戰(zhàn)略性績效管理的工具與技術講義

1、 第二章 戰(zhàn)略性績效管理的工具與技術2-1績效管理工具與技術的演變 評價內(nèi)容范圍在橫向不斷拓展表現(xiàn)性評價目標管理標桿管理關鍵績效指標平衡計分卡關注經(jīng)營功能在縱向不斷提升表現(xiàn)性評價目標管理標桿管理關鍵績效指標平衡計分卡v案例案例1v 陳平是昆侖電子公司的生產(chǎn)總監(jiān)，他平時總是盡個人所能幫助他的員工，如幫員工渡過“經(jīng)濟危機”，幫員工減少離職損失，為此他倍受下屬愛戴。 快到年底了，陳平的一個工人王霞卻經(jīng)常不來上班。據(jù)了解，王霞的丈夫在去年得了重病，至今仍在家休養(yǎng)，前不久，他的獨生子又得肺炎住院，這對于績臺高筑的王霞來說，無疑于雪上加霜。 終于到了年度績效評價的時候了，陳平?jīng)Q定盡可能地幫助王霞。雖然，王

2、霞在各方面都不突出，但實際上陳平在每一項考核上都給她評價為“優(yōu)秀”。由于公司的報酬制度與業(yè)績評價緊密掛鉤，所以除了正常的生活補貼及福利提高之外，王霞有資格得到豐厚的憑績獎金，還有可能加薪。v由于陳平的車間在本年度已超額完成了分配的定額，陳平在表格中的工作數(shù)量和工作質(zhì)量情況的位置記為“優(yōu)秀”。而在合作態(tài)度上則填上了良好或一般。由于張明在工作中經(jīng)常“突發(fā)奇想”，有“偷懶”現(xiàn)象，陳平勸說無效，于是陳平在張明的工作態(tài)度欄下填上了較差，但在表格的評價欄中沒有具體記錄原因，也沒有任何說明。當填到趙杰的評價表時，陳平升起一股負罪感。他知道趙杰被調(diào)離現(xiàn)職與自己有關，因而，為了避免面臨的尷尬，便給趙杰較高的分數(shù)

3、。 陳平把績效評價表疊好時，臉上露出了輕松的微笑。一年一度的考核難關終于過去了。 v問題點評問題點評v 顯然，昆侖電子公司的績效評價是不公正的，可能會給公司的發(fā)展帶來嚴重的后果。昆侖電子公司采用的是較普遍的績效評價表考核，而現(xiàn)實考核中出現(xiàn)問題的關鍵是考核方式，即績效評價的責任主體： 1、陳平的考核方式、陳平的考核方式 由案例不難看出，陳平將管理與考核混為一談，缺乏考評意識，這種工作方式，將極大地影響員工們的行為，其判定的因素將誘導員工向錯誤的方向發(fā)展，而這種關系對員工的自身提高、士氣和生產(chǎn)效率是異常有害的。v2、績效評價的責任及其主體分析、績效評價的責任及其主體分析 在大多數(shù)企業(yè)中，人力資源部

4、門在績效評價方面只負有協(xié)調(diào)設計和執(zhí)行評價方案的責任，而最重要的實際操作，則由直接管理人員負責。v昆侖電子公司以直接領導為唯一考核執(zhí)行者，這種考核方式極易受直接領導者主觀判斷影響，而失去評價的公平性。 第三節(jié) 標桿管理v標桿管理的含義標桿管理（benchmarking）又稱基準管理，起源于20世紀70年代末80年代初。首開標桿管理先河的是施樂公司，后經(jīng)美國生產(chǎn)力與質(zhì)量中心系統(tǒng)化和規(guī)范化。標桿管理的概念可概括為：不斷尋找和研究同行一流公司的最佳實踐，并以此為基準與本企業(yè)進行比較、分析、判斷，從而使自己的企業(yè)不斷得到改進，進入或趕超一流公司，創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績的良性循環(huán)過程。v1976年以后，一直保持著世

5、界復印機市場壟斷地位的施樂遇到了全方位挑戰(zhàn)，如佳能、NEC等公司以施樂的成本價銷售產(chǎn)品且能夠獲利，產(chǎn)品開發(fā)周期、開發(fā)人員分別比施樂短或少50%，施樂的市場份額從82%直線下降到35%。面對競爭威脅，施樂公司最先發(fā)起向日本企業(yè)學習的運動，開展了廣泛、深入的標桿管理。v通過全方位的集中分析比較，施樂弄清了這些公司的運作機理，找出了與佳能等主要對手的差距，全面調(diào)整了經(jīng)營戰(zhàn)略、戰(zhàn)術，改進了業(yè)務流程，很快收到了成效，把失去的市場份額重新奪了回來。v在提高交付定貨的工作水平和處理低值貨品浪費大的問題上，同樣應用標桿管理方法，以交付速度比施樂快3倍的比恩公司為標桿，并選擇14個經(jīng)營同類產(chǎn)品的公司逐一考察，找

6、出了問題的癥結并采取措施，使倉儲成本下降了10%，年節(jié)省低值品費用數(shù)千萬美元。v從那時起，標桿管理的一套嚴密的、受控的方法成為世界范圍內(nèi)持續(xù)改進、質(zhì)量控制、流程再造和變革推動的首要步驟。它與企業(yè)再造、戰(zhàn)略聯(lián)盟一起并稱為20世紀90年代三大管理方法。標桿管理v標桿管理的類型1內(nèi)部標桿管理2競爭標桿管理3職能標桿管理4流程標桿管理標桿管理的作用v首先，標桿管理是一種績效管理工具v其次，標桿管理有助于建立學習型組織。v最后，標桿管理有助于企業(yè)的長遠發(fā)展。標桿管理的實施v標桿活動的五個階段（1）計劃（2）分析（3）整合（4）行動（5）完成標桿管理的五個實施步驟第一步 確認標桿管理的目標。第二步 確定比

7、較目標。第三步 收集與分析數(shù)據(jù)，確定標桿。第四步 系統(tǒng)學習和改進。第五步 評價與提高。選擇標桿收集資料數(shù)據(jù)明確標桿內(nèi)容分析差距 擬定績效目標交流認同超級競爭實力改善方案制定行動方案執(zhí)行v處處理理好好五五個個階階段段完成階段行動階段整合階段分析階段計劃階段v定義：指衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關鍵指標，是企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)過層層分解產(chǎn)生的可操作性的指標體系。v目的：建立一種機制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉化為內(nèi)部過程和活動，不斷增強企業(yè)的核心競爭力，使企業(yè)得到持續(xù)發(fā)展。v內(nèi)涵：l 是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關鍵指標是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關鍵指標l 體現(xiàn)對組織戰(zhàn)略目標有增值作用的績效指標體現(xiàn)對組織戰(zhàn)略目標有增值作用的績效指標

8、l 反映最能有效影響企業(yè)價值創(chuàng)造的關鍵驅(qū)動因素反映最能有效影響企業(yè)價值創(chuàng)造的關鍵驅(qū)動因素l 是用于評價和管理員工績效的可量化的或可行為化的標準體系是用于評價和管理員工績效的可量化的或可行為化的標準體系v關鍵績效指標體系通常是采用基于戰(zhàn)略的成功關鍵因素分析發(fā)來建立的。v成功關鍵因素分析法的基本思想是分析企業(yè)獲得成功或取得市場領先的關鍵成功領域，再把關鍵成功領域?qū)訉臃纸鉃殛P鍵績效要素，為了便于對這些要素進行量化考核和分析，將要素細分為各項指標，即關鍵績效指標。v關鍵績效指標作為一種系統(tǒng)化的指標體系，包括三個層面：企業(yè)級、部門級和個人級關鍵績效指標。KPI的理論基礎 vKPI的理論基礎是“二八原理二

9、八原理”，是由意大利經(jīng)濟學家帕累托提出的一個經(jīng)濟學原理。在一個企業(yè)的價值創(chuàng)造過程中，存在著“80/20”的規(guī)律，即20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價值；而且在每一位員工身上“二八原理”同樣適用，即 80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關鍵行為，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績評價的重心。 關鍵績效指標的特點關鍵績效指標的特點 v1 1、來自于對公司戰(zhàn)略目標的分解、來自于對公司戰(zhàn)略目標的分解 v首先，關鍵績效指標所體現(xiàn)的衡量內(nèi)容最終取決于公司的戰(zhàn)略目標。如果KPI與公司戰(zhàn)略目標脫離，則它所衡量的職位的努力方向也將與公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)產(chǎn)生分歧。 v其次，KPI是對

10、公司戰(zhàn)略目標的進一步細化和發(fā)展。公司戰(zhàn)略目標是長期的、指導性的、概括性的，而各職位的關鍵績效指標內(nèi)容豐富，針對職位而設置，著眼于考核當年的工作績效、具有可衡量性。v最后，關鍵績效指標隨公司戰(zhàn)略目標的發(fā)展演變而調(diào)整。當公司戰(zhàn)略側重點轉移時，關鍵績效指標必須予以修正以反映公司戰(zhàn)略新的內(nèi)容。 v2 2、關鍵績效指標是對績效構成中可控部分的衡量、關鍵績效指標是對績效構成中可控部分的衡量 v企業(yè)經(jīng)營活動的效果是內(nèi)因外因綜合作用的結果，這其中內(nèi)因內(nèi)因是各職位員工可控制和影響的部分，也是關鍵績效指是關鍵績效指標所衡量的部分標所衡量的部分。關鍵績效指標應盡量反映員工工作的直接可控效果，剔除他人或環(huán)境造成的其它

11、方面影響。例如，銷售量與市場份額都是衡量銷售部門市場開發(fā)能力的標準，而銷售量是市場總規(guī)模與市場份額相乘的結果，其中市場總規(guī)模則是不可控變量。在這種情況下，兩者相比，市場份額更體現(xiàn)了職位績效的核心內(nèi)容，更適于作為關鍵績效指標。 v3、KPIKPI是對重點經(jīng)營活動的衡量，而不是對所有操作過程的是對重點經(jīng)營活動的衡量，而不是對所有操作過程的反映反映 每個職位的工作內(nèi)容都涉及不同的方面，高層管理人員的工作任務更復雜，但KPI只對其中對公司整體戰(zhàn)略目標影響較大，對戰(zhàn)略目標實現(xiàn)起到不可或缺作用的工作進行衡量。 v4 4、KPIKPI是組織上下認同的是組織上下認同的 KPI不是由上級強行確定下發(fā)的，也不是由

12、本職職位自行制定的，它的制定過程由上級與員工共同參與完成，是雙方所達成的一致意見的體現(xiàn)。它不是以上壓下的工具，而是組織中相關人員對職位工作績效要求的共同認識。 KPI在組織中的意義v首先，作為公司戰(zhàn)略目標的分解，KPI的制定有力地推動公司戰(zhàn)略在各單位各部門得以執(zhí)行； v其次，KPI為上下級對職位工作職責和關鍵績效要求有了清晰的共識，確保各層各類人員努力方向的一致性； v第三，KPI為績效管理提供了透明、客觀、可衡量的基礎； vv第四，作為關鍵經(jīng)營活動的績效的反映，KPI幫助各職位員工集中精力處理對公司戰(zhàn)略有最大驅(qū)動力最大驅(qū)動力的方面； v第五，通過定期計算和回顧KPI執(zhí)行結果，管理人員能清晰了

13、解經(jīng)營領域中的關鍵績效參數(shù)，并及時診斷及時診斷存在的問題，采取行動予以改進。KPI的作用 v（1）根據(jù)組織的發(fā)展規(guī)劃/目標計劃來確定部門/個人的業(yè)績指標 v（2）監(jiān)測與業(yè)績目標有關的運作過程 v（3）及時發(fā)現(xiàn)潛在的問題，發(fā)現(xiàn)需要改進的領域，并反饋給相應部門/個人。 v（4）KPI輸出是績效評價的基礎和依據(jù)。 建立KPI的要點 v建立KPI指標的要點在于流程性、計劃性和系統(tǒng)性流程性、計劃性和系統(tǒng)性。v首先，明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標，并在企業(yè)會議上利用頭腦風暴法和魚骨分析法找出企業(yè)的業(yè)務重點，也就是企業(yè)價值評估的重點。v然后，再用頭腦風暴法找出這些關鍵業(yè)務領域關鍵業(yè)務領域的關鍵的關鍵業(yè)績指標業(yè)績指標(K

14、PI)，即企業(yè)級KPI。v接下來，各部門的主管需要依據(jù)企業(yè)級KPI建立部門部門級級KPI，并對相應部門的KPI進行分解，確定相關的要素目標，分析績效驅(qū)動因數(shù)(技術、組織、人)，確定實現(xiàn)目標的工作流程，分解出各部門級的KPI，以便確定評價指標體系。 v然后，各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進一步細分進一步細分，分解為更細的KPI及各職位的業(yè)績衡量指標。這些業(yè)績衡量指標就是員工考核的要素和依據(jù)。這種對KPI體系的建立和測評過程本身，就是統(tǒng)一全體員工朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標努力的過程，也必將對各部門管理者的績效管理工作起到很大的促進作用。 v最后，必須對關鍵績效指標進行審核。比如，審核這樣的一些

15、問題：多個評價者對同一個績效指標進行評價，結果是否能取得一致？這些指標的總和是否可以解釋被評估者80%以上的工作目標？跟蹤和監(jiān)控這些關鍵績效指標是否可以操作？等等。審核主要是為了確保這些關鍵績效指標能夠全面、客觀全面、客觀地反映被評價對象的績效，而且易于操作。KPI設計的基本方法 v魚骨圖分析法魚骨圖分析法，這一方法可以幫助我們在實際工作中抓住主要問題，解決主要矛盾。 v主要步驟： v 1、確定個人/部門業(yè)務重點。v2、確定業(yè)務標準。v3、確定關鍵業(yè)績指標。 v依據(jù)公司級的KPI逐步分解到部門，進而分解到部門，再由部門分解到各個職位，依次采用層層分解，互為支持的方法，確定各部門、各職位的關鍵業(yè)

16、績指標，并用定量或定性的指標確定下來。 KPIKPI指標體系建立流程指標體系建立流程vKPI指標的提取，可以 “十字對焦、職責修正十字對焦、職責修正” 一句話概括。但在具體的操作過程中，要做到在各層面都從縱向戰(zhàn)略目標分解、橫向結合業(yè)務流程“十”字提取，也不是一件非常容易的事情。以下主要運用表格的方式說明KPI指標的提取流程。 v v圖：圖：KPI指標提取總示意圖指標提取總示意圖 v分解企業(yè)戰(zhàn)略目標，分析并建立各子目標與主要業(yè)務流程的分解企業(yè)戰(zhàn)略目標，分析并建立各子目標與主要業(yè)務流程的聯(lián)系聯(lián)系 v1、企業(yè)高層確立公司的總體戰(zhàn)略目標； v2、由企業(yè)（中）高層將戰(zhàn)略目標分解為主要的支持性子目標； v

17、3、將企業(yè)的主要業(yè)務流程與支持性子目標之間建立關聯(lián)。 v圖：戰(zhàn)略目標分解魚骨圖方式示例圖：戰(zhàn)略目標分解魚骨圖方式示例 v確定各支持性業(yè)務流程目標確定各支持性業(yè)務流程目標 v在確認對各戰(zhàn)略子目標的支持性業(yè)務流程后，需要進一步確認各業(yè)務流程在支持戰(zhàn)略子目標達成的前提下流程本身的總目標，并進一步確認流程總目標在不同維度上的詳細分解內(nèi)容。 KPIKPI的功能的功能v隨著對公司戰(zhàn)略目標的分解，使高層領導清晰地了解對創(chuàng)造公司價值最關鍵的經(jīng)營操作情況； v能有效反應關鍵業(yè)績驅(qū)動因素的變化程度，使管理者及時診斷經(jīng)營中的問題并采取措施； v區(qū)分定性、定量兩大指標，有力推動公司戰(zhàn)略的執(zhí)行； v對關鍵、重點經(jīng)營行為

18、的反應，使管理者集中精力于對業(yè)績有最大驅(qū)動力的經(jīng)營方面； v由高層領導決定并被考核者認同，為業(yè)績管理和上下級的交流溝通提供一個客觀基礎。 公司級、部門級關鍵績效指標的制定流程公司級、部門級關鍵績效指標的制定流程案例背景概覽案例背景概覽v案例來源：案例來源： 快樂島旅游發(fā)展有限公司快樂島旅游發(fā)展有限公司v核心業(yè)務核心業(yè)務：水上旅游項目：水上旅游項目開發(fā)與運營開發(fā)與運營（水上樂園、游（水上樂園、游船、漂流船、漂流）v主要經(jīng)濟技術指標：主要經(jīng)濟技術指標：在營項目在營項目 4 4個個年營業(yè)額年營業(yè)額 約約1.71.7億元億元職工總人數(shù)職工總人數(shù) 652652總資產(chǎn)規(guī)?？傎Y產(chǎn)規(guī)模 約約1.21.2億元億

19、元福建項目 總經(jīng)理運營管理中心船務管理部水上酒店部水上休閑部游客服務部行政管理中心行政部財務部安全保障部后勤采供部市場管理中心市場調(diào)研部活動策劃部大客戶關系管理部市場推廣部總經(jīng)理助理B 1B 1：公司級、部門級公司級、部門級KPIsKPIs的制訂流程的制訂流程v預備流程預備流程Step 1 資料采集和高層訪談Step 2 問卷調(diào)查和數(shù)據(jù)分析Step 3 戰(zhàn)略規(guī)劃（預設）與實施基礎差據(jù)分析Step 4 經(jīng)營計劃（年度）分解v正式流程Step 1 戰(zhàn)略目標的精確界定和描述戰(zhàn)略目標的精確界定和描述Step 2 戰(zhàn)略重點和關鍵成果領域選擇戰(zhàn)略重點和關鍵成果領域選擇Step 3 關鍵成功要素（關鍵成功要

20、素（CSF）提煉）提煉Step 4 關鍵成功要素（關鍵成功要素（CSF）對應的目標分析）對應的目標分析Step 5 KPI 項目的邏輯分析和測量指標選定項目的邏輯分析和測量指標選定 B 1預備流程預備流程vStep 1v資料采集和高層訪談v已有戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計劃、績效管理和激勵制度等方面文件u績效診斷清單u對企業(yè)戰(zhàn)略（名義）的初步了解訪談：企業(yè)當前績效管理體系的實際運行狀況和問題u了解績效管理體系的實際架構u對企業(yè)績效管理現(xiàn)存問題進行預判訪談：企業(yè)對變革后績效管理系統(tǒng)的預期u要點歸納vCase（福建項目）v操作實情:遞交清單，一半以上重要資料缺項；企業(yè)戰(zhàn)略（名義）單純強調(diào)客戶第一和市場領先，無

21、清晰戰(zhàn)略目標和CSF；當前績效管理對中高層采用MBO，對基層沿襲傳統(tǒng)獎懲制度，扣分細則詳盡；績效考核結果的應用效率低，尤其是績效工資由于考評項目中定性指標過多而實際激勵效果不理想；HR（行政部）在績效管理體系中角色模糊，實際考核基本是財務部憑報表和直線管理人員憑印象進行；績效信息采集體系未建立，月度和季度考核時管理人員手中缺乏正式數(shù)據(jù)資料； B 1預備流程預備流程39問卷準備 準備問卷及介紹材料 確定調(diào)查和發(fā)放方式現(xiàn)場培訓問卷填寫問卷收集 數(shù)據(jù)收集 數(shù)據(jù)錄入及計算問卷調(diào)查結果分析 績效管理現(xiàn)狀認知 對績效管理系統(tǒng)的預期和擔憂 匯報分析結果高管專題研討1. 準備準備 2. 調(diào)查訪問調(diào)查訪問3.分

22、析數(shù)據(jù)分析數(shù)據(jù) 4. 審閱審閱詳細的評估與詳細的評估與優(yōu)先排序后的優(yōu)先排序后的主要績效管理主要績效管理議題列表議題列表Step 2 問卷調(diào)查和數(shù)據(jù)分析問卷調(diào)查和數(shù)據(jù)分析 Case（福建項目）（福建項目）40協(xié)調(diào)杠桿：財務控制和計協(xié)調(diào)杠桿：財務控制和計劃劃/流程流程 （實施基礎（實施基礎1）高管層將60%的時間用于財務和成本控制計劃的制訂和實施財務報表體系比較完善，每周都會有運營簡報，每月會有詳細的統(tǒng)計報表；市場預測偏差較大，經(jīng)營計劃實際執(zhí)行效果不佳，市場管理中心壓力很大；激勵杠桿：價值觀和信念激勵杠桿：價值觀和信念 （實施基礎（實施基礎2）高管層耗費了大量的精力來創(chuàng)造和宣傳價值觀。強調(diào)對員工品

23、質(zhì)要求以及賞罰分明；高管層試圖把總公司的價值觀作為一個使企業(yè)上下統(tǒng)一的工具已制作發(fā)放企業(yè)員工手冊、職務說明書、企業(yè)文化宣傳手冊員工基本不能清晰地表達出本企業(yè)與同行間在價值理念上的差異績效反饋績效反饋高級經(jīng)理根據(jù)財務指標的完成情況和對總價值觀的貫徹情況給下屬管理人員打分組織方式組織方式直線職能形的組織結構，按業(yè)務劃分事業(yè)單位，仍有待一步改善目標具體經(jīng)營單位目標(包括市場份額、贏利目標等)的制訂都要同總目標相一致，強調(diào)授權與責任，不接受如“行情如此”這樣的藉口使命/抱負使命是：“追求客戶滿意、員工滿意和投資方滿意“ -GM五個戰(zhàn)略要素五個戰(zhàn)略要素+卓越良好普通獎勵機制 機會價值觀和信念協(xié)調(diào)和控制杠

24、桿激勵杠桿經(jīng)營控制和計劃/流程以人為核心的管理流程財務控制和計劃/流程初步分析與高管初步分析與高管訪談結果有顯著訪談結果有顯著差異！差異！ B 1預備流程預備流程 Step 3 戰(zhàn)略規(guī)劃與實施基礎差據(jù)分析（Case 福建項目）41獎懲管理績效管理績效管理基礎基礎五個要素兩大杠桿使命/抱負目標組織結構績效考核人員管控財務管控薪酬激勵價值觀機會經(jīng)營管控現(xiàn)狀及原因改進急迫性 改進舉措（備選）職能部門缺乏有效的KPI導致KPI系統(tǒng)不完整未將KPI由業(yè)務單元推進到員工個體KPI體系不健全導致很難有效的進行績效考核績效考核過程不透明，溝通和交流不夠獎懲管理依據(jù)不足，激勵機制作用不夠獎懲管理過程缺乏交流和公

25、開大多數(shù)管理層重視營運和財務管控，對人力資源管理重視不夠人才素質(zhì)有待進一步提高人才選拔機制不健全，不明確缺少一套科學的員工職業(yè)生涯發(fā)展機制新業(yè)務開發(fā)不力，提供的機會逐步減少制訂KPI系統(tǒng)完善與KPI配套的績效考核流程建立一套信息交流機制進一步完善與業(yè)績相掛鉤的薪酬體系設立專職的人力資源部并履行其職能設計公正合理的人才考核和選拔機制設計公正合理的人才考核和選拔機制積極開拓市場，開辟新的利潤項目急迫性最高急迫性中等急迫性最低調(diào)查顯示需著重改善的領域B1預備流程預備流程42項目公司項目公司資本回報率資本回報率各經(jīng)營單位各經(jīng)營單位息稅前利潤息稅前利潤各單位平均各單位平均占用營運資本占用營運資本船務管理

26、部船務管理部息稅前利潤息稅前利潤其它部門其它部門息稅前利潤息稅前利潤船務管理部船務管理部流動資金流動資金其它部門其它部門流動資金流動資金項目公司項目公司固定資產(chǎn)固定資產(chǎn)平均應付帳款平均應付帳款平均存料平均存料平均應收帳款平均應收帳款費用費用毛利率毛利率銷售收入銷售收入銷量銷量價格價格市場費用市場費用銷售管理費用銷售管理費用油料儲運費油料儲運費其它其它擴大品牌知名度發(fā)展集團客戶維護旅行社渠道關系和數(shù)量主題活動策劃，優(yōu)化產(chǎn)品組合顧客滿意度的監(jiān)控與系統(tǒng)提升項目品牌知名度集團客戶數(shù)量，集團客戶收入增長率旅行社簽約數(shù)量，旅行社渠道收入增長率季度新產(chǎn)品上市數(shù)量、新產(chǎn)品平均收益率顧客滿意度神秘顧客評分率市場

27、推廣大客戶大客戶活動策劃市場調(diào)研主題活動組織費用市場推廣費用項目費用占銷售收入比例市場費用占銷售收入比例活動策劃市場推廣旅行社和集團客戶管理平均費用銷售管理費用占收入比例大客戶優(yōu)化物流調(diào)度減少轉儲次數(shù)單船的平均直接營運費轉儲次數(shù)船隊后勤采供加快應收帳款周轉及時報告應收帳款信息應收帳款周轉率營運信息準確及時性大客戶財務加快經(jīng)營物資周轉，優(yōu)化物流調(diào)度準確預測銷售情況存料周轉率存料周轉率后勤采供市場調(diào)研主要業(yè)績驅(qū)動舉措主要業(yè)績驅(qū)動舉措對應對應KPI適用崗位適用崗位XX+關鍵業(yè)績驅(qū)動因素+Step 4Step 4 經(jīng)營計劃分解經(jīng)營計劃分解（Case 福建項目）此表格非最終定稿，此表格非最終定稿，僅為預

28、判輔助工具僅為預判輔助工具 B1正式流程正式流程vStep 1 戰(zhàn)略目標的精確界定和描述戰(zhàn)略目標的精確界定和描述v目標必須：標明達到最終期望結果的活動標明達到最終期望結果的活動必須具體地描述實際行動必須具體地描述實際行動部門承擔的戰(zhàn)略目標數(shù)量必須有限制部門承擔的戰(zhàn)略目標數(shù)量必須有限制（3-63-6個）個）v界定依據(jù)：經(jīng)營目標（增長量）經(jīng)營目標（增長量）核心競爭戰(zhàn)略核心競爭戰(zhàn)略管理系統(tǒng)狀況檢查表管理系統(tǒng)狀況檢查表vCase （部門級）v福建項目市場管理中心技術創(chuàng)新技術創(chuàng)新市場領先市場領先客戶服務客戶服務戰(zhàn)戰(zhàn)略略目目標標客戶服務客戶服務 為游客提供高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務為游客提供高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務 通

29、過通過“知識地圖知識地圖”技術技術 提升游客的參與意識提升游客的參與意識技術創(chuàng)新技術創(chuàng)新 提供不同于競爭對手的獨特的高質(zhì)量產(chǎn)品提供不同于競爭對手的獨特的高質(zhì)量產(chǎn)品 以最快的速度響應消費流行趨勢以最快的速度響應消費流行趨勢 市場領先市場領先 確保在本地市場上的持續(xù)領先優(yōu)勢確保在本地市場上的持續(xù)領先優(yōu)勢 建設、運營高效率的分銷網(wǎng)絡建設、運營高效率的分銷網(wǎng)絡部門級戰(zhàn)略目標！部門級戰(zhàn)略目標！B1正式流程正式流程Case Case （市場管理中心）（市場管理中心）技術準技術準備備產(chǎn)品準產(chǎn)品準備備市場準市場準備備資金準資金準備備游船航線較充分較充分較充分較充分不充分不充分較充分較充分水上酒店較充分較充分不

30、充分不充分不充分不充分較充分較充分水上休閑不充分不充分不充分不充分不充分不充分較充分較充分目標目標計劃計劃控制控制改善改善技術準備較明確較強較弱較弱產(chǎn)品準備不明確較弱弱弱市場準備較明確弱弱較弱資金準備明確強較強較弱戰(zhàn)略展開準備戰(zhàn)略展開準備和管理系統(tǒng)狀況檢查和管理系統(tǒng)狀況檢查B1正式流程正式流程vStep 2 戰(zhàn)略重點和關鍵成果領域選擇戰(zhàn)略重點和關鍵成果領域選擇戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略重點戰(zhàn)略重點關鍵成果領域：關鍵成果領域： 3+2 3+2 提問法提問法p實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的標志是什么？實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的標志是什么？p戰(zhàn)略實施最重要的障礙是什么？戰(zhàn)略實施最重要的障礙是什么？p市場競爭壓力最直接的體現(xiàn)在哪里？市

31、場競爭壓力最直接的體現(xiàn)在哪里？ + +p上述問題答案中最重要的方面是什么？上述問題答案中最重要的方面是什么？p上述問題答案中最需優(yōu)先解決什么？上述問題答案中最需優(yōu)先解決什么？vCase （市場管理中心）v戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略重點戰(zhàn)略重點 客戶服務、技術創(chuàng)新、市場領先v3+2 3+2 答案：答案：v品牌知名度、市場份額、銷售網(wǎng)絡有效性、顧客滿意率、投訴響應速度v對客服務質(zhì)量的穩(wěn)定性控制、產(chǎn)品創(chuàng)新及研發(fā)的有效性、大客戶網(wǎng)絡的維持v客戶流失、對手產(chǎn)品更新的沖擊、旅行社的高回扣 v對客服務質(zhì)量的穩(wěn)定和提升、維持產(chǎn)品體系的市場對客服務質(zhì)量的穩(wěn)定和提升、維持產(chǎn)品體系的市場吸引力吸引力v對客服務技術研究、產(chǎn)

32、品（活動）創(chuàng)新設計、對大對客服務技術研究、產(chǎn)品（活動）創(chuàng)新設計、對大客戶網(wǎng)絡的主動系統(tǒng)管理客戶網(wǎng)絡的主動系統(tǒng)管理很多企業(yè)都忽略了部門層級的很多企業(yè)都忽略了部門層級的戰(zhàn)略分析，或者直接混用了企戰(zhàn)略分析，或者直接混用了企業(yè)的戰(zhàn)略分析！業(yè)的戰(zhàn)略分析！B1正式流程正式流程vStep 3關鍵成功要素（關鍵成功要素（CSF）提煉）提煉v戰(zhàn)略重點 3+2 提問 關鍵成果領域 關鍵成功要素v基本數(shù)量關系基本數(shù)量關系1個部門可能有2-4個戰(zhàn)略重點1個戰(zhàn)略重點可能對應1個或多個關鍵成果領域，而1個關鍵成果領域也可能對應1個或多個戰(zhàn)略重點1個關鍵成果領域可能有2-4個關鍵成功要素1個關鍵成功要素只能有1個目標，并可

33、用1-6個測量指標進行衡量 分析多個測量指標間的前置關系，最后綜合選定1225個KPI vCase （市場管理中心） 注意：這是注意：這是部門級！非部門級！非個人級！個人級！部門部門戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標目標客戶服務技術創(chuàng)新市場領先顧客滿意度顧客參與度服務項目設置產(chǎn)品多樣性市場響應速度活動項目策劃市場形象市場份額營銷網(wǎng)絡 部門戰(zhàn)略目標部門戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略重點（關鍵成果領域）戰(zhàn)略重點（關鍵成果領域）關鍵成功要素（關鍵成功要素（CSF）B1 正式流程正式流程技術講解如何提煉關鍵成功要素（CSF）？ 步步 驟驟 內(nèi)內(nèi) 容容 舉例（舉例（Case 市場管理中心）市場管理中心） 備備 注注Step 1在框定的關鍵成果

34、領域里對戰(zhàn)略目標進行“目標點分解”，并羅列關鍵成果領域關鍵成果領域技術創(chuàng)新目標點羅列目標點羅列產(chǎn)品線寬度、研發(fā)投入力度、供應商技術合作、與對手產(chǎn)品差異度、服務質(zhì)量控制輔助技術、產(chǎn)品更新.目標點是指目標范圍，與目標水平值無關Step 2對羅列的“目標點”用“德爾菲法”進行價值判斷篩選德爾菲法：德爾菲法：1、企業(yè)內(nèi)部相關專家2、部門內(nèi)部員工3、依次返還，逐步篩選實操時一般控制在3次往返篩選去除項目時需做解釋性說明Step 3對剩余的目標點進行“歷史值目標值行業(yè)標桿值”比較后，二次篩選二次篩選：二次篩選：1、將各目標點的歷史值與目標值對比2、與行業(yè)基準（標桿對手）進行對比3、將差距達到一定程度的目標

35、點保留無論是目標值還是標準值，有一樣有差距顯著即保留Step 4將剩余的目標點進行歸類整合和邏輯分析，提煉出CSF剩余目標點剩余目標點與對手產(chǎn)品差異度、寬產(chǎn)品線、產(chǎn)品更新速度和規(guī)模、供應商技術供給能力 CSFCSF：產(chǎn)品多樣性產(chǎn)品多樣性根據(jù)目標點相互間的邏輯關系進行歸類歸類無需太精確B1正式流程正式流程vStep 4 關鍵成功要素（關鍵成功要素（CSF）對應的目標分析）對應的目標分析v1個CSF只能有1個目標，并可用多個測量指標進行衡量 v將戰(zhàn)略目標和具體的CSF項目結合并細化，即得到相對應的目標，目標應有價值判斷傾向性vCase Case （市場管理中心）（市場管理中心） CSF目標描述目標

36、描述營銷網(wǎng)絡建設、運營一個高效率、穩(wěn)定有效的分銷網(wǎng)絡產(chǎn)品多樣性在各細分市場上，提供不同于競爭對手的、獨特的、高質(zhì)量的、多樣化的產(chǎn)品與服務 CSF目標描述目標描述店址選擇交通便利，居家密集原料供應通過長期合作建立穩(wěn)定可靠的原料基地產(chǎn)品研發(fā)不斷推出對顧客有吸引力的產(chǎn)品質(zhì)量控制擁有保證產(chǎn)品制作和客戶服務的管理系統(tǒng)服務選擇滿足公司要求的特許經(jīng)營商經(jīng)典案例經(jīng)典案例麥當勞的麥當勞的CSF與目標描述與目標描述B1 正式流程vStep 5 KPI 項目的邏輯分析和測量指標選項目的邏輯分析和測量指標選定定v基本流程基本流程v羅列篩選權重賦值修改確認（另外講解）v基本原則基本原則v定義精確、完整和唯一解釋v在實踐

37、中可以計算測量v盡量采用百分比形式v被考核方能準確理解其含義vCase （市場管理中心）CSF目標描述目標描述序號序號KPI項目名項目名顧客滿意度為顧客提供高質(zhì)量的服務，使顧客滿意度與主要競爭對手相比有明顯優(yōu)勢1顧客投訴量/月2顧客滿意度季度排名（第三方調(diào)查公司提供）3贈券實際使用率（回收量/發(fā)放量）4客戶服務新需求項目到位率B1正式流程 Case 討論：有關顧客滿意度測評指標設計v福建項目市場管理中心：v“神秘顧客暗訪評分”為什么被放棄？v“零投訴（不投訴）”現(xiàn)象該怎么處理？v為什么將“顧客滿意度評分”改成了市場調(diào)查公司“第三方參與”？v為什么不直接考核“顧客回頭率”而考核“贈券實際使用率”

38、？v如何理解“顧客滿意度”、“顧客參與度”與“服務項目設置”三個CSF之間的關系？v為什么要設置“客戶服務新需求到位率”？客戶服務新需求信息如何獲取和確認？v為什么沒有將“投訴響應速度”等常規(guī)指標納入測評體系?v市場管理中心和運營管理中心同時都將“顧客滿意度”列為了KPI，二者之間是什么關系？B1正式流程正式流程vCase 市場管理中心市場管理中心KPIs實例實例 CSFKPIsCSFKPIs顧客滿意度顧客滿意度C 1C1 1 顧客投訴量/月營銷網(wǎng)絡營銷網(wǎng)絡C5C51 大客戶收入同比增長率C 12 顧客滿意度季度排名（第三方調(diào)查公司提供）C52 A類旅行社收入貢獻同比增長率（逐月環(huán)比和去年同期

39、比較）C13 贈券實際使用率（回收/發(fā)放）C53 A級分銷商簽約數(shù)C14 客戶服務新需求項目到位率市場形象市場形象C6C61 本地5大媒體正面曝光頻率（非廣告）顧客參與度顧客參與度C2C21 “知識地圖”月瀏覽量C62 顧客感知價值差異度（20*5）C22 “水世界”俱樂部月接待人次產(chǎn)品多樣性產(chǎn)品多樣性C7C71 與標桿對手相比產(chǎn)品線的寬度 服務項目服務項目設置設置 C3C31 客戶服務新需求項目立項率C72 與標桿對手相比產(chǎn)品內(nèi)容的差異度（第三方調(diào)查公司提供）C32 與競爭對手項目設置差異度市場份額市場份額C4C41 本地水上游樂市場的整體占有率（旅游局提供）市場響應市場響應速度速度 C8C

40、81 新產(chǎn)品項目設置到位率（基于市場流行趨勢季度調(diào)查報告）C42 潛在顧客首選率排名（第三方調(diào)查公司提供）C82 供應商新技術信息月報表C43 新細分市場和周邊城市市場開辟計劃完成率活動項目活動項目策劃策劃 C9C91 50個促銷時點項目策劃完成率 C92 活動項目月平均毛利 B1正式流程vCase 麥當勞的CSF、目標與KPI 戰(zhàn)略重戰(zhàn)略重點點 CSF 目標描述目標描述 KPIs QSVC店址選擇交通便利，居家密集規(guī)定時間內(nèi)確定店址新店的市場份額與預測對比的客流量原料供應通過長期合作建立穩(wěn)定可靠的原料基地每千份訂單的不合格率一年以上供應商流失率產(chǎn)品研發(fā)不斷推出對顧客有吸引力的產(chǎn)品新產(chǎn)品（2年

41、內(nèi)）所占份額及收入情況年市場新趨勢調(diào)查數(shù)目質(zhì)量控制擁有保證產(chǎn)品制作和客戶服務的管理系統(tǒng)審計不合格數(shù)量顧客滿意度排名顧客投訴量服務選擇滿足公司要求的特許經(jīng)營商員工流失率匿名用戶評價U型漢堡壘檢驗結果個人級關鍵績效指標的設定流程v第一步 確定工作產(chǎn)出個體的工作目標是由組織總體目標分解而成的，因此，在設定個人的關鍵績個體的工作目標是由組織總體目標分解而成的，因此，在設定個人的關鍵績效指標時需要回顧組織整體的目標和業(yè)務單元的工作目標。效指標時需要回顧組織整體的目標和業(yè)務單元的工作目標。（1）確定工作產(chǎn)出的原則）確定工作產(chǎn)出的原則l 增值產(chǎn)出原則：工作產(chǎn)出必須與組織目標一致，即在組織的價值鏈上能增值產(chǎn)出

42、原則：工作產(chǎn)出必須與組織目標一致，即在組織的價值鏈上能夠產(chǎn)生直接或間接的增值。夠產(chǎn)生直接或間接的增值。l 客戶導向原則：凡是被評估者工作產(chǎn)出輸出的對象都是被評估者的客戶?？蛻魧蛟瓌t：凡是被評估者工作產(chǎn)出輸出的對象都是被評估者的客戶。l 結果優(yōu)先原則：工作產(chǎn)出應盡量為某項活動的結果，實在難以界定結果結果優(yōu)先原則：工作產(chǎn)出應盡量為某項活動的結果，實在難以界定結果的再考慮過程中的關鍵行為。的再考慮過程中的關鍵行為。l 設定權重原則：各項工作產(chǎn)出應該有權重，要根據(jù)各項工作產(chǎn)出在工作設定權重原則：各項工作產(chǎn)出應該有權重，要根據(jù)各項工作產(chǎn)出在工作目標的重要性而不是花費時間的多少來設定權重。目標的重要性而

43、不是花費時間的多少來設定權重。（2）客戶關系圖）客戶關系圖 客戶關系圖是通過圖示的方式表現(xiàn)一個個體或團隊對組織內(nèi)外客戶的客戶關系圖是通過圖示的方式表現(xiàn)一個個體或團隊對組織內(nèi)外客戶的工作產(chǎn)出。工作產(chǎn)出。秘書經(jīng)理業(yè)務人員財務部 起草日常信件、通知等 錄入、打印文件 收發(fā)傳真、信件 接待來訪提供財務所需數(shù)據(jù)相應票據(jù) 差旅安排 會議后勤 其他日常服務銷售部門秘書的主要職責： 協(xié)助銷售部經(jīng)理處理日常事務，包括起草文件、收發(fā)信件、接待客人等。 協(xié)助銷售部業(yè)務人員處理日常事務，包括會議、差旅和其他一些日常事務 匯總部門的財務票據(jù)和數(shù)據(jù)，提供給財務部門部門必須面臨的客戶有：部門經(jīng)理、部門內(nèi)的業(yè)部門必須面臨的客

44、戶有：部門經(jīng)理、部門內(nèi)的業(yè)務人員、財務部門的相關人員。務人員、財務部門的相關人員。 C公司是一家從事禮品設計和銷售的公司，由于禮品的需求通常會有時間性公司是一家從事禮品設計和銷售的公司，由于禮品的需求通常會有時間性的變化，因為在某些特定的節(jié)日往往特定禮品需求量會增大。因此，業(yè)務量和的變化，因為在某些特定的節(jié)日往往特定禮品需求量會增大。因此，業(yè)務量和產(chǎn)品結構具有明顯的隨時間波動的趨勢?；谶@種特點，產(chǎn)品結構具有明顯的隨時間波動的趨勢?；谶@種特點， C公司經(jīng)常會根據(jù)某公司經(jīng)常會根據(jù)某些特定的節(jié)日形成特定的任務團隊來開展業(yè)務。需要對團隊的績效進行評價。些特定的節(jié)日形成特定的任務團隊來開展業(yè)務。需要

45、對團隊的績效進行評價。 例如，在圣誕節(jié)期間，例如，在圣誕節(jié)期間， C公司專門成立了圣誕節(jié)禮品小組開展圣誕節(jié)禮品公司專門成立了圣誕節(jié)禮品小組開展圣誕節(jié)禮品的開發(fā)與營銷工作，該圣誕節(jié)禮品小組的客戶關系圖如下：的開發(fā)與營銷工作，該圣誕節(jié)禮品小組的客戶關系圖如下：圣誕節(jié)禮品小組營銷部經(jīng)理生產(chǎn)廠財務部 銷售額 利潤 促銷方案 銷售數(shù)據(jù) 相關票據(jù) 禮品設計方案 禮品需求量最終客戶 禮品 賀卡專賣店 供貨 產(chǎn)品與價格信息 促銷活動與促銷品 特殊問題解答與解決方案分析：分析：（一）（一）這個小組接受營銷部經(jīng)理的領導，面對專賣店、最終客戶、生這個小組接受營銷部經(jīng)理的領導，面對專賣店、最終客戶、生產(chǎn)廠家和財務部分

46、別有工作產(chǎn)出。產(chǎn)廠家和財務部分別有工作產(chǎn)出。 圣誕節(jié)小組向營銷部經(jīng)理提供的工作產(chǎn)出主要有：圣誕節(jié)小組向營銷部經(jīng)理提供的工作產(chǎn)出主要有： 銷售額銷售額 利潤利潤 促銷方案促銷方案 在這些工作產(chǎn)出上，主要體現(xiàn)在圣誕節(jié)小組要完成向上級承諾的工作目標，在這些工作產(chǎn)出上，主要體現(xiàn)在圣誕節(jié)小組要完成向上級承諾的工作目標，實現(xiàn)銷售額和利潤，同時提出讓上級滿意的促銷方案。實現(xiàn)銷售額和利潤，同時提出讓上級滿意的促銷方案。（二）這家禮品公司的銷售渠道主要是各個專賣店，用戶會在專賣店訂貨，（二）這家禮品公司的銷售渠道主要是各個專賣店，用戶會在專賣店訂貨，圣誕節(jié)禮品小組按照訂單的需求為專賣店供貨。禮品小組向?qū)Ｙu店提供

47、的工圣誕節(jié)禮品小組按照訂單的需求為專賣店供貨。禮品小組向?qū)Ｙu店提供的工作產(chǎn)出主要有：作產(chǎn)出主要有： 供貨供貨 產(chǎn)品與價格信息產(chǎn)品與價格信息 促銷活動與促銷品促銷活動與促銷品 特殊問題解答與解決方案特殊問題解答與解決方案 在這些工作產(chǎn)出上，主要可以考慮：供貨是否及時、準確；是否能準確清晰在這些工作產(chǎn)出上，主要可以考慮：供貨是否及時、準確；是否能準確清晰的向?qū)Ｙu店提供產(chǎn)品和價格的信息；促銷活動的開展和促銷品發(fā)放的數(shù)量、的向?qū)Ｙu店提供產(chǎn)品和價格的信息；促銷活動的開展和促銷品發(fā)放的數(shù)量、質(zhì)量；當專賣店遇到一些難以回答的特殊問題時，禮品小組能否及時提供令質(zhì)量；當專賣店遇到一些難以回答的特殊問題時，禮品小

48、組能否及時提供令人滿意的解答和解決方案。人滿意的解答和解決方案。（三）由于圣誕節(jié)的禮品最終要提供給用戶，那么最終用戶對禮品的滿意程（三）由于圣誕節(jié)的禮品最終要提供給用戶，那么最終用戶對禮品的滿意程度也是至關重要的。禮品小組對最終用戶提供的工作產(chǎn)出主要有：度也是至關重要的。禮品小組對最終用戶提供的工作產(chǎn)出主要有： 禮品禮品 賀卡賀卡 從最終客戶的角度評估禮品小組的工作績效主要是評估客戶得到的禮品是否從最終客戶的角度評估禮品小組的工作績效主要是評估客戶得到的禮品是否能滿足他們的需求，例如是否可以表達他們對朋友、親人的感情，禮品的多能滿足他們的需求，例如是否可以表達他們對朋友、親人的感情，禮品的多樣

49、性是否可以滿足送給不同對象的需求等。樣性是否可以滿足送給不同對象的需求等。（四）這家禮品工資在禮品的生產(chǎn)方面是采用業(yè)務外包的方式，即委托一個（四）這家禮品工資在禮品的生產(chǎn)方面是采用業(yè)務外包的方式，即委托一個專門的生產(chǎn)廠家?guī)椭麄兩a(chǎn)禮品。禮品小組必須要提供給生產(chǎn)廠家的主要專門的生產(chǎn)廠家?guī)椭麄兩a(chǎn)禮品。禮品小組必須要提供給生產(chǎn)廠家的主要工作產(chǎn)出有：工作產(chǎn)出有： 禮品設計方案禮品設計方案 禮品需求量禮品需求量（五）財務部也是圣誕節(jié)禮品小組的一個內(nèi)部客戶。禮品小組要向財務部門（五）財務部也是圣誕節(jié)禮品小組的一個內(nèi)部客戶。禮品小組要向財務部門及時、準確地提供與財務有關的銷售數(shù)據(jù)與票據(jù)及時、準確地提供

50、與財務有關的銷售數(shù)據(jù)與票據(jù)使用客戶關系圖接工作產(chǎn)出的好處：v能夠用工作產(chǎn)出的方式將個體或團隊的績效與組織內(nèi)外其他個體和團隊聯(lián)系起來，增強每一個個體或團隊的客戶服務意識v能夠更加清晰的砍刀個體或團隊對整個組織的貢獻v全面了解個體或團隊的工作產(chǎn)出，不易產(chǎn)生大的遺漏v第二步 建立評估指標在確定工作產(chǎn)出后，需要確定分別從什么角度去衡量各項工作產(chǎn)出。在確定工作產(chǎn)出后，需要確定分別從什么角度去衡量各項工作產(chǎn)出。（1）關鍵績效指標的類型）關鍵績效指標的類型l 關鍵績效指標的基本類型關鍵績效指標的基本類型數(shù)量、質(zhì)量數(shù)量、質(zhì)量成本和時限成本和時限指標類型指標類型舉例舉例數(shù)據(jù)來源數(shù)據(jù)來源數(shù)量數(shù)量產(chǎn)量產(chǎn)量業(yè)績記錄業(yè)

51、績記錄銷售額銷售額財務數(shù)據(jù)財務數(shù)據(jù)利潤利潤質(zhì)量質(zhì)量破損率破損率生產(chǎn)記錄生產(chǎn)記錄通過率通過率業(yè)績記錄業(yè)績記錄準確性準確性客戶評價客戶評價成本成本單位產(chǎn)品的成本單位產(chǎn)品的成本財務數(shù)據(jù)財務數(shù)據(jù)投資回報率投資回報率人事費用率人事費用率時限時限及時性及時性上級評價上級評價供貨周期供貨周期客戶評價客戶評價（2）成就型指標與標準型指標）成就型指標與標準型指標成就型（結果性）績效指標標準型（行為性）績效指標含義通過在特點的時間點上應該達到怎樣的結果，取得怎樣的成就來表示的績效指標通過在持續(xù)性和重復性的工作中應該遵循怎樣的標準來衡量的績效指標適用范圍從事有明確可見的結果產(chǎn)出的工作的人員：例如業(yè)務人員、銷售人員、

52、管理者、有特殊技能的專業(yè)人員等工作內(nèi)容主要是重復性、支持性的職位，例如秘書、行政事務管理員、出納、前臺等舉例 到6月底完成600萬元的銷售額 將年度經(jīng)營成本控制在100萬元之內(nèi) 年底提交軟件的測試版本 報表的錯誤率低于1% 現(xiàn)金報銷在3個工作日之內(nèi)完成 電話鈴響3聲之內(nèi)必須接聽v第三步 設定評估標準設定評估標準往往是與建立評估指標一起完成的。設定評估標準往往是與建立評估指標一起完成的。（1）指標與標準）指標與標準指標是指從哪些方面對工作產(chǎn)出進行衡量或評估，而標準實質(zhì)在各個指指標是指從哪些方面對工作產(chǎn)出進行衡量或評估，而標準實質(zhì)在各個指標上應該達到什么樣的水平。標上應該達到什么樣的水平。指標解決

53、的是評估指標解決的是評估“什么什么”的問題，標準解決的是要求被評估者做得的問題，標準解決的是要求被評估者做得“怎樣怎樣”，完成，完成“多少多少”的問題。的問題。工作產(chǎn)出指標類型具體指標績效標準銷售利潤數(shù)量 年銷售額 稅前利潤百分比 年銷售額在20萬-25萬元 稅前利潤率18%-22%新產(chǎn)品設計質(zhì)量上級評估：創(chuàng)新性體現(xiàn)公司形象上級評估：至少有3種性能與競爭對手不同使用高質(zhì)量的材料，恰當?shù)念伾蜆邮酱砗吞嵘镜男蜗罂蛻粼u估 性價比 相對競爭對手產(chǎn)品的偏好程度 獨特性 耐用性客戶評估： 產(chǎn)品的價值超過了它的價格 在不告知品牌的情況下對客戶進行測試，發(fā)現(xiàn)選擇本公司產(chǎn)品比選擇競爭對手的產(chǎn)品的概率要高

54、 客戶反映與他們見到過的同類產(chǎn)品是不同的 產(chǎn)品使用的時間足夠長競爭對手總結質(zhì)量上級評估： 全面性 數(shù)據(jù)的價值上級評估： 覆蓋了所有已知競爭對手的所有產(chǎn)品 提供的數(shù)據(jù)包括對產(chǎn)品的詳細描述，如產(chǎn)品的成本、廣告費用、回頭客比例等時限實際完成時間與預定時間的變化能在指定的期限之前提供關于競爭對手的總結數(shù)據(jù)成本實際費用與預算的變化實際費用與預算相差在1%以內(nèi)（2）基本標準與卓越標準）基本標準與卓越標準 基本標準基本標準是指某個被評估者被期望達到的水平。這個標準是每個被評估者經(jīng)過努力是指某個被評估者被期望達到的水平。這個標準是每個被評估者經(jīng)過努力都能夠達到的水平。都能夠達到的水平?；緲藴实淖饔檬怯糜谂袛?/p>

55、被評估者的績效是否滿足基本的要求?；緲藴实淖饔檬怯糜谂袛啾辉u估者的績效是否滿足基本的要求。 卓越標準卓越標準是指對被評估者未作到要求和期望但是可以達到的績效水平。卓越標準并是指對被評估者未作到要求和期望但是可以達到的績效水平。卓越標準并非每個評估者都能夠達到，只有一小部分被評估者可以達到。非每個評估者都能夠達到，只有一小部分被評估者可以達到。卓越標準可以窮盡描述，通常沒有天花板卓越標準可以窮盡描述，通常沒有天花板職位基本標準卓越標準司機按時、準確、安全的將乘客載至目的地遵守交通規(guī)則隨時保持車輛良好的性能與衛(wèi)生狀況不裝載與目的無關的乘客或貨物在幾種可選擇的行車路線中選擇最有效率的路線在緊急情況

56、下能有效的避免在旅途中播放乘客喜歡的引路或在車內(nèi)放置乘客喜歡的報刊以避免旅途的寂寞打字員速度不低于100字/分鐘版式、字體等符合要求無文字及標點符號的錯誤提供美觀、節(jié)省紙張的版面設計主動糾正原文中的錯別字銷售代表正確介紹產(chǎn)品和服務實現(xiàn)承諾的銷售目標回款及時不收取禮品或禮金對每位客戶的偏好和個性等做詳細的記錄和分析為市場部門提供有效的客戶需求信息維持長期穩(wěn)定的客戶群v第四步 檢驗關鍵績效指標（1 1）單個績效指標的有效性測試：）單個績效指標的有效性測試：可理解可理解該指標能被簡單明了地交流嗎？可控制可控制該指標的結果是否有直接的責任歸屬？能否被直接責任人基本控制？可實施可實施可采取行動來改進績效

57、嗎？可信可信是否有穩(wěn)定的數(shù)據(jù)來源和科學的數(shù)據(jù)處理方法來支持指標？可衡量可衡量該指標是否能夠量化？是否有可信的衡量標準或計算公式？可低成本獲取可低成本獲取獲取數(shù)據(jù)的成本是否高于其帶來的價值？與目標一致與目標一致該指標是否能與某個特定的戰(zhàn)略目標相聯(lián)系？與整個指標體系一致與整個指標體系一致該指標是否與組織中上一層或下一層的指標相聯(lián)系？關鍵績效指標的特性測試樣張（2） 績效指標的平衡性測試績效評價績效評價必須同時考慮必須同時考慮成本成本是指流程所需資源投入的成本或是最終產(chǎn)品的成本時間時間是指流程將產(chǎn)品/服務提供給客戶的效率有多高質(zhì)量質(zhì)量是指產(chǎn)品/服務滿足或超越客戶需求及期望的程度（3）績效指標相互關系

58、的測試）績效指標相互關系的測試 指標的相互關系測試能盡量避免一個體系中指標間矛盾與沖突，及防止兩個指標間出現(xiàn)負相關的現(xiàn)象指標指標A A指標指標B B關鍵績效指標的相關性測試樣張四、設定績效指標時通常存在的問題以及解決方法常見問題問題舉例解決或糾正方法錯誤的增值產(chǎn)出對于一個為客戶提供特定服務的被評估者，沒有任何工作產(chǎn)出表明客戶滿意的結果是什么增加漏掉的增值產(chǎn)出去掉與工作目標不符合的工作產(chǎn)出將工作活動與工作結果混淆參加的會議與某人的談話識別這些活動的結果對組織的增值貢獻，并把這些貢獻作為增值產(chǎn)出工作的產(chǎn)出項目太多列出了15-20項工作產(chǎn)出合同同類項，把一些工作產(chǎn)出歸納到一個更高層的類別績效指標無法

59、被評估或證明評估工作的質(zhì)量與其他個體或團隊發(fā)生關系的行動決定誰可以對該項工作結果進行判斷識別出評估者作出判斷的關鍵因素列舉出評估者通過觀察到哪些行為來說明績效達到期望的標準常見問題問題舉例解決或糾正方法評估指標不夠全面對某項工作產(chǎn)出可以從質(zhì)量、數(shù)量和時限幾個方面進行衡量，而在關鍵指標中僅僅給出了數(shù)量標準，如“發(fā)展客戶的數(shù)量”設定針對各個方面的績效指標對績效指標的跟蹤和監(jiān)控耗時太多在電話鈴聲響三聲之前接聽電話正確回答客戶問題的比率采用抽查的方法跟蹤被評估者的行為如果跟蹤正確率比較困難，可以跟蹤錯誤率績效標準缺乏超越的空間績效標準中使用“零錯誤率”，100%，從不、總是、所有等如果100%正確的績

60、效標準確實是必須達到的，那么就將保留，如果不是必須要達到的，那么就修改績效標準以留下超越標準的空間工作職責增值產(chǎn)出績效標準錄入、打印各種文件錄入打印好的文件起草通知、便箋或日常信件通知、便箋或日常信件為出差人員安排旅程旅程安排情況安排會議會議安排情況秘書的績效標準工作職責增值產(chǎn)出績效考核指標績效標準錄入、打印各種文件錄入打印好的文件錄入打印文件的及時性錄入打印文件的質(zhì)量頻率考核：頻繁、經(jīng)常、偶爾、不起草通知、便箋或日常信件通知、便箋或日常信件為出差人員安排旅程旅程安排情況安排會議會議安排情況秘書的績效標準工作職責增值產(chǎn)出績效標準制定與實施員工培訓發(fā)展計劃員工的生產(chǎn)力提高員工能夠達到學習目的管理