戰(zhàn)略性績效管理的工具與技術(shù)講義

1、 第二章 戰(zhàn)略性績效管理的工具與技術(shù)2-1績效管理工具與技術(shù)的演變 評價(jià)內(nèi)容范圍在橫向不斷拓展表現(xiàn)性評價(jià)目標(biāo)管理標(biāo)桿管理關(guān)鍵績效指標(biāo)平衡計(jì)分卡關(guān)注經(jīng)營功能在縱向不斷提升表現(xiàn)性評價(jià)目標(biāo)管理標(biāo)桿管理關(guān)鍵績效指標(biāo)平衡計(jì)分卡v案例案例1v 陳平是昆侖電子公司的生產(chǎn)總監(jiān)，他平時(shí)總是盡個人所能幫助他的員工，如幫員工渡過“經(jīng)濟(jì)危機(jī)”，幫員工減少離職損失，為此他倍受下屬愛戴。 快到年底了，陳平的一個工人王霞卻經(jīng)常不來上班。據(jù)了解，王霞的丈夫在去年得了重病，至今仍在家休養(yǎng)，前不久，他的獨(dú)生子又得肺炎住院，這對于績臺高筑的王霞來說，無疑于雪上加霜。 終于到了年度績效評價(jià)的時(shí)候了，陳平?jīng)Q定盡可能地幫助王霞。雖然，王

2、霞在各方面都不突出，但實(shí)際上陳平在每一項(xiàng)考核上都給她評價(jià)為“優(yōu)秀”。由于公司的報(bào)酬制度與業(yè)績評價(jià)緊密掛鉤，所以除了正常的生活補(bǔ)貼及福利提高之外，王霞有資格得到豐厚的憑績獎金，還有可能加薪。v由于陳平的車間在本年度已超額完成了分配的定額，陳平在表格中的工作數(shù)量和工作質(zhì)量情況的位置記為“優(yōu)秀”。而在合作態(tài)度上則填上了良好或一般。由于張明在工作中經(jīng)常“突發(fā)奇想”，有“偷懶”現(xiàn)象，陳平勸說無效，于是陳平在張明的工作態(tài)度欄下填上了較差，但在表格的評價(jià)欄中沒有具體記錄原因，也沒有任何說明。當(dāng)填到趙杰的評價(jià)表時(shí)，陳平升起一股負(fù)罪感。他知道趙杰被調(diào)離現(xiàn)職與自己有關(guān)，因而，為了避免面臨的尷尬，便給趙杰較高的分?jǐn)?shù)

3、。 陳平把績效評價(jià)表疊好時(shí)，臉上露出了輕松的微笑。一年一度的考核難關(guān)終于過去了。 v問題點(diǎn)評問題點(diǎn)評v 顯然，昆侖電子公司的績效評價(jià)是不公正的，可能會給公司的發(fā)展帶來嚴(yán)重的后果。昆侖電子公司采用的是較普遍的績效評價(jià)表考核，而現(xiàn)實(shí)考核中出現(xiàn)問題的關(guān)鍵是考核方式，即績效評價(jià)的責(zé)任主體： 1、陳平的考核方式、陳平的考核方式 由案例不難看出，陳平將管理與考核混為一談，缺乏考評意識，這種工作方式，將極大地影響員工們的行為，其判定的因素將誘導(dǎo)員工向錯誤的方向發(fā)展，而這種關(guān)系對員工的自身提高、士氣和生產(chǎn)效率是異常有害的。v2、績效評價(jià)的責(zé)任及其主體分析、績效評價(jià)的責(zé)任及其主體分析 在大多數(shù)企業(yè)中，人力資源部

4、門在績效評價(jià)方面只負(fù)有協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)和執(zhí)行評價(jià)方案的責(zé)任，而最重要的實(shí)際操作，則由直接管理人員負(fù)責(zé)。v昆侖電子公司以直接領(lǐng)導(dǎo)為唯一考核執(zhí)行者，這種考核方式極易受直接領(lǐng)導(dǎo)者主觀判斷影響，而失去評價(jià)的公平性。 第三節(jié) 標(biāo)桿管理v標(biāo)桿管理的含義標(biāo)桿管理（benchmarking）又稱基準(zhǔn)管理，起源于20世紀(jì)70年代末80年代初。首開標(biāo)桿管理先河的是施樂公司，后經(jīng)美國生產(chǎn)力與質(zhì)量中心系統(tǒng)化和規(guī)范化。標(biāo)桿管理的概念可概括為：不斷尋找和研究同行一流公司的最佳實(shí)踐，并以此為基準(zhǔn)與本企業(yè)進(jìn)行比較、分析、判斷，從而使自己的企業(yè)不斷得到改進(jìn)，進(jìn)入或趕超一流公司，創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績的良性循環(huán)過程。v1976年以后，一直保持著世

5、界復(fù)印機(jī)市場壟斷地位的施樂遇到了全方位挑戰(zhàn)，如佳能、NEC等公司以施樂的成本價(jià)銷售產(chǎn)品且能夠獲利，產(chǎn)品開發(fā)周期、開發(fā)人員分別比施樂短或少50%，施樂的市場份額從82%直線下降到35%。面對競爭威脅，施樂公司最先發(fā)起向日本企業(yè)學(xué)習(xí)的運(yùn)動，開展了廣泛、深入的標(biāo)桿管理。v通過全方位的集中分析比較，施樂弄清了這些公司的運(yùn)作機(jī)理，找出了與佳能等主要對手的差距，全面調(diào)整了經(jīng)營戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)，改進(jìn)了業(yè)務(wù)流程，很快收到了成效，把失去的市場份額重新奪了回來。v在提高交付定貨的工作水平和處理低值貨品浪費(fèi)大的問題上，同樣應(yīng)用標(biāo)桿管理方法，以交付速度比施樂快3倍的比恩公司為標(biāo)桿，并選擇14個經(jīng)營同類產(chǎn)品的公司逐一考察，找

6、出了問題的癥結(jié)并采取措施，使倉儲成本下降了10%，年節(jié)省低值品費(fèi)用數(shù)千萬美元。v從那時(shí)起，標(biāo)桿管理的一套嚴(yán)密的、受控的方法成為世界范圍內(nèi)持續(xù)改進(jìn)、質(zhì)量控制、流程再造和變革推動的首要步驟。它與企業(yè)再造、戰(zhàn)略聯(lián)盟一起并稱為20世紀(jì)90年代三大管理方法。標(biāo)桿管理v標(biāo)桿管理的類型1內(nèi)部標(biāo)桿管理2競爭標(biāo)桿管理3職能標(biāo)桿管理4流程標(biāo)桿管理標(biāo)桿管理的作用v首先，標(biāo)桿管理是一種績效管理工具v其次，標(biāo)桿管理有助于建立學(xué)習(xí)型組織。v最后，標(biāo)桿管理有助于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。標(biāo)桿管理的實(shí)施v標(biāo)桿活動的五個階段（1）計(jì)劃（2）分析（3）整合（4）行動（5）完成標(biāo)桿管理的五個實(shí)施步驟第一步 確認(rèn)標(biāo)桿管理的目標(biāo)。第二步 確定比

7、較目標(biāo)。第三步 收集與分析數(shù)據(jù)，確定標(biāo)桿。第四步 系統(tǒng)學(xué)習(xí)和改進(jìn)。第五步 評價(jià)與提高。選擇標(biāo)桿收集資料數(shù)據(jù)明確標(biāo)桿內(nèi)容分析差距 擬定績效目標(biāo)交流認(rèn)同超級競爭實(shí)力改善方案制定行動方案執(zhí)行v處處理理好好五五個個階階段段完成階段行動階段整合階段分析階段計(jì)劃階段v定義：指衡量企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵指標(biāo)，是企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)過層層分解產(chǎn)生的可操作性的指標(biāo)體系。v目的：建立一種機(jī)制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過程和活動，不斷增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力，使企業(yè)得到持續(xù)發(fā)展。v內(nèi)涵：l 是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵指標(biāo)是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵指標(biāo)l 體現(xiàn)對組織戰(zhàn)略目標(biāo)有增值作用的績效指標(biāo)體現(xiàn)對組織戰(zhàn)略目標(biāo)有增值作用的績效指標(biāo)

8、l 反映最能有效影響企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動因素反映最能有效影響企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動因素l 是用于評價(jià)和管理員工績效的可量化的或可行為化的標(biāo)準(zhǔn)體系是用于評價(jià)和管理員工績效的可量化的或可行為化的標(biāo)準(zhǔn)體系v關(guān)鍵績效指標(biāo)體系通常是采用基于戰(zhàn)略的成功關(guān)鍵因素分析發(fā)來建立的。v成功關(guān)鍵因素分析法的基本思想是分析企業(yè)獲得成功或取得市場領(lǐng)先的關(guān)鍵成功領(lǐng)域，再把關(guān)鍵成功領(lǐng)域?qū)訉臃纸鉃殛P(guān)鍵績效要素，為了便于對這些要素進(jìn)行量化考核和分析，將要素細(xì)分為各項(xiàng)指標(biāo)，即關(guān)鍵績效指標(biāo)。v關(guān)鍵績效指標(biāo)作為一種系統(tǒng)化的指標(biāo)體系，包括三個層面：企業(yè)級、部門級和個人級關(guān)鍵績效指標(biāo)。KPI的理論基礎(chǔ) vKPI的理論基礎(chǔ)是“二八原理二

9、八原理”，是由意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家帕累托提出的一個經(jīng)濟(jì)學(xué)原理。在一個企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造過程中，存在著“80/20”的規(guī)律，即20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價(jià)值；而且在每一位員工身上“二八原理”同樣適用，即 80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關(guān)鍵行為，對之進(jìn)行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績評價(jià)的重心。 關(guān)鍵績效指標(biāo)的特點(diǎn)關(guān)鍵績效指標(biāo)的特點(diǎn) v1 1、來自于對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解、來自于對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解 v首先，關(guān)鍵績效指標(biāo)所體現(xiàn)的衡量內(nèi)容最終取決于公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。如果KPI與公司戰(zhàn)略目標(biāo)脫離，則它所衡量的職位的努力方向也將與公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生分歧。 v其次，KPI是對

10、公司戰(zhàn)略目標(biāo)的進(jìn)一步細(xì)化和發(fā)展。公司戰(zhàn)略目標(biāo)是長期的、指導(dǎo)性的、概括性的，而各職位的關(guān)鍵績效指標(biāo)內(nèi)容豐富，針對職位而設(shè)置，著眼于考核當(dāng)年的工作績效、具有可衡量性。v最后，關(guān)鍵績效指標(biāo)隨公司戰(zhàn)略目標(biāo)的發(fā)展演變而調(diào)整。當(dāng)公司戰(zhàn)略側(cè)重點(diǎn)轉(zhuǎn)移時(shí)，關(guān)鍵績效指標(biāo)必須予以修正以反映公司戰(zhàn)略新的內(nèi)容。 v2 2、關(guān)鍵績效指標(biāo)是對績效構(gòu)成中可控部分的衡量、關(guān)鍵績效指標(biāo)是對績效構(gòu)成中可控部分的衡量 v企業(yè)經(jīng)營活動的效果是內(nèi)因外因綜合作用的結(jié)果，這其中內(nèi)因內(nèi)因是各職位員工可控制和影響的部分，也是關(guān)鍵績效指是關(guān)鍵績效指標(biāo)所衡量的部分標(biāo)所衡量的部分。關(guān)鍵績效指標(biāo)應(yīng)盡量反映員工工作的直接可控效果，剔除他人或環(huán)境造成的其它

11、方面影響。例如，銷售量與市場份額都是衡量銷售部門市場開發(fā)能力的標(biāo)準(zhǔn)，而銷售量是市場總規(guī)模與市場份額相乘的結(jié)果，其中市場總規(guī)模則是不可控變量。在這種情況下，兩者相比，市場份額更體現(xiàn)了職位績效的核心內(nèi)容，更適于作為關(guān)鍵績效指標(biāo)。 v3、KPIKPI是對重點(diǎn)經(jīng)營活動的衡量，而不是對所有操作過程的是對重點(diǎn)經(jīng)營活動的衡量，而不是對所有操作過程的反映反映 每個職位的工作內(nèi)容都涉及不同的方面，高層管理人員的工作任務(wù)更復(fù)雜，但KPI只對其中對公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)影響較大，對戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)起到不可或缺作用的工作進(jìn)行衡量。 v4 4、KPIKPI是組織上下認(rèn)同的是組織上下認(rèn)同的 KPI不是由上級強(qiáng)行確定下發(fā)的，也不是由

12、本職職位自行制定的，它的制定過程由上級與員工共同參與完成，是雙方所達(dá)成的一致意見的體現(xiàn)。它不是以上壓下的工具，而是組織中相關(guān)人員對職位工作績效要求的共同認(rèn)識。 KPI在組織中的意義v首先，作為公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，KPI的制定有力地推動公司戰(zhàn)略在各單位各部門得以執(zhí)行； v其次，KPI為上下級對職位工作職責(zé)和關(guān)鍵績效要求有了清晰的共識，確保各層各類人員努力方向的一致性； v第三，KPI為績效管理提供了透明、客觀、可衡量的基礎(chǔ)； vv第四，作為關(guān)鍵經(jīng)營活動的績效的反映，KPI幫助各職位員工集中精力處理對公司戰(zhàn)略有最大驅(qū)動力最大驅(qū)動力的方面； v第五，通過定期計(jì)算和回顧KPI執(zhí)行結(jié)果，管理人員能清晰了

13、解經(jīng)營領(lǐng)域中的關(guān)鍵績效參數(shù)，并及時(shí)診斷及時(shí)診斷存在的問題，采取行動予以改進(jìn)。KPI的作用 v（1）根據(jù)組織的發(fā)展規(guī)劃/目標(biāo)計(jì)劃來確定部門/個人的業(yè)績指標(biāo) v（2）監(jiān)測與業(yè)績目標(biāo)有關(guān)的運(yùn)作過程 v（3）及時(shí)發(fā)現(xiàn)潛在的問題，發(fā)現(xiàn)需要改進(jìn)的領(lǐng)域，并反饋給相應(yīng)部門/個人。 v（4）KPI輸出是績效評價(jià)的基礎(chǔ)和依據(jù)。 建立KPI的要點(diǎn) v建立KPI指標(biāo)的要點(diǎn)在于流程性、計(jì)劃性和系統(tǒng)性流程性、計(jì)劃性和系統(tǒng)性。v首先，明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并在企業(yè)會議上利用頭腦風(fēng)暴法和魚骨分析法找出企業(yè)的業(yè)務(wù)重點(diǎn)，也就是企業(yè)價(jià)值評估的重點(diǎn)。v然后，再用頭腦風(fēng)暴法找出這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)業(yè)績指標(biāo)(K

14、PI)，即企業(yè)級KPI。v接下來，各部門的主管需要依據(jù)企業(yè)級KPI建立部門部門級級KPI，并對相應(yīng)部門的KPI進(jìn)行分解，確定相關(guān)的要素目標(biāo)，分析績效驅(qū)動因數(shù)(技術(shù)、組織、人)，確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工作流程，分解出各部門級的KPI，以便確定評價(jià)指標(biāo)體系。 v然后，各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進(jìn)一步細(xì)分進(jìn)一步細(xì)分，分解為更細(xì)的KPI及各職位的業(yè)績衡量指標(biāo)。這些業(yè)績衡量指標(biāo)就是員工考核的要素和依據(jù)。這種對KPI體系的建立和測評過程本身，就是統(tǒng)一全體員工朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)努力的過程，也必將對各部門管理者的績效管理工作起到很大的促進(jìn)作用。 v最后，必須對關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行審核。比如，審核這樣的一些

15、問題：多個評價(jià)者對同一個績效指標(biāo)進(jìn)行評價(jià)，結(jié)果是否能取得一致？這些指標(biāo)的總和是否可以解釋被評估者80%以上的工作目標(biāo)？跟蹤和監(jiān)控這些關(guān)鍵績效指標(biāo)是否可以操作？等等。審核主要是為了確保這些關(guān)鍵績效指標(biāo)能夠全面、客觀全面、客觀地反映被評價(jià)對象的績效，而且易于操作。KPI設(shè)計(jì)的基本方法 v魚骨圖分析法魚骨圖分析法，這一方法可以幫助我們在實(shí)際工作中抓住主要問題，解決主要矛盾。 v主要步驟： v 1、確定個人/部門業(yè)務(wù)重點(diǎn)。v2、確定業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。v3、確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。 v依據(jù)公司級的KPI逐步分解到部門，進(jìn)而分解到部門，再由部門分解到各個職位，依次采用層層分解，互為支持的方法，確定各部門、各職位的關(guān)鍵業(yè)

16、績指標(biāo)，并用定量或定性的指標(biāo)確定下來。 KPIKPI指標(biāo)體系建立流程指標(biāo)體系建立流程vKPI指標(biāo)的提取，可以 “十字對焦、職責(zé)修正十字對焦、職責(zé)修正” 一句話概括。但在具體的操作過程中，要做到在各層面都從縱向戰(zhàn)略目標(biāo)分解、橫向結(jié)合業(yè)務(wù)流程“十”字提取，也不是一件非常容易的事情。以下主要運(yùn)用表格的方式說明KPI指標(biāo)的提取流程。 v v圖：圖：KPI指標(biāo)提取總示意圖指標(biāo)提取總示意圖 v分解企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，分析并建立各子目標(biāo)與主要業(yè)務(wù)流程的分解企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，分析并建立各子目標(biāo)與主要業(yè)務(wù)流程的聯(lián)系聯(lián)系 v1、企業(yè)高層確立公司的總體戰(zhàn)略目標(biāo)； v2、由企業(yè)（中）高層將戰(zhàn)略目標(biāo)分解為主要的支持性子目標(biāo)； v

17、3、將企業(yè)的主要業(yè)務(wù)流程與支持性子目標(biāo)之間建立關(guān)聯(lián)。 v圖：戰(zhàn)略目標(biāo)分解魚骨圖方式示例圖：戰(zhàn)略目標(biāo)分解魚骨圖方式示例 v確定各支持性業(yè)務(wù)流程目標(biāo)確定各支持性業(yè)務(wù)流程目標(biāo) v在確認(rèn)對各戰(zhàn)略子目標(biāo)的支持性業(yè)務(wù)流程后，需要進(jìn)一步確認(rèn)各業(yè)務(wù)流程在支持戰(zhàn)略子目標(biāo)達(dá)成的前提下流程本身的總目標(biāo)，并進(jìn)一步確認(rèn)流程總目標(biāo)在不同維度上的詳細(xì)分解內(nèi)容。 KPIKPI的功能的功能v隨著對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰地了解對創(chuàng)造公司價(jià)值最關(guān)鍵的經(jīng)營操作情況； v能有效反應(yīng)關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動因素的變化程度，使管理者及時(shí)診斷經(jīng)營中的問題并采取措施； v區(qū)分定性、定量兩大指標(biāo)，有力推動公司戰(zhàn)略的執(zhí)行； v對關(guān)鍵、重點(diǎn)經(jīng)營行為

18、的反應(yīng)，使管理者集中精力于對業(yè)績有最大驅(qū)動力的經(jīng)營方面； v由高層領(lǐng)導(dǎo)決定并被考核者認(rèn)同，為業(yè)績管理和上下級的交流溝通提供一個客觀基礎(chǔ)。 公司級、部門級關(guān)鍵績效指標(biāo)的制定流程公司級、部門級關(guān)鍵績效指標(biāo)的制定流程案例背景概覽案例背景概覽v案例來源：案例來源： 快樂島旅游發(fā)展有限公司快樂島旅游發(fā)展有限公司v核心業(yè)務(wù)核心業(yè)務(wù)：水上旅游項(xiàng)目：水上旅游項(xiàng)目開發(fā)與運(yùn)營開發(fā)與運(yùn)營（水上樂園、游（水上樂園、游船、漂流船、漂流）v主要經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)：主要經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)：在營項(xiàng)目在營項(xiàng)目 4 4個個年?duì)I業(yè)額年?duì)I業(yè)額 約約1.71.7億元億元職工總?cè)藬?shù)職工總?cè)藬?shù) 652652總資產(chǎn)規(guī)?？傎Y產(chǎn)規(guī)模 約約1.21.2億元億

19、元福建項(xiàng)目 總經(jīng)理運(yùn)營管理中心船務(wù)管理部水上酒店部水上休閑部游客服務(wù)部行政管理中心行政部財(cái)務(wù)部安全保障部后勤采供部市場管理中心市場調(diào)研部活動策劃部大客戶關(guān)系管理部市場推廣部總經(jīng)理助理B 1B 1：公司級、部門級公司級、部門級KPIsKPIs的制訂流程的制訂流程v預(yù)備流程預(yù)備流程Step 1 資料采集和高層訪談Step 2 問卷調(diào)查和數(shù)據(jù)分析Step 3 戰(zhàn)略規(guī)劃（預(yù)設(shè)）與實(shí)施基礎(chǔ)差據(jù)分析Step 4 經(jīng)營計(jì)劃（年度）分解v正式流程Step 1 戰(zhàn)略目標(biāo)的精確界定和描述戰(zhàn)略目標(biāo)的精確界定和描述Step 2 戰(zhàn)略重點(diǎn)和關(guān)鍵成果領(lǐng)域選擇戰(zhàn)略重點(diǎn)和關(guān)鍵成果領(lǐng)域選擇Step 3 關(guān)鍵成功要素（關(guān)鍵成功要

20、素（CSF）提煉）提煉Step 4 關(guān)鍵成功要素（關(guān)鍵成功要素（CSF）對應(yīng)的目標(biāo)分析）對應(yīng)的目標(biāo)分析Step 5 KPI 項(xiàng)目的邏輯分析和測量指標(biāo)選定項(xiàng)目的邏輯分析和測量指標(biāo)選定 B 1預(yù)備流程預(yù)備流程vStep 1v資料采集和高層訪談v已有戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計(jì)劃、績效管理和激勵制度等方面文件u績效診斷清單u對企業(yè)戰(zhàn)略（名義）的初步了解訪談：企業(yè)當(dāng)前績效管理體系的實(shí)際運(yùn)行狀況和問題u了解績效管理體系的實(shí)際架構(gòu)u對企業(yè)績效管理現(xiàn)存問題進(jìn)行預(yù)判訪談：企業(yè)對變革后績效管理系統(tǒng)的預(yù)期u要點(diǎn)歸納vCase（福建項(xiàng)目）v操作實(shí)情:遞交清單，一半以上重要資料缺項(xiàng)；企業(yè)戰(zhàn)略（名義）單純強(qiáng)調(diào)客戶第一和市場領(lǐng)先，無

21、清晰戰(zhàn)略目標(biāo)和CSF；當(dāng)前績效管理對中高層采用MBO，對基層沿襲傳統(tǒng)獎懲制度，扣分細(xì)則詳盡；績效考核結(jié)果的應(yīng)用效率低，尤其是績效工資由于考評項(xiàng)目中定性指標(biāo)過多而實(shí)際激勵效果不理想；HR（行政部）在績效管理體系中角色模糊，實(shí)際考核基本是財(cái)務(wù)部憑報(bào)表和直線管理人員憑印象進(jìn)行；績效信息采集體系未建立，月度和季度考核時(shí)管理人員手中缺乏正式數(shù)據(jù)資料； B 1預(yù)備流程預(yù)備流程39問卷準(zhǔn)備 準(zhǔn)備問卷及介紹材料 確定調(diào)查和發(fā)放方式現(xiàn)場培訓(xùn)問卷填寫問卷收集 數(shù)據(jù)收集 數(shù)據(jù)錄入及計(jì)算問卷調(diào)查結(jié)果分析 績效管理現(xiàn)狀認(rèn)知 對績效管理系統(tǒng)的預(yù)期和擔(dān)憂 匯報(bào)分析結(jié)果高管專題研討1. 準(zhǔn)備準(zhǔn)備 2. 調(diào)查訪問調(diào)查訪問3.分

22、析數(shù)據(jù)分析數(shù)據(jù) 4. 審閱審閱詳細(xì)的評估與詳細(xì)的評估與優(yōu)先排序后的優(yōu)先排序后的主要績效管理主要績效管理議題列表議題列表Step 2 問卷調(diào)查和數(shù)據(jù)分析問卷調(diào)查和數(shù)據(jù)分析 Case（福建項(xiàng)目）（福建項(xiàng)目）40協(xié)調(diào)杠桿：財(cái)務(wù)控制和計(jì)協(xié)調(diào)杠桿：財(cái)務(wù)控制和計(jì)劃劃/流程流程 （實(shí)施基礎(chǔ)（實(shí)施基礎(chǔ)1）高管層將60%的時(shí)間用于財(cái)務(wù)和成本控制計(jì)劃的制訂和實(shí)施財(cái)務(wù)報(bào)表體系比較完善，每周都會有運(yùn)營簡報(bào)，每月會有詳細(xì)的統(tǒng)計(jì)報(bào)表；市場預(yù)測偏差較大，經(jīng)營計(jì)劃實(shí)際執(zhí)行效果不佳，市場管理中心壓力很大；激勵杠桿：價(jià)值觀和信念激勵杠桿：價(jià)值觀和信念 （實(shí)施基礎(chǔ)（實(shí)施基礎(chǔ)2）高管層耗費(fèi)了大量的精力來創(chuàng)造和宣傳價(jià)值觀。強(qiáng)調(diào)對員工品

23、質(zhì)要求以及賞罰分明；高管層試圖把總公司的價(jià)值觀作為一個使企業(yè)上下統(tǒng)一的工具已制作發(fā)放企業(yè)員工手冊、職務(wù)說明書、企業(yè)文化宣傳手冊員工基本不能清晰地表達(dá)出本企業(yè)與同行間在價(jià)值理念上的差異績效反饋績效反饋高級經(jīng)理根據(jù)財(cái)務(wù)指標(biāo)的完成情況和對總價(jià)值觀的貫徹情況給下屬管理人員打分組織方式組織方式直線職能形的組織結(jié)構(gòu)，按業(yè)務(wù)劃分事業(yè)單位，仍有待一步改善目標(biāo)具體經(jīng)營單位目標(biāo)(包括市場份額、贏利目標(biāo)等)的制訂都要同總目標(biāo)相一致，強(qiáng)調(diào)授權(quán)與責(zé)任，不接受如“行情如此”這樣的藉口使命/抱負(fù)使命是：“追求客戶滿意、員工滿意和投資方滿意“ -GM五個戰(zhàn)略要素五個戰(zhàn)略要素+卓越良好普通獎勵機(jī)制 機(jī)會價(jià)值觀和信念協(xié)調(diào)和控制杠

24、桿激勵杠桿經(jīng)營控制和計(jì)劃/流程以人為核心的管理流程財(cái)務(wù)控制和計(jì)劃/流程初步分析與高管初步分析與高管訪談結(jié)果有顯著訪談結(jié)果有顯著差異！差異！ B 1預(yù)備流程預(yù)備流程 Step 3 戰(zhàn)略規(guī)劃與實(shí)施基礎(chǔ)差據(jù)分析（Case 福建項(xiàng)目）41獎懲管理績效管理績效管理基礎(chǔ)基礎(chǔ)五個要素兩大杠桿使命/抱負(fù)目標(biāo)組織結(jié)構(gòu)績效考核人員管控財(cái)務(wù)管控薪酬激勵價(jià)值觀機(jī)會經(jīng)營管控現(xiàn)狀及原因改進(jìn)急迫性 改進(jìn)舉措（備選）職能部門缺乏有效的KPI導(dǎo)致KPI系統(tǒng)不完整未將KPI由業(yè)務(wù)單元推進(jìn)到員工個體KPI體系不健全導(dǎo)致很難有效的進(jìn)行績效考核績效考核過程不透明，溝通和交流不夠獎懲管理依據(jù)不足，激勵機(jī)制作用不夠獎懲管理過程缺乏交流和公

25、開大多數(shù)管理層重視營運(yùn)和財(cái)務(wù)管控，對人力資源管理重視不夠人才素質(zhì)有待進(jìn)一步提高人才選拔機(jī)制不健全，不明確缺少一套科學(xué)的員工職業(yè)生涯發(fā)展機(jī)制新業(yè)務(wù)開發(fā)不力，提供的機(jī)會逐步減少制訂KPI系統(tǒng)完善與KPI配套的績效考核流程建立一套信息交流機(jī)制進(jìn)一步完善與業(yè)績相掛鉤的薪酬體系設(shè)立專職的人力資源部并履行其職能設(shè)計(jì)公正合理的人才考核和選拔機(jī)制設(shè)計(jì)公正合理的人才考核和選拔機(jī)制積極開拓市場，開辟新的利潤項(xiàng)目急迫性最高急迫性中等急迫性最低調(diào)查顯示需著重改善的領(lǐng)域B1預(yù)備流程預(yù)備流程42項(xiàng)目公司項(xiàng)目公司資本回報(bào)率資本回報(bào)率各經(jīng)營單位各經(jīng)營單位息稅前利潤息稅前利潤各單位平均各單位平均占用營運(yùn)資本占用營運(yùn)資本船務(wù)管理

26、部船務(wù)管理部息稅前利潤息稅前利潤其它部門其它部門息稅前利潤息稅前利潤船務(wù)管理部船務(wù)管理部流動資金流動資金其它部門其它部門流動資金流動資金項(xiàng)目公司項(xiàng)目公司固定資產(chǎn)固定資產(chǎn)平均應(yīng)付帳款平均應(yīng)付帳款平均存料平均存料平均應(yīng)收帳款平均應(yīng)收帳款費(fèi)用費(fèi)用毛利率毛利率銷售收入銷售收入銷量銷量價(jià)格價(jià)格市場費(fèi)用市場費(fèi)用銷售管理費(fèi)用銷售管理費(fèi)用油料儲運(yùn)費(fèi)油料儲運(yùn)費(fèi)其它其它擴(kuò)大品牌知名度發(fā)展集團(tuán)客戶維護(hù)旅行社渠道關(guān)系和數(shù)量主題活動策劃，優(yōu)化產(chǎn)品組合顧客滿意度的監(jiān)控與系統(tǒng)提升項(xiàng)目品牌知名度集團(tuán)客戶數(shù)量，集團(tuán)客戶收入增長率旅行社簽約數(shù)量，旅行社渠道收入增長率季度新產(chǎn)品上市數(shù)量、新產(chǎn)品平均收益率顧客滿意度神秘顧客評分率市場

27、推廣大客戶大客戶活動策劃市場調(diào)研主題活動組織費(fèi)用市場推廣費(fèi)用項(xiàng)目費(fèi)用占銷售收入比例市場費(fèi)用占銷售收入比例活動策劃市場推廣旅行社和集團(tuán)客戶管理平均費(fèi)用銷售管理費(fèi)用占收入比例大客戶優(yōu)化物流調(diào)度減少轉(zhuǎn)儲次數(shù)單船的平均直接營運(yùn)費(fèi)轉(zhuǎn)儲次數(shù)船隊(duì)后勤采供加快應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)及時(shí)報(bào)告應(yīng)收帳款信息應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率營運(yùn)信息準(zhǔn)確及時(shí)性大客戶財(cái)務(wù)加快經(jīng)營物資周轉(zhuǎn)，優(yōu)化物流調(diào)度準(zhǔn)確預(yù)測銷售情況存料周轉(zhuǎn)率存料周轉(zhuǎn)率后勤采供市場調(diào)研主要業(yè)績驅(qū)動舉措主要業(yè)績驅(qū)動舉措對應(yīng)對應(yīng)KPI適用崗位適用崗位XX+關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動因素+Step 4Step 4 經(jīng)營計(jì)劃分解經(jīng)營計(jì)劃分解（Case 福建項(xiàng)目）此表格非最終定稿，此表格非最終定稿，僅為預(yù)

28、判輔助工具僅為預(yù)判輔助工具 B1正式流程正式流程vStep 1 戰(zhàn)略目標(biāo)的精確界定和描述戰(zhàn)略目標(biāo)的精確界定和描述v目標(biāo)必須：標(biāo)明達(dá)到最終期望結(jié)果的活動標(biāo)明達(dá)到最終期望結(jié)果的活動必須具體地描述實(shí)際行動必須具體地描述實(shí)際行動部門承擔(dān)的戰(zhàn)略目標(biāo)數(shù)量必須有限制部門承擔(dān)的戰(zhàn)略目標(biāo)數(shù)量必須有限制（3-63-6個）個）v界定依據(jù)：經(jīng)營目標(biāo)（增長量）經(jīng)營目標(biāo)（增長量）核心競爭戰(zhàn)略核心競爭戰(zhàn)略管理系統(tǒng)狀況檢查表管理系統(tǒng)狀況檢查表vCase （部門級）v福建項(xiàng)目市場管理中心技術(shù)創(chuàng)新技術(shù)創(chuàng)新市場領(lǐng)先市場領(lǐng)先客戶服務(wù)客戶服務(wù)戰(zhàn)戰(zhàn)略略目目標(biāo)標(biāo)客戶服務(wù)客戶服務(wù) 為游客提供高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)為游客提供高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù) 通

29、過通過“知識地圖知識地圖”技術(shù)技術(shù) 提升游客的參與意識提升游客的參與意識技術(shù)創(chuàng)新技術(shù)創(chuàng)新 提供不同于競爭對手的獨(dú)特的高質(zhì)量產(chǎn)品提供不同于競爭對手的獨(dú)特的高質(zhì)量產(chǎn)品 以最快的速度響應(yīng)消費(fèi)流行趨勢以最快的速度響應(yīng)消費(fèi)流行趨勢 市場領(lǐng)先市場領(lǐng)先 確保在本地市場上的持續(xù)領(lǐng)先優(yōu)勢確保在本地市場上的持續(xù)領(lǐng)先優(yōu)勢 建設(shè)、運(yùn)營高效率的分銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、運(yùn)營高效率的分銷網(wǎng)絡(luò)部門級戰(zhàn)略目標(biāo)！部門級戰(zhàn)略目標(biāo)！B1正式流程正式流程Case Case （市場管理中心）（市場管理中心）技術(shù)準(zhǔn)技術(shù)準(zhǔn)備備產(chǎn)品準(zhǔn)產(chǎn)品準(zhǔn)備備市場準(zhǔn)市場準(zhǔn)備備資金準(zhǔn)資金準(zhǔn)備備游船航線較充分較充分較充分較充分不充分不充分較充分較充分水上酒店較充分較充分不

30、充分不充分不充分不充分較充分較充分水上休閑不充分不充分不充分不充分不充分不充分較充分較充分目標(biāo)目標(biāo)計(jì)劃計(jì)劃控制控制改善改善技術(shù)準(zhǔn)備較明確較強(qiáng)較弱較弱產(chǎn)品準(zhǔn)備不明確較弱弱弱市場準(zhǔn)備較明確弱弱較弱資金準(zhǔn)備明確強(qiáng)較強(qiáng)較弱戰(zhàn)略展開準(zhǔn)備戰(zhàn)略展開準(zhǔn)備和管理系統(tǒng)狀況檢查和管理系統(tǒng)狀況檢查B1正式流程正式流程vStep 2 戰(zhàn)略重點(diǎn)和關(guān)鍵成果領(lǐng)域選擇戰(zhàn)略重點(diǎn)和關(guān)鍵成果領(lǐng)域選擇戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略重點(diǎn)戰(zhàn)略重點(diǎn)關(guān)鍵成果領(lǐng)域：關(guān)鍵成果領(lǐng)域： 3+2 3+2 提問法提問法p實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的標(biāo)志是什么？實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的標(biāo)志是什么？p戰(zhàn)略實(shí)施最重要的障礙是什么？戰(zhàn)略實(shí)施最重要的障礙是什么？p市場競爭壓力最直接的體現(xiàn)在哪里？市

31、場競爭壓力最直接的體現(xiàn)在哪里？ + +p上述問題答案中最重要的方面是什么？上述問題答案中最重要的方面是什么？p上述問題答案中最需優(yōu)先解決什么？上述問題答案中最需優(yōu)先解決什么？vCase （市場管理中心）v戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略重點(diǎn)戰(zhàn)略重點(diǎn) 客戶服務(wù)、技術(shù)創(chuàng)新、市場領(lǐng)先v3+2 3+2 答案：答案：v品牌知名度、市場份額、銷售網(wǎng)絡(luò)有效性、顧客滿意率、投訴響應(yīng)速度v對客服務(wù)質(zhì)量的穩(wěn)定性控制、產(chǎn)品創(chuàng)新及研發(fā)的有效性、大客戶網(wǎng)絡(luò)的維持v客戶流失、對手產(chǎn)品更新的沖擊、旅行社的高回扣 v對客服務(wù)質(zhì)量的穩(wěn)定和提升、維持產(chǎn)品體系的市場對客服務(wù)質(zhì)量的穩(wěn)定和提升、維持產(chǎn)品體系的市場吸引力吸引力v對客服務(wù)技術(shù)研究、產(chǎn)

32、品（活動）創(chuàng)新設(shè)計(jì)、對大對客服務(wù)技術(shù)研究、產(chǎn)品（活動）創(chuàng)新設(shè)計(jì)、對大客戶網(wǎng)絡(luò)的主動系統(tǒng)管理客戶網(wǎng)絡(luò)的主動系統(tǒng)管理很多企業(yè)都忽略了部門層級的很多企業(yè)都忽略了部門層級的戰(zhàn)略分析，或者直接混用了企戰(zhàn)略分析，或者直接混用了企業(yè)的戰(zhàn)略分析！業(yè)的戰(zhàn)略分析！B1正式流程正式流程vStep 3關(guān)鍵成功要素（關(guān)鍵成功要素（CSF）提煉）提煉v戰(zhàn)略重點(diǎn) 3+2 提問 關(guān)鍵成果領(lǐng)域 關(guān)鍵成功要素v基本數(shù)量關(guān)系基本數(shù)量關(guān)系1個部門可能有2-4個戰(zhàn)略重點(diǎn)1個戰(zhàn)略重點(diǎn)可能對應(yīng)1個或多個關(guān)鍵成果領(lǐng)域，而1個關(guān)鍵成果領(lǐng)域也可能對應(yīng)1個或多個戰(zhàn)略重點(diǎn)1個關(guān)鍵成果領(lǐng)域可能有2-4個關(guān)鍵成功要素1個關(guān)鍵成功要素只能有1個目標(biāo)，并可

33、用1-6個測量指標(biāo)進(jìn)行衡量 分析多個測量指標(biāo)間的前置關(guān)系，最后綜合選定1225個KPI vCase （市場管理中心） 注意：這是注意：這是部門級！非部門級！非個人級！個人級！部門部門戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)目標(biāo)客戶服務(wù)技術(shù)創(chuàng)新市場領(lǐng)先顧客滿意度顧客參與度服務(wù)項(xiàng)目設(shè)置產(chǎn)品多樣性市場響應(yīng)速度活動項(xiàng)目策劃市場形象市場份額營銷網(wǎng)絡(luò) 部門戰(zhàn)略目標(biāo)部門戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略重點(diǎn)（關(guān)鍵成果領(lǐng)域）戰(zhàn)略重點(diǎn)（關(guān)鍵成果領(lǐng)域）關(guān)鍵成功要素（關(guān)鍵成功要素（CSF）B1 正式流程正式流程技術(shù)講解如何提煉關(guān)鍵成功要素（CSF）？ 步步 驟驟 內(nèi)內(nèi) 容容 舉例（舉例（Case 市場管理中心）市場管理中心） 備備 注注Step 1在框定的關(guān)鍵成果

34、領(lǐng)域里對戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行“目標(biāo)點(diǎn)分解”，并羅列關(guān)鍵成果領(lǐng)域關(guān)鍵成果領(lǐng)域技術(shù)創(chuàng)新目標(biāo)點(diǎn)羅列目標(biāo)點(diǎn)羅列產(chǎn)品線寬度、研發(fā)投入力度、供應(yīng)商技術(shù)合作、與對手產(chǎn)品差異度、服務(wù)質(zhì)量控制輔助技術(shù)、產(chǎn)品更新.目標(biāo)點(diǎn)是指目標(biāo)范圍，與目標(biāo)水平值無關(guān)Step 2對羅列的“目標(biāo)點(diǎn)”用“德爾菲法”進(jìn)行價(jià)值判斷篩選德爾菲法：德爾菲法：1、企業(yè)內(nèi)部相關(guān)專家2、部門內(nèi)部員工3、依次返還，逐步篩選實(shí)操時(shí)一般控制在3次往返篩選去除項(xiàng)目時(shí)需做解釋性說明Step 3對剩余的目標(biāo)點(diǎn)進(jìn)行“歷史值目標(biāo)值行業(yè)標(biāo)桿值”比較后，二次篩選二次篩選：二次篩選：1、將各目標(biāo)點(diǎn)的歷史值與目標(biāo)值對比2、與行業(yè)基準(zhǔn)（標(biāo)桿對手）進(jìn)行對比3、將差距達(dá)到一定程度的目標(biāo)

35、點(diǎn)保留無論是目標(biāo)值還是標(biāo)準(zhǔn)值，有一樣有差距顯著即保留Step 4將剩余的目標(biāo)點(diǎn)進(jìn)行歸類整合和邏輯分析，提煉出CSF剩余目標(biāo)點(diǎn)剩余目標(biāo)點(diǎn)與對手產(chǎn)品差異度、寬產(chǎn)品線、產(chǎn)品更新速度和規(guī)模、供應(yīng)商技術(shù)供給能力 CSFCSF：產(chǎn)品多樣性產(chǎn)品多樣性根據(jù)目標(biāo)點(diǎn)相互間的邏輯關(guān)系進(jìn)行歸類歸類無需太精確B1正式流程正式流程vStep 4 關(guān)鍵成功要素（關(guān)鍵成功要素（CSF）對應(yīng)的目標(biāo)分析）對應(yīng)的目標(biāo)分析v1個CSF只能有1個目標(biāo)，并可用多個測量指標(biāo)進(jìn)行衡量 v將戰(zhàn)略目標(biāo)和具體的CSF項(xiàng)目結(jié)合并細(xì)化，即得到相對應(yīng)的目標(biāo)，目標(biāo)應(yīng)有價(jià)值判斷傾向性vCase Case （市場管理中心）（市場管理中心） CSF目標(biāo)描述目標(biāo)

36、描述營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、運(yùn)營一個高效率、穩(wěn)定有效的分銷網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品多樣性在各細(xì)分市場上，提供不同于競爭對手的、獨(dú)特的、高質(zhì)量的、多樣化的產(chǎn)品與服務(wù) CSF目標(biāo)描述目標(biāo)描述店址選擇交通便利，居家密集原料供應(yīng)通過長期合作建立穩(wěn)定可靠的原料基地產(chǎn)品研發(fā)不斷推出對顧客有吸引力的產(chǎn)品質(zhì)量控制擁有保證產(chǎn)品制作和客戶服務(wù)的管理系統(tǒng)服務(wù)選擇滿足公司要求的特許經(jīng)營商經(jīng)典案例經(jīng)典案例麥當(dāng)勞的麥當(dāng)勞的CSF與目標(biāo)描述與目標(biāo)描述B1 正式流程vStep 5 KPI 項(xiàng)目的邏輯分析和測量指標(biāo)選項(xiàng)目的邏輯分析和測量指標(biāo)選定定v基本流程基本流程v羅列篩選權(quán)重賦值修改確認(rèn)（另外講解）v基本原則基本原則v定義精確、完整和唯一解釋v在實(shí)踐

37、中可以計(jì)算測量v盡量采用百分比形式v被考核方能準(zhǔn)確理解其含義vCase （市場管理中心）CSF目標(biāo)描述目標(biāo)描述序號序號KPI項(xiàng)目名項(xiàng)目名顧客滿意度為顧客提供高質(zhì)量的服務(wù)，使顧客滿意度與主要競爭對手相比有明顯優(yōu)勢1顧客投訴量/月2顧客滿意度季度排名（第三方調(diào)查公司提供）3贈券實(shí)際使用率（回收量/發(fā)放量）4客戶服務(wù)新需求項(xiàng)目到位率B1正式流程 Case 討論：有關(guān)顧客滿意度測評指標(biāo)設(shè)計(jì)v福建項(xiàng)目市場管理中心：v“神秘顧客暗訪評分”為什么被放棄？v“零投訴（不投訴）”現(xiàn)象該怎么處理？v為什么將“顧客滿意度評分”改成了市場調(diào)查公司“第三方參與”？v為什么不直接考核“顧客回頭率”而考核“贈券實(shí)際使用率”

38、？v如何理解“顧客滿意度”、“顧客參與度”與“服務(wù)項(xiàng)目設(shè)置”三個CSF之間的關(guān)系？v為什么要設(shè)置“客戶服務(wù)新需求到位率”？客戶服務(wù)新需求信息如何獲取和確認(rèn)？v為什么沒有將“投訴響應(yīng)速度”等常規(guī)指標(biāo)納入測評體系?v市場管理中心和運(yùn)營管理中心同時(shí)都將“顧客滿意度”列為了KPI，二者之間是什么關(guān)系？B1正式流程正式流程vCase 市場管理中心市場管理中心KPIs實(shí)例實(shí)例 CSFKPIsCSFKPIs顧客滿意度顧客滿意度C 1C1 1 顧客投訴量/月營銷網(wǎng)絡(luò)營銷網(wǎng)絡(luò)C5C51 大客戶收入同比增長率C 12 顧客滿意度季度排名（第三方調(diào)查公司提供）C52 A類旅行社收入貢獻(xiàn)同比增長率（逐月環(huán)比和去年同期

39、比較）C13 贈券實(shí)際使用率（回收/發(fā)放）C53 A級分銷商簽約數(shù)C14 客戶服務(wù)新需求項(xiàng)目到位率市場形象市場形象C6C61 本地5大媒體正面曝光頻率（非廣告）顧客參與度顧客參與度C2C21 “知識地圖”月瀏覽量C62 顧客感知價(jià)值差異度（20*5）C22 “水世界”俱樂部月接待人次產(chǎn)品多樣性產(chǎn)品多樣性C7C71 與標(biāo)桿對手相比產(chǎn)品線的寬度 服務(wù)項(xiàng)目服務(wù)項(xiàng)目設(shè)置設(shè)置 C3C31 客戶服務(wù)新需求項(xiàng)目立項(xiàng)率C72 與標(biāo)桿對手相比產(chǎn)品內(nèi)容的差異度（第三方調(diào)查公司提供）C32 與競爭對手項(xiàng)目設(shè)置差異度市場份額市場份額C4C41 本地水上游樂市場的整體占有率（旅游局提供）市場響應(yīng)市場響應(yīng)速度速度 C8C

40、81 新產(chǎn)品項(xiàng)目設(shè)置到位率（基于市場流行趨勢季度調(diào)查報(bào)告）C42 潛在顧客首選率排名（第三方調(diào)查公司提供）C82 供應(yīng)商新技術(shù)信息月報(bào)表C43 新細(xì)分市場和周邊城市市場開辟計(jì)劃完成率活動項(xiàng)目活動項(xiàng)目策劃策劃 C9C91 50個促銷時(shí)點(diǎn)項(xiàng)目策劃完成率 C92 活動項(xiàng)目月平均毛利 B1正式流程vCase 麥當(dāng)勞的CSF、目標(biāo)與KPI 戰(zhàn)略重戰(zhàn)略重點(diǎn)點(diǎn) CSF 目標(biāo)描述目標(biāo)描述 KPIs QSVC店址選擇交通便利，居家密集規(guī)定時(shí)間內(nèi)確定店址新店的市場份額與預(yù)測對比的客流量原料供應(yīng)通過長期合作建立穩(wěn)定可靠的原料基地每千份訂單的不合格率一年以上供應(yīng)商流失率產(chǎn)品研發(fā)不斷推出對顧客有吸引力的產(chǎn)品新產(chǎn)品（2年

41、內(nèi)）所占份額及收入情況年市場新趨勢調(diào)查數(shù)目質(zhì)量控制擁有保證產(chǎn)品制作和客戶服務(wù)的管理系統(tǒng)審計(jì)不合格數(shù)量顧客滿意度排名顧客投訴量服務(wù)選擇滿足公司要求的特許經(jīng)營商員工流失率匿名用戶評價(jià)U型漢堡壘檢驗(yàn)結(jié)果個人級關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)定流程v第一步 確定工作產(chǎn)出個體的工作目標(biāo)是由組織總體目標(biāo)分解而成的，因此，在設(shè)定個人的關(guān)鍵績個體的工作目標(biāo)是由組織總體目標(biāo)分解而成的，因此，在設(shè)定個人的關(guān)鍵績效指標(biāo)時(shí)需要回顧組織整體的目標(biāo)和業(yè)務(wù)單元的工作目標(biāo)。效指標(biāo)時(shí)需要回顧組織整體的目標(biāo)和業(yè)務(wù)單元的工作目標(biāo)。（1）確定工作產(chǎn)出的原則）確定工作產(chǎn)出的原則l 增值產(chǎn)出原則：工作產(chǎn)出必須與組織目標(biāo)一致，即在組織的價(jià)值鏈上能增值產(chǎn)出

42、原則：工作產(chǎn)出必須與組織目標(biāo)一致，即在組織的價(jià)值鏈上能夠產(chǎn)生直接或間接的增值。夠產(chǎn)生直接或間接的增值。l 客戶導(dǎo)向原則：凡是被評估者工作產(chǎn)出輸出的對象都是被評估者的客戶。客戶導(dǎo)向原則：凡是被評估者工作產(chǎn)出輸出的對象都是被評估者的客戶。l 結(jié)果優(yōu)先原則：工作產(chǎn)出應(yīng)盡量為某項(xiàng)活動的結(jié)果，實(shí)在難以界定結(jié)果結(jié)果優(yōu)先原則：工作產(chǎn)出應(yīng)盡量為某項(xiàng)活動的結(jié)果，實(shí)在難以界定結(jié)果的再考慮過程中的關(guān)鍵行為。的再考慮過程中的關(guān)鍵行為。l 設(shè)定權(quán)重原則：各項(xiàng)工作產(chǎn)出應(yīng)該有權(quán)重，要根據(jù)各項(xiàng)工作產(chǎn)出在工作設(shè)定權(quán)重原則：各項(xiàng)工作產(chǎn)出應(yīng)該有權(quán)重，要根據(jù)各項(xiàng)工作產(chǎn)出在工作目標(biāo)的重要性而不是花費(fèi)時(shí)間的多少來設(shè)定權(quán)重。目標(biāo)的重要性而

43、不是花費(fèi)時(shí)間的多少來設(shè)定權(quán)重。（2）客戶關(guān)系圖）客戶關(guān)系圖 客戶關(guān)系圖是通過圖示的方式表現(xiàn)一個個體或團(tuán)隊(duì)對組織內(nèi)外客戶的客戶關(guān)系圖是通過圖示的方式表現(xiàn)一個個體或團(tuán)隊(duì)對組織內(nèi)外客戶的工作產(chǎn)出。工作產(chǎn)出。秘書經(jīng)理業(yè)務(wù)人員財(cái)務(wù)部 起草日常信件、通知等 錄入、打印文件 收發(fā)傳真、信件 接待來訪提供財(cái)務(wù)所需數(shù)據(jù)相應(yīng)票據(jù) 差旅安排 會議后勤 其他日常服務(wù)銷售部門秘書的主要職責(zé)： 協(xié)助銷售部經(jīng)理處理日常事務(wù)，包括起草文件、收發(fā)信件、接待客人等。 協(xié)助銷售部業(yè)務(wù)人員處理日常事務(wù)，包括會議、差旅和其他一些日常事務(wù) 匯總部門的財(cái)務(wù)票據(jù)和數(shù)據(jù)，提供給財(cái)務(wù)部門部門必須面臨的客戶有：部門經(jīng)理、部門內(nèi)的業(yè)部門必須面臨的客

44、戶有：部門經(jīng)理、部門內(nèi)的業(yè)務(wù)人員、財(cái)務(wù)部門的相關(guān)人員。務(wù)人員、財(cái)務(wù)部門的相關(guān)人員。 C公司是一家從事禮品設(shè)計(jì)和銷售的公司，由于禮品的需求通常會有時(shí)間性公司是一家從事禮品設(shè)計(jì)和銷售的公司，由于禮品的需求通常會有時(shí)間性的變化，因?yàn)樵谀承┨囟ǖ墓?jié)日往往特定禮品需求量會增大。因此，業(yè)務(wù)量和的變化，因?yàn)樵谀承┨囟ǖ墓?jié)日往往特定禮品需求量會增大。因此，業(yè)務(wù)量和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)具有明顯的隨時(shí)間波動的趨勢?；谶@種特點(diǎn)，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)具有明顯的隨時(shí)間波動的趨勢?；谶@種特點(diǎn)， C公司經(jīng)常會根據(jù)某公司經(jīng)常會根據(jù)某些特定的節(jié)日形成特定的任務(wù)團(tuán)隊(duì)來開展業(yè)務(wù)。需要對團(tuán)隊(duì)的績效進(jìn)行評價(jià)。些特定的節(jié)日形成特定的任務(wù)團(tuán)隊(duì)來開展業(yè)務(wù)。需要

45、對團(tuán)隊(duì)的績效進(jìn)行評價(jià)。 例如，在圣誕節(jié)期間，例如，在圣誕節(jié)期間， C公司專門成立了圣誕節(jié)禮品小組開展圣誕節(jié)禮品公司專門成立了圣誕節(jié)禮品小組開展圣誕節(jié)禮品的開發(fā)與營銷工作，該圣誕節(jié)禮品小組的客戶關(guān)系圖如下：的開發(fā)與營銷工作，該圣誕節(jié)禮品小組的客戶關(guān)系圖如下：圣誕節(jié)禮品小組營銷部經(jīng)理生產(chǎn)廠財(cái)務(wù)部 銷售額 利潤 促銷方案 銷售數(shù)據(jù) 相關(guān)票據(jù) 禮品設(shè)計(jì)方案 禮品需求量最終客戶 禮品 賀卡專賣店 供貨 產(chǎn)品與價(jià)格信息 促銷活動與促銷品 特殊問題解答與解決方案分析：分析：（一）（一）這個小組接受營銷部經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)，面對專賣店、最終客戶、生這個小組接受營銷部經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)，面對專賣店、最終客戶、生產(chǎn)廠家和財(cái)務(wù)部分

46、別有工作產(chǎn)出。產(chǎn)廠家和財(cái)務(wù)部分別有工作產(chǎn)出。 圣誕節(jié)小組向營銷部經(jīng)理提供的工作產(chǎn)出主要有：圣誕節(jié)小組向營銷部經(jīng)理提供的工作產(chǎn)出主要有： 銷售額銷售額 利潤利潤 促銷方案促銷方案 在這些工作產(chǎn)出上，主要體現(xiàn)在圣誕節(jié)小組要完成向上級承諾的工作目標(biāo)，在這些工作產(chǎn)出上，主要體現(xiàn)在圣誕節(jié)小組要完成向上級承諾的工作目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)銷售額和利潤，同時(shí)提出讓上級滿意的促銷方案。實(shí)現(xiàn)銷售額和利潤，同時(shí)提出讓上級滿意的促銷方案。（二）這家禮品公司的銷售渠道主要是各個專賣店，用戶會在專賣店訂貨，（二）這家禮品公司的銷售渠道主要是各個專賣店，用戶會在專賣店訂貨，圣誕節(jié)禮品小組按照訂單的需求為專賣店供貨。禮品小組向?qū)Ｙu店提供

47、的工圣誕節(jié)禮品小組按照訂單的需求為專賣店供貨。禮品小組向?qū)Ｙu店提供的工作產(chǎn)出主要有：作產(chǎn)出主要有： 供貨供貨 產(chǎn)品與價(jià)格信息產(chǎn)品與價(jià)格信息 促銷活動與促銷品促銷活動與促銷品 特殊問題解答與解決方案特殊問題解答與解決方案 在這些工作產(chǎn)出上，主要可以考慮：供貨是否及時(shí)、準(zhǔn)確；是否能準(zhǔn)確清晰在這些工作產(chǎn)出上，主要可以考慮：供貨是否及時(shí)、準(zhǔn)確；是否能準(zhǔn)確清晰的向?qū)Ｙu店提供產(chǎn)品和價(jià)格的信息；促銷活動的開展和促銷品發(fā)放的數(shù)量、的向?qū)Ｙu店提供產(chǎn)品和價(jià)格的信息；促銷活動的開展和促銷品發(fā)放的數(shù)量、質(zhì)量；當(dāng)專賣店遇到一些難以回答的特殊問題時(shí)，禮品小組能否及時(shí)提供令質(zhì)量；當(dāng)專賣店遇到一些難以回答的特殊問題時(shí)，禮品小

48、組能否及時(shí)提供令人滿意的解答和解決方案。人滿意的解答和解決方案。（三）由于圣誕節(jié)的禮品最終要提供給用戶，那么最終用戶對禮品的滿意程（三）由于圣誕節(jié)的禮品最終要提供給用戶，那么最終用戶對禮品的滿意程度也是至關(guān)重要的。禮品小組對最終用戶提供的工作產(chǎn)出主要有：度也是至關(guān)重要的。禮品小組對最終用戶提供的工作產(chǎn)出主要有： 禮品禮品 賀卡賀卡 從最終客戶的角度評估禮品小組的工作績效主要是評估客戶得到的禮品是否從最終客戶的角度評估禮品小組的工作績效主要是評估客戶得到的禮品是否能滿足他們的需求，例如是否可以表達(dá)他們對朋友、親人的感情，禮品的多能滿足他們的需求，例如是否可以表達(dá)他們對朋友、親人的感情，禮品的多樣

49、性是否可以滿足送給不同對象的需求等。樣性是否可以滿足送給不同對象的需求等。（四）這家禮品工資在禮品的生產(chǎn)方面是采用業(yè)務(wù)外包的方式，即委托一個（四）這家禮品工資在禮品的生產(chǎn)方面是采用業(yè)務(wù)外包的方式，即委托一個專門的生產(chǎn)廠家?guī)椭麄兩a(chǎn)禮品。禮品小組必須要提供給生產(chǎn)廠家的主要專門的生產(chǎn)廠家?guī)椭麄兩a(chǎn)禮品。禮品小組必須要提供給生產(chǎn)廠家的主要工作產(chǎn)出有：工作產(chǎn)出有： 禮品設(shè)計(jì)方案禮品設(shè)計(jì)方案 禮品需求量禮品需求量（五）財(cái)務(wù)部也是圣誕節(jié)禮品小組的一個內(nèi)部客戶。禮品小組要向財(cái)務(wù)部門（五）財(cái)務(wù)部也是圣誕節(jié)禮品小組的一個內(nèi)部客戶。禮品小組要向財(cái)務(wù)部門及時(shí)、準(zhǔn)確地提供與財(cái)務(wù)有關(guān)的銷售數(shù)據(jù)與票據(jù)及時(shí)、準(zhǔn)確地提供

50、與財(cái)務(wù)有關(guān)的銷售數(shù)據(jù)與票據(jù)使用客戶關(guān)系圖接工作產(chǎn)出的好處：v能夠用工作產(chǎn)出的方式將個體或團(tuán)隊(duì)的績效與組織內(nèi)外其他個體和團(tuán)隊(duì)聯(lián)系起來，增強(qiáng)每一個個體或團(tuán)隊(duì)的客戶服務(wù)意識v能夠更加清晰的砍刀個體或團(tuán)隊(duì)對整個組織的貢獻(xiàn)v全面了解個體或團(tuán)隊(duì)的工作產(chǎn)出，不易產(chǎn)生大的遺漏v第二步 建立評估指標(biāo)在確定工作產(chǎn)出后，需要確定分別從什么角度去衡量各項(xiàng)工作產(chǎn)出。在確定工作產(chǎn)出后，需要確定分別從什么角度去衡量各項(xiàng)工作產(chǎn)出。（1）關(guān)鍵績效指標(biāo)的類型）關(guān)鍵績效指標(biāo)的類型l 關(guān)鍵績效指標(biāo)的基本類型關(guān)鍵績效指標(biāo)的基本類型數(shù)量、質(zhì)量數(shù)量、質(zhì)量成本和時(shí)限成本和時(shí)限指標(biāo)類型指標(biāo)類型舉例舉例數(shù)據(jù)來源數(shù)據(jù)來源數(shù)量數(shù)量產(chǎn)量產(chǎn)量業(yè)績記錄業(yè)

51、績記錄銷售額銷售額財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)利潤利潤質(zhì)量質(zhì)量破損率破損率生產(chǎn)記錄生產(chǎn)記錄通過率通過率業(yè)績記錄業(yè)績記錄準(zhǔn)確性準(zhǔn)確性客戶評價(jià)客戶評價(jià)成本成本單位產(chǎn)品的成本單位產(chǎn)品的成本財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)投資回報(bào)率投資回報(bào)率人事費(fèi)用率人事費(fèi)用率時(shí)限時(shí)限及時(shí)性及時(shí)性上級評價(jià)上級評價(jià)供貨周期供貨周期客戶評價(jià)客戶評價(jià)（2）成就型指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)型指標(biāo)）成就型指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)型指標(biāo)成就型（結(jié)果性）績效指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)型（行為性）績效指標(biāo)含義通過在特點(diǎn)的時(shí)間點(diǎn)上應(yīng)該達(dá)到怎樣的結(jié)果，取得怎樣的成就來表示的績效指標(biāo)通過在持續(xù)性和重復(fù)性的工作中應(yīng)該遵循怎樣的標(biāo)準(zhǔn)來衡量的績效指標(biāo)適用范圍從事有明確可見的結(jié)果產(chǎn)出的工作的人員：例如業(yè)務(wù)人員、銷售人員、

52、管理者、有特殊技能的專業(yè)人員等工作內(nèi)容主要是重復(fù)性、支持性的職位，例如秘書、行政事務(wù)管理員、出納、前臺等舉例 到6月底完成600萬元的銷售額 將年度經(jīng)營成本控制在100萬元之內(nèi) 年底提交軟件的測試版本 報(bào)表的錯誤率低于1% 現(xiàn)金報(bào)銷在3個工作日之內(nèi)完成 電話鈴響3聲之內(nèi)必須接聽v第三步 設(shè)定評估標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定評估標(biāo)準(zhǔn)往往是與建立評估指標(biāo)一起完成的。設(shè)定評估標(biāo)準(zhǔn)往往是與建立評估指標(biāo)一起完成的。（1）指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)）指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)是指從哪些方面對工作產(chǎn)出進(jìn)行衡量或評估，而標(biāo)準(zhǔn)實(shí)質(zhì)在各個指指標(biāo)是指從哪些方面對工作產(chǎn)出進(jìn)行衡量或評估，而標(biāo)準(zhǔn)實(shí)質(zhì)在各個指標(biāo)上應(yīng)該達(dá)到什么樣的水平。標(biāo)上應(yīng)該達(dá)到什么樣的水平。指標(biāo)解決

53、的是評估指標(biāo)解決的是評估“什么什么”的問題，標(biāo)準(zhǔn)解決的是要求被評估者做得的問題，標(biāo)準(zhǔn)解決的是要求被評估者做得“怎樣怎樣”，完成，完成“多少多少”的問題。的問題。工作產(chǎn)出指標(biāo)類型具體指標(biāo)績效標(biāo)準(zhǔn)銷售利潤數(shù)量 年銷售額 稅前利潤百分比 年銷售額在20萬-25萬元 稅前利潤率18%-22%新產(chǎn)品設(shè)計(jì)質(zhì)量上級評估：創(chuàng)新性體現(xiàn)公司形象上級評估：至少有3種性能與競爭對手不同使用高質(zhì)量的材料，恰當(dāng)?shù)念伾蜆邮酱砗吞嵘镜男蜗罂蛻粼u估 性價(jià)比 相對競爭對手產(chǎn)品的偏好程度 獨(dú)特性 耐用性客戶評估： 產(chǎn)品的價(jià)值超過了它的價(jià)格 在不告知品牌的情況下對客戶進(jìn)行測試，發(fā)現(xiàn)選擇本公司產(chǎn)品比選擇競爭對手的產(chǎn)品的概率要高

54、 客戶反映與他們見到過的同類產(chǎn)品是不同的 產(chǎn)品使用的時(shí)間足夠長競爭對手總結(jié)質(zhì)量上級評估： 全面性 數(shù)據(jù)的價(jià)值上級評估： 覆蓋了所有已知競爭對手的所有產(chǎn)品 提供的數(shù)據(jù)包括對產(chǎn)品的詳細(xì)描述，如產(chǎn)品的成本、廣告費(fèi)用、回頭客比例等時(shí)限實(shí)際完成時(shí)間與預(yù)定時(shí)間的變化能在指定的期限之前提供關(guān)于競爭對手的總結(jié)數(shù)據(jù)成本實(shí)際費(fèi)用與預(yù)算的變化實(shí)際費(fèi)用與預(yù)算相差在1%以內(nèi)（2）基本標(biāo)準(zhǔn)與卓越標(biāo)準(zhǔn)）基本標(biāo)準(zhǔn)與卓越標(biāo)準(zhǔn) 基本標(biāo)準(zhǔn)基本標(biāo)準(zhǔn)是指某個被評估者被期望達(dá)到的水平。這個標(biāo)準(zhǔn)是每個被評估者經(jīng)過努力是指某個被評估者被期望達(dá)到的水平。這個標(biāo)準(zhǔn)是每個被評估者經(jīng)過努力都能夠達(dá)到的水平。都能夠達(dá)到的水平?；緲?biāo)準(zhǔn)的作用是用于判斷

55、被評估者的績效是否滿足基本的要求。基本標(biāo)準(zhǔn)的作用是用于判斷被評估者的績效是否滿足基本的要求。 卓越標(biāo)準(zhǔn)卓越標(biāo)準(zhǔn)是指對被評估者未作到要求和期望但是可以達(dá)到的績效水平。卓越標(biāo)準(zhǔn)并是指對被評估者未作到要求和期望但是可以達(dá)到的績效水平。卓越標(biāo)準(zhǔn)并非每個評估者都能夠達(dá)到，只有一小部分被評估者可以達(dá)到。非每個評估者都能夠達(dá)到，只有一小部分被評估者可以達(dá)到。卓越標(biāo)準(zhǔn)可以窮盡描述，通常沒有天花板卓越標(biāo)準(zhǔn)可以窮盡描述，通常沒有天花板職位基本標(biāo)準(zhǔn)卓越標(biāo)準(zhǔn)司機(jī)按時(shí)、準(zhǔn)確、安全的將乘客載至目的地遵守交通規(guī)則隨時(shí)保持車輛良好的性能與衛(wèi)生狀況不裝載與目的無關(guān)的乘客或貨物在幾種可選擇的行車路線中選擇最有效率的路線在緊急情況

56、下能有效的避免在旅途中播放乘客喜歡的引路或在車內(nèi)放置乘客喜歡的報(bào)刊以避免旅途的寂寞打字員速度不低于100字/分鐘版式、字體等符合要求無文字及標(biāo)點(diǎn)符號的錯誤提供美觀、節(jié)省紙張的版面設(shè)計(jì)主動糾正原文中的錯別字銷售代表正確介紹產(chǎn)品和服務(wù)實(shí)現(xiàn)承諾的銷售目標(biāo)回款及時(shí)不收取禮品或禮金對每位客戶的偏好和個性等做詳細(xì)的記錄和分析為市場部門提供有效的客戶需求信息維持長期穩(wěn)定的客戶群v第四步 檢驗(yàn)關(guān)鍵績效指標(biāo)（1 1）單個績效指標(biāo)的有效性測試：）單個績效指標(biāo)的有效性測試：可理解可理解該指標(biāo)能被簡單明了地交流嗎？可控制可控制該指標(biāo)的結(jié)果是否有直接的責(zé)任歸屬？能否被直接責(zé)任人基本控制？可實(shí)施可實(shí)施可采取行動來改進(jìn)績效

57、嗎？可信可信是否有穩(wěn)定的數(shù)據(jù)來源和科學(xué)的數(shù)據(jù)處理方法來支持指標(biāo)？可衡量可衡量該指標(biāo)是否能夠量化？是否有可信的衡量標(biāo)準(zhǔn)或計(jì)算公式？可低成本獲取可低成本獲取獲取數(shù)據(jù)的成本是否高于其帶來的價(jià)值？與目標(biāo)一致與目標(biāo)一致該指標(biāo)是否能與某個特定的戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系？與整個指標(biāo)體系一致與整個指標(biāo)體系一致該指標(biāo)是否與組織中上一層或下一層的指標(biāo)相聯(lián)系？關(guān)鍵績效指標(biāo)的特性測試樣張（2） 績效指標(biāo)的平衡性測試績效評價(jià)績效評價(jià)必須同時(shí)考慮必須同時(shí)考慮成本成本是指流程所需資源投入的成本或是最終產(chǎn)品的成本時(shí)間時(shí)間是指流程將產(chǎn)品/服務(wù)提供給客戶的效率有多高質(zhì)量質(zhì)量是指產(chǎn)品/服務(wù)滿足或超越客戶需求及期望的程度（3）績效指標(biāo)相互關(guān)系

58、的測試）績效指標(biāo)相互關(guān)系的測試 指標(biāo)的相互關(guān)系測試能盡量避免一個體系中指標(biāo)間矛盾與沖突，及防止兩個指標(biāo)間出現(xiàn)負(fù)相關(guān)的現(xiàn)象指標(biāo)指標(biāo)A A指標(biāo)指標(biāo)B B關(guān)鍵績效指標(biāo)的相關(guān)性測試樣張四、設(shè)定績效指標(biāo)時(shí)通常存在的問題以及解決方法常見問題問題舉例解決或糾正方法錯誤的增值產(chǎn)出對于一個為客戶提供特定服務(wù)的被評估者，沒有任何工作產(chǎn)出表明客戶滿意的結(jié)果是什么增加漏掉的增值產(chǎn)出去掉與工作目標(biāo)不符合的工作產(chǎn)出將工作活動與工作結(jié)果混淆參加的會議與某人的談話識別這些活動的結(jié)果對組織的增值貢獻(xiàn)，并把這些貢獻(xiàn)作為增值產(chǎn)出工作的產(chǎn)出項(xiàng)目太多列出了15-20項(xiàng)工作產(chǎn)出合同同類項(xiàng)，把一些工作產(chǎn)出歸納到一個更高層的類別績效指標(biāo)無法

59、被評估或證明評估工作的質(zhì)量與其他個體或團(tuán)隊(duì)發(fā)生關(guān)系的行動決定誰可以對該項(xiàng)工作結(jié)果進(jìn)行判斷識別出評估者作出判斷的關(guān)鍵因素列舉出評估者通過觀察到哪些行為來說明績效達(dá)到期望的標(biāo)準(zhǔn)常見問題問題舉例解決或糾正方法評估指標(biāo)不夠全面對某項(xiàng)工作產(chǎn)出可以從質(zhì)量、數(shù)量和時(shí)限幾個方面進(jìn)行衡量，而在關(guān)鍵指標(biāo)中僅僅給出了數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)，如“發(fā)展客戶的數(shù)量”設(shè)定針對各個方面的績效指標(biāo)對績效指標(biāo)的跟蹤和監(jiān)控耗時(shí)太多在電話鈴聲響三聲之前接聽電話正確回答客戶問題的比率采用抽查的方法跟蹤被評估者的行為如果跟蹤正確率比較困難，可以跟蹤錯誤率績效標(biāo)準(zhǔn)缺乏超越的空間績效標(biāo)準(zhǔn)中使用“零錯誤率”，100%，從不、總是、所有等如果100%正確的績

60、效標(biāo)準(zhǔn)確實(shí)是必須達(dá)到的，那么就將保留，如果不是必須要達(dá)到的，那么就修改績效標(biāo)準(zhǔn)以留下超越標(biāo)準(zhǔn)的空間工作職責(zé)增值產(chǎn)出績效標(biāo)準(zhǔn)錄入、打印各種文件錄入打印好的文件起草通知、便箋或日常信件通知、便箋或日常信件為出差人員安排旅程旅程安排情況安排會議會議安排情況秘書的績效標(biāo)準(zhǔn)工作職責(zé)增值產(chǎn)出績效考核指標(biāo)績效標(biāo)準(zhǔn)錄入、打印各種文件錄入打印好的文件錄入打印文件的及時(shí)性錄入打印文件的質(zhì)量頻率考核：頻繁、經(jīng)常、偶爾、不起草通知、便箋或日常信件通知、便箋或日常信件為出差人員安排旅程旅程安排情況安排會議會議安排情況秘書的績效標(biāo)準(zhǔn)工作職責(zé)增值產(chǎn)出績效標(biāo)準(zhǔn)制定與實(shí)施員工培訓(xùn)發(fā)展計(jì)劃員工的生產(chǎn)力提高員工能夠達(dá)到學(xué)習(xí)目的管理