實施關(guān)鍵鏈管理的幾點知識

1、關(guān)于實施關(guān)鍵鏈管理的幾點實用性建議by AMT 王玉榮第一部分：關(guān)鍵鏈的概念概述關(guān)鍵鏈（Critical Chain）的由Eli Goldratt博士提出的一種基于約束理論（Theory of Constraints）的項目管理方法。自提出以來，這種方法已成功地指導(dǎo)了多個具體項目取得成功。本文介紹了關(guān)鍵鏈排產(chǎn)和管理的方法以及在具體實踐中得出的幾點實用性建議。項目經(jīng)理（可能也包括其它的所有人）都經(jīng)常這樣的情況：項目脫期、超出預(yù)算以及成效不佳等等。為簡明起見，本文將把一些重要概念以賽車作一類比。賽車的比喻設(shè)想一下，你剛剛謀得了一個為賽車公司工作的機(jī)會，現(xiàn)在你已經(jīng)是一名職業(yè)賽車手，而且你的第一場賽車

2、即將開始。你有一組訓(xùn)練有素的工程師作為后盾，他們可以協(xié)助你判明適合你的是哪一種車，而且這部車要做哪些準(zhǔn)備才能使你快速地通過比賽終點線。你的這部車的確是十分漂亮：強(qiáng)有力的引擎、曲線型的車身、精確到位的設(shè)計簡直無可挑剔。你已經(jīng)研究了行車路線，有信心在三個小時以行完300公里的全程，媒體也為這一消息而興奮不已。比賽這天的早晨，就要到出發(fā)的時間了。很好，賽車迷們在看臺上歡呼著，車手們各就各位了。只聽得發(fā)令槍一響，一輛輛賽車如離弦的箭一般疾馳而出，人群頓時沸騰起來。你已經(jīng)沖出了起點線，駛過了那些歡呼的賽車迷，忽然，你第一次意識到一個問題：路面太糟了。視線的那些坑坑洼洼就象一陣陣驚濤駭浪向你襲來，你的車子

3、在一個個浪尖上劇烈的顛簸。你不禁暗吸了一口涼氣。當(dāng)然不僅僅你是這樣，因為你看到其它行進(jìn)中的賽車也在劇烈地顫抖。車手們每隔幾分鐘就不得不停下來上緊螺絲或者替換零件，漸漸地你還注意到有些車已經(jīng)慘不忍睹地歇在了路旁，其中不乏幾部原本非常昂貴的賽車。有時，一些車手停下來從這些車上取下還可以用的零件，裝在自己的車上。這時，你也得停車了，要把松脫的傳動器緊一下。你正忙著的時候，忽然有人從身后開車上來，跳下車門就開始從你的油箱里往自己的車?yán)锕嘤?，嘴上還說著，“聽著，我的油不夠了。你到下一站加油吧，我已經(jīng)來不及了?！蹦銊傄退麄儬庌q，他們灌了你的油，開上車就一溜煙得沒影了。當(dāng)你開著那部曾經(jīng)令你引以為豪的賽車，

4、蹣跚地通過終點線的時候，已經(jīng)是暮色時分了。無論你還是你的賽車都裹了厚厚的一層泥?？瓷先?，你的樣子著實不敢恭維。那部賽車也好不到哪里去，大部分車身都已不在原位，引擎發(fā)出鉆頭一般的聲音，簡直令你腦袋都要炸開，一陣陣頭痛向你襲來。車迷們早已沒了蹤影，而且，很難說你的這份工作能否保得住。但無論如何，你還算是幸運的：畢竟是通過了終點線，聽上去就是一個奇跡。這一天，真是糟透了。不久以后，你開始反思這一切。你是一個聰明人，意識到當(dāng)初不安裝減振器也許是一個錯誤，但話又說回來，減振器自身的重量也不容忽視呀。你的工程師曾建議，車子的每一處都裝上套管，防止零件亂作一團(tuán)。但是當(dāng)時你沒讓他們這么做，你說那樣會增加車重，

5、讓你快不起來。經(jīng)過反思，你列了一下次有待改進(jìn)之處以及相應(yīng)原因的表格：· 所有的零件都在震動；下一次，要多多安裝套管和減振器。 · 找到更有經(jīng)驗的工程師，在汽車部件損壞時能夠更快地進(jìn)行修復(fù)。 · 與其它賽車共用資源，以降低費用。 · 安裝計算機(jī)系統(tǒng)，追蹤那些缺損的部件并定購新件。 · 對路面的坑洼段進(jìn)行統(tǒng)計分析。 · 雇用一部鋪路機(jī)，對行車線路中最崎嶇的路段進(jìn)行鋪整。 · 爭取更多的預(yù)算。 賽車與項目經(jīng)理如果你還沒有感受到問題的實質(zhì)的話，下文將進(jìn)行詳細(xì)的類比。你就是項目經(jīng)理，賽車是項目計劃，無論你還是項目成員都置身于這個計劃之

6、中。汽油和技術(shù)后盾是你的資源。路面的坑洼是你執(zhí)行項目計劃的過程中碰到的種種不確定性，這些坑洼所造成的震動就是項目的實際實施效果與原先規(guī)劃之間的差距與偏離。至于棄于路旁的那些廢車呢，當(dāng)然就是那些半途而廢的項目了。別忘了賽車迷，他們就是你的客戶。在賽車中出現(xiàn)的種種場景都可以在實際的項目實施中找到。路面崎嶇，其它項目會竊取你的資源，項目不了了之，作為項目經(jīng)理的你頭痛不已。在某些情況下，甚至?xí)悖?#183; 在整個賽程中，線路一直變來變?nèi)ァ?· 我們自己的組員竊取了自己資源。 · 我們當(dāng)中的很多組員并不在乎這場比賽是贏是輸。 · 只要失去了冠軍，哪怕是得了第二名，我們

7、也連一份獎品也拿不到。 為了改變這一切，項目經(jīng)理們也在反思，他們列出的改進(jìn)之處與賽車手是如此的相似：· 給項目的每個階段都留有余地，因為每個階段都可能遭遇不確定性?；蛟S，項目組中的各個成員也是這樣來處處留余地的。 · 常常修改計劃。對一個幾年完成的項目來說，我們常見到，計劃常常是每周都在修改。 · 與其它項目共享資源。聽上去也許不錯，但不久就會發(fā)現(xiàn)，項目之間經(jīng)常就資源的問題發(fā)生爭執(zhí)，結(jié)果每個項目的實施周期都被拖長了。 · 進(jìn)行統(tǒng)計分析，來告訴我們那些其實早已知道的信息：我們遇到了大麻煩。 · 采取重要舉措，以規(guī)避處處的風(fēng)險。 · 花費

8、增加。 這種改進(jìn)真的奏效嗎？就我們的所見，是否個個項目都能夠按時地在預(yù)算完成，其成果同時又達(dá)到我們的期望呢？據(jù)Standish Group（專門進(jìn)行項目和項目產(chǎn)出研究的公司）的研究，超過30的IT項目都半途而廢，在最終完成的項目當(dāng)中，又有73是脫期、超出預(yù)算或者成果大打折扣的。平均來說，成本的耗用是原先計劃的189，而項目完成周期的長度是計劃的222。看來，我們的項目計劃并沒有取得滿意的結(jié)果，我們的管理手段往往落得個潰不成軍。對于充當(dāng)賽車手、工程師以及賽車迷的人來說，他們怎么能愿意接收這一切呢？贏得比賽也許你已經(jīng)有了解決方案：你需要安裝減振器，但又不能處處都裝上，否則車重將大大增加，使得車速變

9、慢而且花費太多；你已經(jīng)知道，每個部件在崎嶇的路面上都會震動，你必須保護(hù)那些關(guān)鍵部件，使他們免受這種不確定性之害。圖1給出了一個簡單的項目排程。圖1一個簡單的項目計劃圖中的方框表示項目中的各個任務(wù)。如果兩個任務(wù)在水平方向上直接相連，或者有箭頭相連，則表示后項任務(wù)的開始依賴于前項任務(wù)的完成。例如，在第二個2：CS開始之前，5：HW與3：HW都必須完成。方框中的數(shù)字代表完成該任務(wù)需要幾周的時間；字母代表需要的資源?，F(xiàn)有的資源包括：一個程序員（Prog），一個硬件技術(shù)員（HW），一個客戶服務(wù)代表（CS）以及一個工程師（Eng）。由于這些人力資源可能在其它項目中也有工作，因此他們完成各自任務(wù)的時間有著很

10、大的不確定性。為解決這一問題，一個辦法是在每處都加上“減振器”，如圖2。圖中的粗線標(biāo)出了關(guān)鍵路徑（完成時間最長的一條路徑）。圖2增加了安全時間的項目計劃現(xiàn)在我們要問，這樣的排程是否更合理了呢？答案是否定的，因為：對于硬件技術(shù)員仍然處于爭用的狀態(tài)，3：CS一定要在5：HW完成之后才能開始，所以，關(guān)鍵路徑上的時間（358319周）并不能成為整個項目完成所需的真正時間。步驟1：解決資源的爭用不難想到，首先我們要解決資源爭用的問題。本例中，見圖3。應(yīng)注意到以下幾點：圖3解決了資源爭用的計劃· 圖中沒有追加如圖2中的安全時間（Safety time），方框中的時間是平均意義上的完工所需時間，“

11、減振器”將在后文插入。 · 有些任務(wù)（如4：Prog）是到最晚開始時間（Late Starts）才開始，而不是在最早開始時間（Eealy Starts）。這是因為，我們只有插入“減振器”時，才會把任務(wù)開始時間提前，而現(xiàn)在我們還沒有確定“減振器”在哪里插入。 · 我們沒有特別強(qiáng)調(diào)某一種“資源平衡”的算法。實際上，盡管我們可以通過某一種算法得出一個“最優(yōu)”的排程方案，但我們以后遭遇的不確定性仍將使得這種“最優(yōu)”大打折扣。 圖中的排程目前是完工期最短的，但務(wù)必注意，僅僅在不存在任何不確定性的情況下才會這樣。步驟2：識別關(guān)鍵鏈接下來，為了合理利用“減振器”，我們必須識別出一組任務(wù)的

12、集合，這組任務(wù)決定了整個項目的周期，我們把這組任務(wù)叫做“關(guān)鍵鏈”（Critical Chain）。圖4關(guān)鍵鏈本例中，可以比較容易地識別出粗線框的任務(wù)2：CS，3：Eng，5：HW，3：HW以及2：CS決定了整個項目的周期。之所以這樣說，是因為這些任務(wù)中的任何一個的延遲，都會造成整個項目的延遲。步驟3和4：生成緩沖器，并插入適當(dāng)位置對于項目經(jīng)理來說，最擔(dān)心的就是防止脫期。為了避免這種情況，我們需要在緊挨著客戶的地方插入一個“減振器”，如圖5。圖5項目緩沖器我們稱這個“減振器”為“項目緩沖器”（Project Buffer），這段備用時間可以在項目進(jìn)行中用掉，其長短依統(tǒng)計得出的波動時間的長短而定。

13、這樣，客戶端就得到了切實的保護(hù)，應(yīng)注意到，這種保護(hù)是指向客戶的，而不是指向某個任務(wù)的。哪怕你還沒有生成關(guān)鍵鏈的排程，這種思想也是非常有用的，簡言之就是：風(fēng)險前移、空閑后移（move risk earlier and slack later）。通過“項目緩沖器”，客戶得到了一定的保護(hù)，但仍要考慮項目的其它部分。既然“關(guān)鍵鏈”中的任務(wù)決定了整個項目的周期，何不對他們也有所保護(hù)呢？具體這樣來做：在每一處非“關(guān)鍵鏈”上的任務(wù)與“關(guān)鍵鏈”上的任務(wù)相連接的地方，插入“減振器”，我們稱之為“喂料緩沖器”?，F(xiàn)在，我們得到了一個切實可行的計劃，既保證了較短的周期，又考慮了如何避免波動的干擾。那么，在具體實施當(dāng)中

14、，是否會遇到困難呢？下文我們將討論這一問題。第二部分：實施從表面上看，實施關(guān)鍵鏈管理不需要激進(jìn)的舉措，特別在有高層管理者支持的情況下。它在邏輯上說得通，并著眼于縮短項目時間和減少花費，那么困難在哪里呢？經(jīng)驗表明，實施供應(yīng)鏈管理的最大障礙不在于技術(shù)，而來自于人。個人的惰性會表現(xiàn)為不愿改進(jìn)一貫的做法，盡管事實證明了一貫的做法存在著問題。至于組織的惰性，則可以表現(xiàn)為剛性的組織程序、政策、考核方法以及組織文化。實施關(guān)鍵鏈管理，首先要對整個項目建立有效的控制，即建立起“項目網(wǎng)絡(luò)”（Project Network）。所謂項目網(wǎng)絡(luò)，是一組任務(wù)、資源與關(guān)聯(lián)的集合，用以表述為了完成項目要求應(yīng)該完成哪些工作以及如

15、何完成。本文中的圖示可以看作是簡單的“項目網(wǎng)絡(luò)”。在建立項目網(wǎng)絡(luò)的過程中，應(yīng)注意：· 建議從項目結(jié)束點開始建立“項目網(wǎng)絡(luò)”，充分考慮“關(guān)聯(lián)”的必要性，即保證：“如果后項任務(wù)要完成，必須先完成前項任務(wù)?！?· 確保“項目網(wǎng)絡(luò)”中的限制條件是真實可靠的。例如，是“必須開始”，而不是“某某愿意開始”。 · 在同一個時間段給一個人只安排一項工作，否則往往會造成幾項工作都脫期。 · 在制定計劃時，不要過度關(guān)注于細(xì)節(jié)。如果某項決策對整個項目的影響不是很大，則不要在上面耗費太多的精力，在決策如何把資源分配給任務(wù)的情況下更是如此。如果你說“這項工作需要0.2個，0.05

16、個錢和0.9個”，那么多半你的安排是事倍功半。 優(yōu)先級的安排什么是計劃？從負(fù)責(zé)資源分配的管理者的角度來看，指的往往是這樣兩表：一是任務(wù)表，在這些管理者看來，這些任務(wù)將造成資源的耗用。這表可能這樣表述：“為了完成XYZ項目的設(shè)計工作，從4月8日到12日我需要一個機(jī)械工程師。”這句話就包含了一個優(yōu)先級的安排，在排程時要充分考慮。另一表是實時的優(yōu)先級安排，往往是來自項目經(jīng)理或高層管理者。這種安排會如此表達(dá)：“馬上做這個”或者“XYZ項目為什么沒有絲毫進(jìn)展？”第一表的變化伴隨項目計劃變化，可能是一周變動一次；而第二表，則可能每小時都在變化。這些表給排程帶來了困難，在有新項目上馬或者取消某些項目時更是如

17、此。當(dāng)然，令方方面面都滿意是不可能的，許多從事于多個項目的實施的組織或企業(yè)就經(jīng)常陷于爭執(zhí)或混亂的境況中。在關(guān)鍵鏈的方法中，由任務(wù)排程給出了優(yōu)先級。排程并不給出每個任務(wù)到底花多少時間，因為在波動存在的情況下，我們不可能知道確實的數(shù)字。排程也不給出任務(wù)的精確開始時間，因為我們無法掌握其前項任務(wù)結(jié)束的精確時間。這里有一條規(guī)則：“當(dāng)你有了工作，就盡快地把它完成?！痹谄渌鼦l件均相同的情況下，各任務(wù)的優(yōu)先級依據(jù)排程中給出的開始時間而定。在排程的過程中，應(yīng)以負(fù)荷最重的資源（稱為“瓶頸”或“鼓”）的能力為指導(dǎo)，我們不必解決所有項目中所有資源的爭用問題，但對“瓶頸”的爭用問題應(yīng)格外重視。除非發(fā)生了重大的變故，我

18、們不期望經(jīng)常重排計劃，也就是說不期望優(yōu)先級經(jīng)常變化。但是，大大小小的波動是在所難免的，那么是不是只有排程和重排就夠了呢？這就是我們要談的下一個問題。跟蹤：緩沖器管理只有排程是不夠的，我們還需要建立起一套跟蹤機(jī)制，以監(jiān)控現(xiàn)實情況的影響。這就好比在你合理的安裝了“減振器”之后，你又在每個“減振器”上安裝了一個小的傳感器，從而你可以監(jiān)控哪一個部件處于損壞的邊緣，然后你就可以在整部賽車分崩離析之前把問題解決掉。我們這里的跟蹤機(jī)制稱為“緩沖器管理”。針對當(dāng)前任務(wù)進(jìn)行的狀態(tài)，我們可以監(jiān)控多少“緩沖器”已被使用，即減振能力已被耗用了多少。例如，對于圖5的排程，4周過去以后，已經(jīng)完成了4：Prog的任務(wù)，第一個2：CS也接近完成。在圖6中我們用橫桿表示已完成的工作。相對于目前的時刻，4：Prog已提前完成，然而2：CS才接近完成，因此3：Prog就落后了2周多。如果我們把整條關(guān)鍵鏈向前推進(jìn)到當(dāng)前時刻，則最后的2：CS會占去“項目緩沖器”中的兩周時間，如“項目緩沖器”中的橫桿所示。圖6緩沖器的狀態(tài)目前的關(guān)鍵鏈的延遲意味著，整個項目可能會有所延遲。幸好目前還沒有發(fā)生整個項目的延遲，而且，我們可以很容易地看到，2：CS和緊接著的3：Eng是最需要加緊的任務(wù)。從而，緩沖器為項目經(jīng)理提供了哪里是值得關(guān)注之處。緩沖器的