管理心理與行為案例分析領(lǐng)導(dǎo)與激勵(lì)

1、管理心理與行為案例分析案例： 羅峰的領(lǐng)導(dǎo)方式10年前，羅峰在一所名牌大學(xué)拿到會(huì)計(jì)專業(yè)的學(xué)士學(xué)位，然后到一家大型會(huì)計(jì)事務(wù)所設(shè)在上海的辦事處去工作。公司執(zhí)行委員會(huì)不久就發(fā)現(xiàn)了他的領(lǐng)導(dǎo)潛能和進(jìn)取心，遂指派他到上海郊區(qū)開(kāi)辦了一個(gè)新的辦事處，其工作主要是審計(jì)。它要求有關(guān)人員具有高度的判斷力和自我控制力，盡管羅峰相當(dāng)?shù)匾匀蝿?wù)為導(dǎo)向，但仍然采取了民主的領(lǐng)導(dǎo)方式。他主張工作人員要以名字直接稱呼，當(dāng)發(fā)現(xiàn)下屬們對(duì)競(jìng)爭(zhēng)和績(jī)效持積極的態(tài)度后，他鼓勵(lì)下屬人員參與決策制定。對(duì)長(zhǎng)期的目標(biāo)和指標(biāo)，每個(gè)人都很了解。辦事處發(fā)展很迅速，5年多的時(shí)間，專業(yè)人員就達(dá)到了30名。羅峰也被認(rèn)為是一位很成功的領(lǐng)導(dǎo)者和管理人員。于是2年前羅峰

2、被提升為事務(wù)所的經(jīng)營(yíng)合伙人，并調(diào)任事務(wù)所新開(kāi)發(fā)的西南地區(qū)任地區(qū)主管。他采取了幫助他在上海工作時(shí)取得顯著成效的、富有進(jìn)取心的管理方式。他馬上召集成都、重慶、昆明等地的辦事處主任，制訂短期和長(zhǎng)期的客戶開(kāi)發(fā)計(jì)劃。很快，他發(fā)現(xiàn)從當(dāng)?shù)卣衅竵?lái)的專業(yè)人員無(wú)論是學(xué)歷、職業(yè)素質(zhì)或是專業(yè)技能都不能與當(dāng)年上海的下屬相提并論，但是這里的業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)卻非常多。為了確保有足夠數(shù)量的員工來(lái)處理預(yù)期擴(kuò)增的業(yè)務(wù)，羅峰在北京和上海招聘了10多位資深的專業(yè)人員，派駐到西南地區(qū)，為了讓這些員工安心工作，他給他們提供了優(yōu)厚的薪酬待遇；同時(shí)又在當(dāng)?shù)卣衅噶艘慌?cái)會(huì)人員，這樣西南地區(qū)的專業(yè)人員總數(shù)從以前的25人迅速增加46人，對(duì)當(dāng)?shù)卣衅竵?lái)的員工

3、和老員工，羅峰給予他們的薪酬待遇在西南地區(qū)而言，也屬于較高水平，但比外聘來(lái)的人員還是要低?？墒?，這一套管理方式并沒(méi)有取得預(yù)期的成效，外聘和當(dāng)?shù)氐膯T工之間似乎總不和諧，從思維方式到工作方法頻頻沖突。當(dāng)羅峰詢問(wèn)辦事處主任具體緣由時(shí)，感覺(jué)他們和那些當(dāng)?shù)氐膯T工一樣，吞吞吐吐；當(dāng)羅峰讓下屬參與決策時(shí)，他們往往沒(méi)有多少熱情，但一看到那些外聘員工活躍地表達(dá)觀點(diǎn)，又露出一些復(fù)雜的表情。不過(guò)，羅峰也察覺(jué)到，相比外聘員工的獨(dú)來(lái)獨(dú)往，這些土生土長(zhǎng)的員工經(jīng)常聚會(huì)，甚至相互之間幫忙照顧老人和孩子。這一年，本地區(qū)失去了最重要的兩個(gè)大客戶，羅峰馬上認(rèn)識(shí)到人員過(guò)多了，因此決定解雇才招進(jìn)來(lái)不久的12名當(dāng)?shù)貑T工，以減少開(kāi)支。在此

4、后的幾個(gè)月時(shí)間，業(yè)務(wù)量有所好轉(zhuǎn)，羅峰又增加了6名專業(yè)人員，有外聘的也有當(dāng)?shù)氐摹？墒钱?dāng)去年夏天，總部反映西南地區(qū)的費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行不力時(shí)，10名專業(yè)人員又被解雇了。伴隨著這兩次裁員，留下來(lái)的員工感到工作沒(méi)有保障，那些外聘的人員中首先有人辭職了，其他人也開(kāi)始懷疑羅峰的領(lǐng)導(dǎo)能力。公司執(zhí)行委員會(huì)了解到問(wèn)題后，將羅峰調(diào)到了深圳的一個(gè)辦事處，在那里他的領(lǐng)導(dǎo)方式又顯示出很好的效果。思考題：1 羅峰在上海和深圳取得成功的領(lǐng)導(dǎo)行為和管理策略，為什么在西南地區(qū)失敗了？選用適當(dāng)?shù)睦碚撨M(jìn)行分析。答：(1). 此案倒說(shuō)明了領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論。因?yàn)榱_峰用了同樣的領(lǐng)導(dǎo)方式和管理策略，但隨著被領(lǐng)導(dǎo)者和工作環(huán)境的不同而產(chǎn)生了不同的效果

5、。在上海和深圳取得了成功，但在西南地區(qū)卻失敗了。上海深圳和西南地區(qū)的歷史條件，社會(huì)背景，經(jīng)濟(jì)環(huán)境都有明顯差異。(2). 在西南地區(qū)沒(méi)有成功，還基于以下幾點(diǎn)： 羅峰想實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的方法未能讓員工了解。 在用人方面欠妥，人員更換頻繁。 社會(huì)環(huán)境原因。西南地區(qū)在社會(huì)、政治、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、文化等方面等特殊因素。2 為什么參與管理在西南地區(qū)當(dāng)?shù)貑T工中很難推動(dòng)？你認(rèn)為參與管理的適用條件是什么？答：(1). 因?yàn)槲髂系貐^(qū)的員工無(wú)論是學(xué)歷、職業(yè)素質(zhì)或是專業(yè)技能都不是特別優(yōu)秀。而從需求層次理論來(lái)看，他們還主要出于尊重需要，他們希望在工作中獲得肯定和取得豐厚的報(bào)酬。參與式管理下的員工則要有自我實(shí)現(xiàn)的需要，他們能在參

6、與決策中感受到最大的滿足，才能和潛力也能充分地發(fā)揮出來(lái)。(2). 參與式管理的下屬應(yīng)是比較成熟的，要有較強(qiáng)的素養(yǎng)和能力，且以自我實(shí)現(xiàn)為主要需求。因?yàn)閰⑴c管理主要是鼓勵(lì)員工把創(chuàng)造力投向組織的目標(biāo)，滿足他們的社會(huì)需要和自我實(shí)現(xiàn)需要，從而體驗(yàn)出自己的利益與組織發(fā)展密切相關(guān)而產(chǎn)生強(qiáng)烈的責(zé)任感。同時(shí)，參與管理為員工提供了一個(gè)取得別人重視的機(jī)會(huì)，員工能夠參與商討與自己有關(guān)的問(wèn)題而受到激勵(lì)，從而得到一種成就感。3 你認(rèn)為選擇怎樣的激勵(lì)手段對(duì)當(dāng)?shù)貑T工會(huì)比較有效？寫(xiě)出你的理論依據(jù)。答：下面是領(lǐng)導(dǎo)生命周期曲線模型當(dāng)?shù)貑T工屬于M2型，即初等成熟階段。領(lǐng)導(dǎo)者需要采取高工作一高關(guān)系的說(shuō)服型的領(lǐng)導(dǎo)方式：高工作行為能夠彌補(bǔ)

7、員工能力的欠缺；高關(guān)系行為則試圖使員工在心理上“領(lǐng)會(huì)”領(lǐng)導(dǎo)者的意圖。在這種領(lǐng)導(dǎo)方式下，領(lǐng)導(dǎo)者既提供指導(dǎo)性行為，又提供支持性行為，比較重視雙向溝通。具體激勵(lì)措施有：(1). 支持他們的工作，多給予肯定和贊美，因?yàn)樗麄冎灰?jǐn)慎細(xì)致，就能在工作中取得成果；(2). 給他們相當(dāng)?shù)膱?bào)酬，獎(jiǎng)勵(lì)他們的勤勉，保持管理的規(guī)范性；(3). 多給他們出主意、想辦法，讓他們的素養(yǎng)和能力都得到提升。(4). 關(guān)心他們的生活，家庭等，讓他們?cè)趫F(tuán)體中體會(huì)到溫暖。4 當(dāng)?shù)貑T工與外聘員工之間矛盾的實(shí)質(zhì)是什么？應(yīng)該如何改善這種狀況？答：(1). 矛盾實(shí)質(zhì)： 他們的追求不同。當(dāng)?shù)貑T工喜歡合作性而非競(jìng)爭(zhēng)性的環(huán)境，比如參與決策時(shí)他們不積極，對(duì)優(yōu)于自己的外聘員工存有羨慕嫉妒不滿等復(fù)雜情緒，但私下里關(guān)系很好 ；外聘員工則更重視成就需要，他們追求卓越，追求個(gè)人成就，喜歡接受挑戰(zhàn)。因此，價(jià)值觀的差異導(dǎo)致了他們難以和諧相處。 地域環(huán)境，文化差異造成人的個(gè)性不同。西南地區(qū)算中國(guó)比較閉塞的一個(gè)區(qū)域，無(wú)論從經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平還是人們的生活質(zhì)量，與上海，深圳這樣的沿海一線城市，存在著顯著的差距。西南地區(qū)的人們更多的屬于吃苦耐勞，安守本分的類(lèi)型，而沿海地區(qū)的員工則具有更活躍的創(chuàng)新思維和高目標(biāo)，高要求。(2). 改