戰(zhàn)略管理新工具--平衡計(jì)分法

1、戰(zhàn)略管理新工具戰(zhàn)略管理新工具平衡計(jì)分法平衡計(jì)分法岳華會(huì)計(jì)師事務(wù)所山東分所岳華會(huì)計(jì)師事務(wù)所山東分所羅志國羅志國 The Balanced Score Card (BSC)哈佛商業(yè)評(píng)論哈佛商業(yè)評(píng)論將平衡計(jì)分卡評(píng)為將平衡計(jì)分卡評(píng)為80年來最年來最具影響力的管理學(xué)說。具影響力的管理學(xué)說。在在財(cái)富財(cái)富排名前排名前1000家公司中家公司中55%以上已經(jīng)以上已經(jīng)實(shí)施了平衡計(jì)分卡實(shí)施了平衡計(jì)分卡 世界世界500大企業(yè)有大企業(yè)有80%以上都在使用平衡計(jì)分以上都在使用平衡計(jì)分卡卡 中國的：聯(lián)想集團(tuán)、萬科集團(tuán)、沃爾沃公司、中國的：聯(lián)想集團(tuán)、萬科集團(tuán)、沃爾沃公司、光明乳業(yè)等實(shí)施了平衡計(jì)分卡的公司已經(jīng)得到光明乳業(yè)等實(shí)施

2、了平衡計(jì)分卡的公司已經(jīng)得到了戰(zhàn)略性的回報(bào)了戰(zhàn)略性的回報(bào) 理論背景： 工業(yè)時(shí)代工業(yè)時(shí)代 資金資金 原材料原材料 設(shè)備設(shè)備 勞動(dòng)力勞動(dòng)力 技術(shù)技術(shù) 知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代 知識(shí)知識(shí) 服務(wù)服務(wù) 管理管理 經(jīng)驗(yàn)和技能經(jīng)驗(yàn)和技能 技術(shù)技術(shù) 競爭的焦點(diǎn)從到轉(zhuǎn)變的影響：1、信息時(shí)代企業(yè)的成功，依賴于對(duì)知識(shí)資產(chǎn)、信息時(shí)代企業(yè)的成功，依賴于對(duì)知識(shí)資產(chǎn)的持續(xù)投資和管理，依賴于從職能專業(yè)化向基的持續(xù)投資和管理，依賴于從職能專業(yè)化向基于顧客的流程運(yùn)作的轉(zhuǎn)變；于顧客的流程運(yùn)作的轉(zhuǎn)變；2、顧客需求的日趨個(gè)性化和多樣化，要求不、顧客需求的日趨個(gè)性化和多樣化，要求不斷提高系統(tǒng)的柔性、快速響應(yīng)、創(chuàng)新和優(yōu)質(zhì)服斷提高系統(tǒng)的柔性、

3、快速響應(yīng)、創(chuàng)新和優(yōu)質(zhì)服務(wù)水平；務(wù)水平；3、產(chǎn)品與服務(wù)的創(chuàng)新和改進(jìn)將日益取決于員、產(chǎn)品與服務(wù)的創(chuàng)新和改進(jìn)將日益取決于員工職業(yè)化技能的提高、先進(jìn)信息技術(shù)的應(yīng)用和工職業(yè)化技能的提高、先進(jìn)信息技術(shù)的應(yīng)用和組織內(nèi)部關(guān)鍵流程的協(xié)同作用；組織內(nèi)部關(guān)鍵流程的協(xié)同作用； 績效管理的挑戰(zhàn)平衡平衡-財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)因素財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)因素策略判斷和有效策略判斷和有效潛在的未來潛在的未來集中測量集中測量財(cái)務(wù)報(bào)告財(cái)務(wù)報(bào)告確定確定風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)高高低低歷史歷史重點(diǎn)重點(diǎn)成功的標(biāo)準(zhǔn)成功的標(biāo)準(zhǔn)簡單的簡單的 ROI未未來來較低較低較高較高績效管理新模式BSC一、起源：一、起源：1992年，哈佛商學(xué)院年，哈佛商學(xué)院RobertSKaplan 和

4、復(fù)和復(fù)興方案公司總裁興方案公司總裁 DavidPNorton發(fā)表了發(fā)表了平平衡計(jì)分卡衡計(jì)分卡業(yè)績衡量與驅(qū)動(dòng)的新方法業(yè)績衡量與驅(qū)動(dòng)的新方法1996年年 平衡計(jì)分卡：化戰(zhàn)略為行動(dòng)平衡計(jì)分卡：化戰(zhàn)略為行動(dòng) 2001年年 戰(zhàn)略中心型組織：實(shí)施平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略中心型組織：實(shí)施平衡計(jì)分卡的組織如何在新的競爭環(huán)境中立于不敗的組織如何在新的競爭環(huán)境中立于不敗 二、什么是BSC? 平衡計(jì)分卡是將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解轉(zhuǎn)化為平衡計(jì)分卡是將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解轉(zhuǎn)化為具體的相互平衡的績效考核指標(biāo)，并對(duì)這些指具體的相互平衡的績效考核指標(biāo)，并對(duì)這些指標(biāo)的完成進(jìn)度進(jìn)行考核，從而為戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)標(biāo)的完成進(jìn)度進(jìn)行考核，從而為戰(zhàn)略目標(biāo)

5、的實(shí)現(xiàn)建立起可靠的執(zhí)行基礎(chǔ)的管理體系現(xiàn)建立起可靠的執(zhí)行基礎(chǔ)的管理體系。 平衡計(jì)分卡即是一個(gè)指標(biāo)評(píng)價(jià)系統(tǒng)、也是一個(gè)平衡計(jì)分卡即是一個(gè)指標(biāo)評(píng)價(jià)系統(tǒng)、也是一個(gè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)、同時(shí)還是一個(gè)溝通工具戰(zhàn)略管理系統(tǒng)、同時(shí)還是一個(gè)溝通工具 平衡計(jì)分卡模型平衡計(jì)分卡模型戰(zhàn)略和目戰(zhàn)略和目標(biāo)標(biāo)學(xué)習(xí)和進(jìn)步學(xué)習(xí)和進(jìn)步的透視的透視建立可持續(xù)成功的驅(qū)動(dòng)因素對(duì)客戶的透視對(duì)客戶的透視財(cái)務(wù)透視財(cái)務(wù)透視Management systems business results內(nèi)部商業(yè)流程內(nèi)部商業(yè)流程的透視的透視財(cái)務(wù)透視:可能的指標(biāo) 現(xiàn)金流量現(xiàn)金流量 利潤率利潤率 收入增長收入增長 回款率回款率 毛利率毛利率 ROI IRR NPV 學(xué)習(xí)

6、和進(jìn)步的透視:可能的指標(biāo) 員工的建議數(shù)員工的建議數(shù) 員工的滿意度員工的滿意度 培訓(xùn)的投資培訓(xùn)的投資 每個(gè)員工能力的提高每個(gè)員工能力的提高 員工年齡結(jié)構(gòu)員工年齡結(jié)構(gòu) 員工的流失率員工的流失率 全職的穩(wěn)定員工比例全職的穩(wěn)定員工比例 員工工作的彈性員工工作的彈性 員工的評(píng)定員工的評(píng)定內(nèi)部商業(yè)流程的透視: 可能的指標(biāo)u 生命周期生命周期u 及時(shí)的交付及時(shí)的交付u 定貨至交貨的時(shí)間（產(chǎn)品發(fā)展，規(guī)定交貨、供應(yīng)商）定貨至交貨的時(shí)間（產(chǎn)品發(fā)展，規(guī)定交貨、供應(yīng)商）u 生產(chǎn)力進(jìn)步生產(chǎn)力進(jìn)步u 做出決定的時(shí)間做出決定的時(shí)間u 客戶的服務(wù)費(fèi)用客戶的服務(wù)費(fèi)用，網(wǎng)絡(luò)的能力和費(fèi)用網(wǎng)絡(luò)的能力和費(fèi)用u 錯(cuò)誤的比例錯(cuò)誤的比例u

7、產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)/創(chuàng)新創(chuàng)新 透視客戶: 可能的指標(biāo) 市場份額市場份額 客戶數(shù)量客戶數(shù)量 銷售銷售/銷售聯(lián)系銷售聯(lián)系 客戶的忠誠度客戶的忠誠度 客戶關(guān)系的平均持續(xù)時(shí)間客戶關(guān)系的平均持續(xù)時(shí)間 每個(gè)客戶的服務(wù)費(fèi)用每個(gè)客戶的服務(wù)費(fèi)用 客戶流失的比率客戶流失的比率 客戶調(diào)查評(píng)級(jí)客戶調(diào)查評(píng)級(jí)實(shí)現(xiàn)的平衡LaggingHardObjectiveOutcomeControlStabilityTacticalBottom up measuresLeadingSoftSubjectiveLearning and GrowthLeadershipChangeStrategicTop down measures特點(diǎn):平

8、衡計(jì)分卡反映了財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)衡量方平衡計(jì)分卡反映了財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)衡量方法之間的平衡；法之間的平衡；長期目標(biāo)與短期目標(biāo)之間的平衡；長期目標(biāo)與短期目標(biāo)之間的平衡；外部和內(nèi)部的平衡；外部和內(nèi)部的平衡；結(jié)果和過程平衡；結(jié)果和過程平衡；管理業(yè)績和經(jīng)營業(yè)績的平衡等多個(gè)方面管理業(yè)績和經(jīng)營業(yè)績的平衡等多個(gè)方面 可持續(xù)地創(chuàng)造核心驅(qū)動(dòng)力可持續(xù)地創(chuàng)造核心驅(qū)動(dòng)力可持續(xù)地創(chuàng)造股東價(jià)值可持續(xù)地創(chuàng)造股東價(jià)值可持續(xù)地取得客戶滿意可持續(xù)地取得客戶滿意可持續(xù)地優(yōu)化內(nèi)部流程可持續(xù)地優(yōu)化內(nèi)部流程可持續(xù)地實(shí)現(xiàn)員工價(jià)值可持續(xù)地實(shí)現(xiàn)員工價(jià)值內(nèi)在聯(lián)系表述： 平衡計(jì)分卡的四個(gè)角度存在內(nèi)部邏輯關(guān)系，其根本是平衡計(jì)分卡的四個(gè)角度存在內(nèi)部邏輯關(guān)系，其根

9、本是投資者需要的財(cái)務(wù)角度，但投資收益是有一個(gè)價(jià)值產(chǎn)投資者需要的財(cái)務(wù)角度，但投資收益是有一個(gè)價(jià)值產(chǎn)生過程的，它先有一個(gè)員工的創(chuàng)新學(xué)習(xí)，企業(yè)內(nèi)部管生過程的，它先有一個(gè)員工的創(chuàng)新學(xué)習(xí)，企業(yè)內(nèi)部管理才有優(yōu)化的可能和基礎(chǔ)，內(nèi)部管理優(yōu)化后即能更好理才有優(yōu)化的可能和基礎(chǔ)，內(nèi)部管理優(yōu)化后即能更好地為顧客服務(wù)，顧客認(rèn)可企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)，才進(jìn)行地為顧客服務(wù)，顧客認(rèn)可企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)，才進(jìn)行有效消費(fèi)，企業(yè)的價(jià)值才能實(shí)現(xiàn)，也就有了投資收益。有效消費(fèi)，企業(yè)的價(jià)值才能實(shí)現(xiàn)，也就有了投資收益。企業(yè)發(fā)展了一步，有了新情況，又需要員工創(chuàng)新學(xué)習(xí)，企業(yè)發(fā)展了一步，有了新情況，又需要員工創(chuàng)新學(xué)習(xí)，開始了下一個(gè)循環(huán)。開始了下一個(gè)循環(huán)。

10、（如圖）（如圖） 員工的素質(zhì)決定產(chǎn)品質(zhì)量、銷售渠道等，產(chǎn)品員工的素質(zhì)決定產(chǎn)品質(zhì)量、銷售渠道等，產(chǎn)品/服務(wù)質(zhì)服務(wù)質(zhì)量決定顧客滿意度和忠誠度，顧客滿意度和忠誠度及量決定顧客滿意度和忠誠度，顧客滿意度和忠誠度及產(chǎn)品產(chǎn)品/服務(wù)質(zhì)量等決定財(cái)務(wù)狀況和市場份額服務(wù)質(zhì)量等決定財(cái)務(wù)狀況和市場份額指標(biāo)的內(nèi)在聯(lián)系指標(biāo)的內(nèi)在聯(lián)系對(duì)國內(nèi)外現(xiàn)行企業(yè)績效對(duì)國內(nèi)外現(xiàn)行企業(yè)績效評(píng)價(jià)指標(biāo)的評(píng)價(jià)評(píng)價(jià)指標(biāo)的評(píng)價(jià)我國國有資本金績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系：我國國有資本金績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系：首先：基本上是財(cái)務(wù)性評(píng)價(jià)首先：基本上是財(cái)務(wù)性評(píng)價(jià)其次：未能表明指標(biāo)反映的內(nèi)容與企業(yè)的最終目標(biāo)之間的因果關(guān)系。其次：未能表明指標(biāo)反映的內(nèi)容與企業(yè)的最終目標(biāo)之間的因果

11、關(guān)系。再次：固定的權(quán)重指標(biāo)限制了整個(gè)體系的靈活性。再次：固定的權(quán)重指標(biāo)限制了整個(gè)體系的靈活性。最后：人力資源、研究開發(fā)指標(biāo)的重要性在指標(biāo)中未充分體現(xiàn)。最后：人力資源、研究開發(fā)指標(biāo)的重要性在指標(biāo)中未充分體現(xiàn)。“經(jīng)濟(jì)附加值經(jīng)濟(jì)附加值”（EVA）業(yè)績評(píng)價(jià)體系）業(yè)績評(píng)價(jià)體系 最大的和最重要的特點(diǎn)是從股東的角度重新定義企業(yè)的利潤，考慮最大的和最重要的特點(diǎn)是從股東的角度重新定義企業(yè)的利潤，考慮了企業(yè)投入的所有資本（包括權(quán)益資本）的成本。了企業(yè)投入的所有資本（包括權(quán)益資本）的成本。缺點(diǎn)：涉及了多項(xiàng)調(diào)整事項(xiàng)，大大增加了計(jì)算的復(fù)雜性和難度。缺點(diǎn)：涉及了多項(xiàng)調(diào)整事項(xiàng)，大大增加了計(jì)算的復(fù)雜性和難度。實(shí)施平衡計(jì)分法意

12、義實(shí)施平衡計(jì)分法意義BSC案例： 南方糖業(yè)南方糖業(yè) 聯(lián)想集團(tuán)聯(lián)想集團(tuán) 萬科集團(tuán)萬科集團(tuán) 沃爾沃公司沃爾沃公司 光明乳業(yè)光明乳業(yè) 諾基亞諾基亞案例：南方某糖業(yè)股份公司近年來效益一直不好，今年股東大會(huì)要求對(duì)南方某糖業(yè)股份公司近年來效益一直不好，今年股東大會(huì)要求對(duì)領(lǐng)導(dǎo)班子進(jìn)行業(yè)績考核。實(shí)際領(lǐng)導(dǎo)們也有苦衷，現(xiàn)在入世了，食領(lǐng)導(dǎo)班子進(jìn)行業(yè)績考核。實(shí)際領(lǐng)導(dǎo)們也有苦衷，現(xiàn)在入世了，食糖價(jià)格與國際持平，企業(yè)想多盈利是很困難的，唯一的方法就是糖價(jià)格與國際持平，企業(yè)想多盈利是很困難的，唯一的方法就是內(nèi)部挖潛。但是，賣副產(chǎn)品、分流人員等措施都用過了，早就挖內(nèi)部挖潛。但是，賣副產(chǎn)品、分流人員等措施都用過了，早就挖不出利

13、潤了，思前想后，只有從原料上入手，降低成本。不出利潤了，思前想后，只有從原料上入手，降低成本。 制糖用的原材料是甘蔗，但甘蔗的供應(yīng)經(jīng)常有出現(xiàn)波動(dòng)。若第一制糖用的原材料是甘蔗，但甘蔗的供應(yīng)經(jīng)常有出現(xiàn)波動(dòng)。若第一年收購價(jià)高，第二年農(nóng)民就大批種植甘蔗，甘蔗的價(jià)格就會(huì)降低，年收購價(jià)高，第二年農(nóng)民就大批種植甘蔗，甘蔗的價(jià)格就會(huì)降低，農(nóng)民的利益受到了傷害，第三年甘蔗種植面積自然就減少，而收農(nóng)民的利益受到了傷害，第三年甘蔗種植面積自然就減少，而收購價(jià)就不得不提高。為有效的控制原材料的供應(yīng)，公司決定從政購價(jià)就不得不提高。為有效的控制原材料的供應(yīng)，公司決定從政府入手。政府可給農(nóng)民政策，把他們組織起來，利用各種零

14、散的府入手。政府可給農(nóng)民政策，把他們組織起來，利用各種零散的土地種植甘蔗，還可給農(nóng)民免除各種稅費(fèi)，還可以提供信貸。如土地種植甘蔗，還可給農(nóng)民免除各種稅費(fèi)，還可以提供信貸。如果可以操作成功，將會(huì)達(dá)到三贏的效果。對(duì)于政府來說，出政策果可以操作成功，將會(huì)達(dá)到三贏的效果。對(duì)于政府來說，出政策支持農(nóng)民，甘蔗交易和企業(yè)經(jīng)營好了可增加稅收；對(duì)于農(nóng)民來說，支持農(nóng)民，甘蔗交易和企業(yè)經(jīng)營好了可增加稅收；對(duì)于農(nóng)民來說，種了甘蔗能夠增加收入，又不會(huì)擔(dān)心買不出去；對(duì)于公司來說，種了甘蔗能夠增加收入，又不會(huì)擔(dān)心買不出去；對(duì)于公司來說，降低了原料成本就是增加了利潤。但真正要成功，還是需要企業(yè)降低了原料成本就是增加了利潤。但

15、真正要成功，還是需要企業(yè)去穿針引線，設(shè)法做政府的工作。去穿針引線，設(shè)法做政府的工作。 現(xiàn)在公司的策略是有了，但是怎樣評(píng)估領(lǐng)導(dǎo)班子的績效現(xiàn)在公司的策略是有了，但是怎樣評(píng)估領(lǐng)導(dǎo)班子的績效 ？南方糖業(yè)的案例1 南方糖業(yè)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)比較清晰，它要求穩(wěn)定地獲南方糖業(yè)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)比較清晰，它要求穩(wěn)定地獲得最大利潤。得最大利潤。 公司內(nèi)部管理優(yōu)化可降低成本費(fèi)用，提高工作效率，公司內(nèi)部管理優(yōu)化可降低成本費(fèi)用，提高工作效率，是一個(gè)績效方向；創(chuàng)新學(xué)習(xí)即支持內(nèi)部管理優(yōu)化的，是一個(gè)績效方向；創(chuàng)新學(xué)習(xí)即支持內(nèi)部管理優(yōu)化的，幫助企業(yè)進(jìn)步，同時(shí)也支持企業(yè)處理好政府關(guān)系，協(xié)幫助企業(yè)進(jìn)步，同時(shí)也支持企業(yè)處理好政府關(guān)系，協(xié)助

16、政府完善政策，應(yīng)是一個(gè)績效方向；財(cái)務(wù)方面實(shí)際助政府完善政策，應(yīng)是一個(gè)績效方向；財(cái)務(wù)方面實(shí)際就是利潤要求，但糖的售價(jià)服從于市場價(jià)格，所以成就是利潤要求，但糖的售價(jià)服從于市場價(jià)格，所以成本降低是南方公司的財(cái)務(wù)績效；由于按國家標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)本降低是南方公司的財(cái)務(wù)績效；由于按國家標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)糖都是同質(zhì)的，價(jià)格必須服從于市場價(jià)，客戶服務(wù)僅糖都是同質(zhì)的，價(jià)格必須服從于市場價(jià)，客戶服務(wù)僅是完善管理的一項(xiàng)職能，客戶滿意度價(jià)格的彈性不大，是完善管理的一項(xiàng)職能，客戶滿意度價(jià)格的彈性不大，因此顧客角度對(duì)南方糖業(yè)的發(fā)展意義不大，它的平衡因此顧客角度對(duì)南方糖業(yè)的發(fā)展意義不大，它的平衡計(jì)分卡中無顧客角度一項(xiàng)。計(jì)分卡中無顧客角度一項(xiàng)

17、。 南方糖業(yè)的案例2 原料供應(yīng)對(duì)企業(yè)的影響最大，由于原料短缺，企業(yè)的原料供應(yīng)對(duì)企業(yè)的影響最大，由于原料短缺，企業(yè)的成本就會(huì)增加；采購原料的成本不降下來，企業(yè)不可成本就會(huì)增加；采購原料的成本不降下來，企業(yè)不可能再進(jìn)行技改擴(kuò)產(chǎn)和穩(wěn)定生產(chǎn)，這是企業(yè)發(fā)展致命的能再進(jìn)行技改擴(kuò)產(chǎn)和穩(wěn)定生產(chǎn)，這是企業(yè)發(fā)展致命的一環(huán)。甘蔗原料供應(yīng)最直接的是甘蔗采購價(jià)和采購費(fèi)一環(huán)。甘蔗原料供應(yīng)最直接的是甘蔗采購價(jià)和采購費(fèi)用。它與企業(yè)的工作方式、成本費(fèi)用有關(guān)，也與政府用。它與企業(yè)的工作方式、成本費(fèi)用有關(guān)，也與政府支持、督促、組織農(nóng)民種甘蔗賣給糖業(yè)公司有關(guān)。因支持、督促、組織農(nóng)民種甘蔗賣給糖業(yè)公司有關(guān)。因此南方糖業(yè)公司的平衡計(jì)分卡

18、與卡普蘭的不一樣，雖此南方糖業(yè)公司的平衡計(jì)分卡與卡普蘭的不一樣，雖是四個(gè)方向，可把顧客視角換成了是四個(gè)方向，可把顧客視角換成了 “ “ 原料供應(yīng)原料供應(yīng) ” ” 視角視角 南方糖業(yè)平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡在中國普及所面臨的困惑 水土不服水土不服，虛不受補(bǔ)，虛不受補(bǔ) 制度基礎(chǔ)、管理水平制度基礎(chǔ)、管理水平 上下級(jí)關(guān)系導(dǎo)致奉命行上下級(jí)關(guān)系導(dǎo)致奉命行 傳統(tǒng)企業(yè)精神傳統(tǒng)企業(yè)精神 不求有功，但求無過不求有功，但求無過 中庸的價(jià)值觀中庸的價(jià)值觀 重定性、輕定性重定性、輕定性 一貫的思維觀一貫的思維觀 拔苗助長、東施效顰拔苗助長、東施效顰 追求時(shí)髦追求時(shí)髦 盲目性盲目性勉勵(lì)的話: 平衡計(jì)分卡并不是靈丹妙藥，比它更

19、重平衡計(jì)分卡并不是靈丹妙藥，比它更重要的，是企業(yè)維護(hù)可持續(xù)發(fā)展資源的寶要的，是企業(yè)維護(hù)可持續(xù)發(fā)展資源的寶貴意識(shí)貴意識(shí) “任何教人怎么做的秘方幾乎注定都會(huì)任何教人怎么做的秘方幾乎注定都會(huì)過時(shí)，而一般性的觀念則可以繼續(xù)作為過時(shí)，而一般性的觀念則可以繼續(xù)作為指導(dǎo)原則。指導(dǎo)原則?！绷艚o我們的思考？ 平衡計(jì)分卡在會(huì)計(jì)師事務(wù)所的應(yīng)用？平衡計(jì)分卡在會(huì)計(jì)師事務(wù)所的應(yīng)用？ 通過平衡計(jì)分卡，我們學(xué)到了什么通過平衡計(jì)分卡，我們學(xué)到了什么？ 謝謝大家！謝謝大家！學(xué)習(xí)與成長績效指標(biāo)學(xué)習(xí)與成長績效指標(biāo)評(píng)價(jià)員工能力的指標(biāo)評(píng)價(jià)員工能力的指標(biāo) 員工滿意程度、員工保持率、員工工作效率、員工培訓(xùn)次數(shù)、員工滿意程度、員工保持率、員工

20、工作效率、員工培訓(xùn)次數(shù)、員工知識(shí)水平員工知識(shí)水平 評(píng)價(jià)激勵(lì)、授權(quán)與協(xié)作的指標(biāo)評(píng)價(jià)激勵(lì)、授權(quán)與協(xié)作的指標(biāo) 如員工所提建議的數(shù)量、所采納建議的數(shù)量、個(gè)人和部門之間如員工所提建議的數(shù)量、所采納建議的數(shù)量、個(gè)人和部門之間的協(xié)作程度的協(xié)作程度 激勵(lì)的一致性激勵(lì)的一致性 企業(yè)必須激勵(lì)員工使員工的表現(xiàn)最佳，同時(shí)，要使員工的目標(biāo)與企業(yè)必須激勵(lì)員工使員工的表現(xiàn)最佳，同時(shí)，要使員工的目標(biāo)與企業(yè)的戰(zhàn)略一致，否則，對(duì)員工的培訓(xùn)和信息共享將失去意義。企業(yè)的戰(zhàn)略一致，否則，對(duì)員工的培訓(xùn)和信息共享將失去意義。工作機(jī)制和流程工作機(jī)制和流程 第一階段：事前業(yè)績計(jì)劃。第一階段：事前業(yè)績計(jì)劃。 1、數(shù)據(jù)管理庫數(shù)據(jù)管理庫 采集和積累

21、采集和積累3年的歷史數(shù)據(jù)及同行年的歷史數(shù)據(jù)及同行業(yè)和兄弟公司的相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，以便業(yè)績計(jì)劃具有可比性業(yè)和兄弟公司的相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，以便業(yè)績計(jì)劃具有可比性和科學(xué)性。和科學(xué)性。 2、目標(biāo)管理法（、目標(biāo)管理法（MBO） 同各部門一起協(xié)商制定同各部門一起協(xié)商制定考核的內(nèi)容、目標(biāo)值及權(quán)重等，使考核具有現(xiàn)實(shí)性和考核的內(nèi)容、目標(biāo)值及權(quán)重等，使考核具有現(xiàn)實(shí)性和可操作性。可操作性。 第二階段：事中過程監(jiān)控。第二階段：事中過程監(jiān)控。 1、每月溝通會(huì)每月溝通會(huì) 。2、重大項(xiàng)目的推動(dòng)、重大項(xiàng)目的推動(dòng) 。3、實(shí)時(shí)溝通、實(shí)時(shí)溝通 。 第三階段：事后結(jié)果考核。第三階段：事后結(jié)果考核。1、考核值的匯總統(tǒng)計(jì)和結(jié)、考核值的匯總統(tǒng)計(jì)和結(jié)果分析

22、。果分析。2、面談溝通。、面談溝通。 組織保障組織保障 1、固定工作小組、固定工作小組由經(jīng)營管理部、綜由經(jīng)營管理部、綜合部和財(cái)務(wù)部等相關(guān)人員組成。合部和財(cái)務(wù)部等相關(guān)人員組成。 2、Team工作小組。由固定工作小組成工作小組。由固定工作小組成員和業(yè)務(wù)部門相關(guān)人員聯(lián)合組成，主要員和業(yè)務(wù)部門相關(guān)人員聯(lián)合組成，主要用以解決一些跨部門運(yùn)作的考核指標(biāo)。用以解決一些跨部門運(yùn)作的考核指標(biāo)。如存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)，涉及資材部、產(chǎn)品部、如存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)，涉及資材部、產(chǎn)品部、技服部等相關(guān)部門技服部等相關(guān)部門 績效考核與評(píng)估 a、收集并審核有關(guān)績效數(shù)據(jù)；、收集并審核有關(guān)績效數(shù)據(jù)； b、對(duì)每一個(gè)、對(duì)每一個(gè)KPI在績效合同上進(jìn)行打

23、分并可寫下注解在績效合同上進(jìn)行打分并可寫下注解也可由你的下屬先做自我評(píng)估；也可由你的下屬先做自我評(píng)估； c、和你的下屬進(jìn)行一次正式的交流，并作必要的解釋、和你的下屬進(jìn)行一次正式的交流，并作必要的解釋和討論。如你的下屬有異議，可給予他一定時(shí)間去核和討論。如你的下屬有異議，可給予他一定時(shí)間去核實(shí)績效數(shù)據(jù)。如有偏差之處應(yīng)糾正；實(shí)績效數(shù)據(jù)。如有偏差之處應(yīng)糾正； d、與你的下屬討論哪些領(lǐng)域是需要提高和改善的；、與你的下屬討論哪些領(lǐng)域是需要提高和改善的； e、與你的下屬討論其個(gè)人技能提高及職業(yè)成長的需求；、與你的下屬討論其個(gè)人技能提高及職業(yè)成長的需求； f、與你的下屬達(dá)成共識(shí)、與你的下屬達(dá)成共識(shí) 1 1、

24、開創(chuàng)愿景開創(chuàng)愿景 2 2、善于溝通、善于溝通 3 3、真心關(guān)懷、真心關(guān)懷 4 4、心胸開朗、心胸開朗 5 5、嘗試風(fēng)險(xiǎn)、嘗試風(fēng)險(xiǎn) 6 6、了解自己、了解自己 7 7、強(qiáng)化合作、強(qiáng)化合作 8 8、感動(dòng)他人、感動(dòng)他人-Strengths Weaknesses Opportunities Threats 層疊業(yè)務(wù)單元使命和策略策略目標(biāo)和測評(píng)指標(biāo)部門業(yè)務(wù)計(jì)劃團(tuán)隊(duì)業(yè)務(wù)計(jì)劃個(gè)人績效測評(píng)任何層次的目標(biāo)都任何層次的目標(biāo)都要關(guān)注四個(gè)層面要關(guān)注四個(gè)層面財(cái)務(wù)財(cái)務(wù) 顧客顧客內(nèi)部業(yè)務(wù)流程內(nèi)部業(yè)務(wù)流程學(xué)習(xí)和創(chuàng)新學(xué)習(xí)和創(chuàng)新 BSC在組織的實(shí)施過程中，必須確保每在組織的實(shí)施過程中，必須確保每一個(gè)人理解企業(yè)的長期目標(biāo)，一個(gè)人理

25、解企業(yè)的長期目標(biāo)，以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的策略以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的策略.財(cái)務(wù)指標(biāo)的設(shè)計(jì)（1） 在設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡財(cái)務(wù)維度指標(biāo)時(shí)，要注意企業(yè)處于在設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡財(cái)務(wù)維度指標(biāo)時(shí)，要注意企業(yè)處于不同的生命周期，財(cái)務(wù)目標(biāo)是不同的不同的生命周期，財(cái)務(wù)目標(biāo)是不同的 。 A、開發(fā)和改進(jìn)新產(chǎn)品和服務(wù)開發(fā)和改進(jìn)新產(chǎn)品和服務(wù)B、建設(shè)和擴(kuò)大生產(chǎn)設(shè)施、建設(shè)和擴(kuò)大生產(chǎn)設(shè)施C：培養(yǎng)和發(fā)展顧客關(guān)系：培養(yǎng)和發(fā)展顧客關(guān)系D、建設(shè)銷售網(wǎng)絡(luò)、建設(shè)銷售網(wǎng)絡(luò)E、增強(qiáng)經(jīng)營能力、增強(qiáng)經(jīng)營能力F、消除各方面的瓶頸、消除各方面的瓶頸 A、收入增長率、收入增長率 B、目標(biāo)市場增長率、目標(biāo)市場增長率 C、顧客群體增長率、顧客群體增長率 D、地區(qū)銷售增長率、地區(qū)銷售

26、增長率 成長期企業(yè)特點(diǎn)成長期企業(yè)特點(diǎn)成長期財(cái)務(wù)指標(biāo)成長期財(cái)務(wù)指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)的設(shè)計(jì)（2） A、經(jīng)常收入和毛利、經(jīng)常收入和毛利 B、資本回報(bào)率、資本回報(bào)率C、投資回報(bào)率、投資回報(bào)率D、現(xiàn)金流最大化、現(xiàn)金流最大化 A、投資回報(bào)率、投資回報(bào)率B、經(jīng)營收入、經(jīng)營收入C、經(jīng)濟(jì)附加價(jià)值、經(jīng)濟(jì)附加價(jià)值 維持期維持期財(cái)務(wù)指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)（獲利）（獲利）成熟期成熟期財(cái)務(wù)指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)（現(xiàn)金量）（現(xiàn)金量）客戶指標(biāo)設(shè)計(jì)客戶指標(biāo)設(shè)計(jì) （1 1）市場份額，即在一定的市場中（可以是客戶的數(shù)市場份額，即在一定的市場中（可以是客戶的數(shù)量，也可以是產(chǎn)品銷售的數(shù)量）企業(yè)銷售產(chǎn)品的比例；量，也可以是產(chǎn)品銷售的數(shù)量）企業(yè)銷售產(chǎn)品的比例；（2 2）客戶保留度，即企業(yè)繼續(xù)保持與老客戶交易關(guān)系