .進度報告。進度報告。進度報告中需要說明項目的開始日期、預計進度報告中需要說明項目的開始日期、預計的進度表、實際的進展程度和項目預計完成尚需的時間。的進度表、實際的進展程度和項目預計完成尚需的時間。 4 4. .其他需要說明的情況。其他需要說明的情況。沒有包括在上述三個項目中但又沒有包括在上述三個項目中但又比較重要的問題可以放在這個項目中，如項目的質量、一些事比較重要的問題可以放在這個項目中，如項目的質量、一些事先沒有估計到的問題，等等。先沒有估計到的問題，等等。 第三階段是資本

50、項目完成后的記錄歸檔。第三階段是資本項目完成后的記錄歸檔。項目完成后，項目完成后，關于該項目的檔案資料也記錄完畢。實際情況、預算情關于該項目的檔案資料也記錄完畢。實際情況、預算情況以及兩者的對比、分析、解決，項目的驗收和試運行況以及兩者的對比、分析、解決，項目的驗收和試運行情況等都一一包括在內。這些檔案資料經相應管理機構情況等都一一包括在內。這些檔案資料經相應管理機構核準后可以歸檔。經過以上階段，對資本支出預算的控核準后可以歸檔。經過以上階段，對資本支出預算的控制已經基本完成，但如果是重大的資本支出項目，還需制已經基本完成，但如果是重大的資本支出項目，還需要跟蹤觀察，進行定期研究，確定該項目是

51、否產生當初要跟蹤觀察，進行定期研究，確定該項目是否產生當初分析時所預期的結果。這樣的考察是十分必要的，因為分析時所預期的結果。這樣的考察是十分必要的，因為可以對原分析的適當性提供良好的測驗，還可以為將來可以對原分析的適當性提供良好的測驗，還可以為將來的經營決策提供有價值的參考資料。的經營決策提供有價值的參考資料。 （三）財務預算控制（三）財務預算控制 財務預算控制主要是針對現金預算。實際現金收支與預財務預算控制主要是針對現金預算。實際現金收支與預算收支的差異是一定存在的，為了縮小差異，避免出現現算收支的差異是一定存在的，為了縮小差異，避免出現現金不足，可以采取以下方法金不足，可以采取以下方法：

52、 1.1.加強應收賬款的催收力度；加強應收賬款的催收力度； 2 2. .減少付現費用；減少付現費用； 3 3. .延遲資本支出；延遲資本支出； 4 4. .推遲待付的款項；推遲待付的款項； 5 5. .在不影響生產經營的基礎上減少存貨數量。在不影響生產經營的基礎上減少存貨數量。 對現金預算進行控制的方法有：對現金預算進行控制的方法有： l.l.對現金狀況及未來的現金狀況做出適當和連續(xù)對現金狀況及未來的現金狀況做出適當和連續(xù)的評價。的評價。 2 2. .保存逐日的現金狀況資料。保存逐日的現金狀況資料。為減少利息費用，為減少利息費用，確?，F金充足，有條件的企業(yè)可以對現有現金狀況每確?，F金充足，有條

53、件的企業(yè)可以對現有現金狀況每天進行評估，這個方法特別適用于現金需要波動幅度天進行評估，這個方法特別適用于現金需要波動幅度較大、分支機構分散且有龐大現金流量的企業(yè)。實際較大、分支機構分散且有龐大現金流量的企業(yè)。實際經濟生活中，有很多企業(yè)都編制現金收支日報表來控經濟生活中，有很多企業(yè)都編制現金收支日報表來控制現金流量。制現金流量。 （一）財務指標和非財務指標的協調（一）財務指標和非財務指標的協調 1 1. .財務指標的優(yōu)缺點財務指標的優(yōu)缺點 優(yōu)點：優(yōu)點：財務數據的生成要經過嚴格地內部控制和審計制度，財務數據的生成要經過嚴格地內部控制和審計制度，而且管理者和員工更容易理解他們的行為對財務指標的影響。

54、利而且管理者和員工更容易理解他們的行為對財務指標的影響。利用財務指標控制預算，可以直接將企業(yè)的全盤活動導向最終的財用財務指標控制預算，可以直接將企業(yè)的全盤活動導向最終的財務成果。務成果。 不足：不足：財務指標往往是基于特定預算期間的考慮，由于其資財務指標往往是基于特定預算期間的考慮，由于其資料獲得和計算過程的復雜性，所以無法科學地從戰(zhàn)略角度觀察企料獲得和計算過程的復雜性，所以無法科學地從戰(zhàn)略角度觀察企業(yè)的發(fā)展。單純利用財務指標評價管理人員和員工的工作績效會業(yè)的發(fā)展。單純利用財務指標評價管理人員和員工的工作績效會誘使管理人員和員工為完成任務而采取短期行為。而且財務指標誘使管理人員和員工為完成任務

55、而采取短期行為。而且財務指標只能提供已完成行為的歷史信息，無法隨時捕捉過程中的變化。只能提供已完成行為的歷史信息，無法隨時捕捉過程中的變化。 2 2. .非財務指標的優(yōu)缺點非財務指標的優(yōu)缺點 優(yōu)點：優(yōu)點：非財務指標可以彌補財務指標的缺點，更加客觀合非財務指標可以彌補財務指標的缺點，更加客觀合理地評價企業(yè)業(yè)績。與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略密切相關，反映的是關系理地評價企業(yè)業(yè)績。與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略密切相關，反映的是關系企業(yè)長遠發(fā)展的關鍵因素；更加注重對未來的預期評價，具有企業(yè)長遠發(fā)展的關鍵因素；更加注重對未來的預期評價，具有前瞻性；非可以對企業(yè)業(yè)務流程跟蹤評價，使企業(yè)生產經營過前瞻性；非可以對企業(yè)業(yè)務流程跟蹤評價，

56、使企業(yè)生產經營過程中的情況和問題能夠及時、連續(xù)地傳遞給相應人員。程中的情況和問題能夠及時、連續(xù)地傳遞給相應人員。 缺點：缺點：很難量化，使得非財務指標上的改進與利潤之間的很難量化，使得非財務指標上的改進與利潤之間的相關性不易把握；在非財務指標方面的努力無法立刻顯現出成相關性不易把握；在非財務指標方面的努力無法立刻顯現出成果，往往需要較長時間，不利于調動員工的積極性去貫徹實施。果，往往需要較長時間，不利于調動員工的積極性去貫徹實施。 必須將財務指標和非財務指標結合使用，形成一個包含戰(zhàn)必須將財務指標和非財務指標結合使用，形成一個包含戰(zhàn)略、戰(zhàn)術，包含企業(yè)各個部門，包含整個生產經營流程的綜合略、戰(zhàn)術，

57、包含企業(yè)各個部門，包含整個生產經營流程的綜合控制體系，提高企業(yè)業(yè)績評價的公正合理性?？刂企w系，提高企業(yè)業(yè)績評價的公正合理性。 （二）偶發(fā)因素（二）偶發(fā)因素 事先無法預見的偶發(fā)因素會對企業(yè)的實際生產經營產生事先無法預見的偶發(fā)因素會對企業(yè)的實際生產經營產生難以預計的影響，所以必須謹慎對待預算執(zhí)行控制中可能出難以預計的影響，所以必須謹慎對待預算執(zhí)行控制中可能出現的問題，盡量在預算中考慮可能會發(fā)生的偶然情況，做出現的問題，盡量在預算中考慮可能會發(fā)生的偶然情況，做出相應的應對措施。相應的應對措施。 （三）通貨膨脹通貨膨脹（三）通貨膨脹通貨膨脹 （四）預算項目的可控性問題（四）預算項目的可控性問題 （五）

58、信息傳遞失?。ㄎ澹┬畔鬟f失敗 （六）計量錯誤（六）計量錯誤 六、預算變更、預算變更 （一）預算變更的原因（一）預算變更的原因 預算變更的最重要原因就是時間和空間的變化與不協調。預算變更的最重要原因就是時間和空間的變化與不協調。 1 1. .時間變化。時間變化。預算執(zhí)行所在的期間和預算編制的期間一預算執(zhí)行所在的期間和預算編制的期間一般來說是不相同的，這種時間的差距很可能使預算編制環(huán)境般來說是不相同的，這種時間的差距很可能使預算編制環(huán)境和執(zhí)行環(huán)境、預算編制人員和執(zhí)行人員乃至企業(yè)具體的短期和執(zhí)行環(huán)境、預算編制人員和執(zhí)行人員乃至企業(yè)具體的短期目標發(fā)生變化。這些因素的變化都需要預算做出相應調整。目標發(fā)

59、生變化。這些因素的變化都需要預算做出相應調整。 (1 (1）預算編制環(huán)境和執(zhí)行環(huán)境不同。為了企業(yè)預算期間）預算編制環(huán)境和執(zhí)行環(huán)境不同。為了企業(yè)預算期間的目標實現，乃至長遠的發(fā)展，就必須對已經不合時宜的預的目標實現，乃至長遠的發(fā)展，就必須對已經不合時宜的預算標準進行更改。算標準進行更改。 (2 (2）預算編制人員和執(zhí)行人員不同。）預算編制人員和執(zhí)行人員不同。 ( (3 3）預算編制的短期目標和執(zhí)行中的短期目標不同。在）預算編制的短期目標和執(zhí)行中的短期目標不同。在預算執(zhí)行中，企業(yè)的短期目標很可能發(fā)生變化，與預算編制預算執(zhí)行中，企業(yè)的短期目標很可能發(fā)生變化，與預算編制時確定的目標不同。有關預算標準就

60、要變更。時確定的目標不同。有關預算標準就要變更。 2 2. .空間變化?？臻g變化?？臻g變化主要指的是進行預算編制空間變化主要指的是進行預算編制和預算執(zhí)行的部門和人員不同。和預算執(zhí)行的部門和人員不同。 （二）預算變更的程序（二）預算變更的程序 1 1. .發(fā)現和報告預算錯誤和環(huán)境變化引起的預算更改。發(fā)現和報告預算錯誤和環(huán)境變化引起的預算更改。 需要做出一個簡明的報告，呈送主管人員。報告中需要做出一個簡明的報告，呈送主管人員。報告中應該包括的內容有：原有的預算標準；需要更改的原應該包括的內容有：原有的預算標準；需要更改的原因；更改預算之后可能出現的結果；相關人員簽字。因；更改預算之后可能出現的結果